2012远大铝业集团供应商年会致辞演讲稿.docx

尊敬的康宝华董事长、各位供应商朋友、以及各位远大人， 大家晚上好！首先，我代表我们康宝华董事长，代表我们远大铝业集团（或谨代表我个人），感谢各位供应商合作伙伴在百忙中抽出时间来参加我们这次供应商年会，同时，也很高兴能和各位供应商朋友一起，在这个金秋送爽的收获季节里在沈阳能有这么一次小聚，祝愿各位朋友在沈阳过得愉快，也祝愿我们间的合作在此次相聚之后，能更加紧密，更加坚定。93年初的沈阳，远大铝业成立，20年后的今天，已经成为世界幕墙领军企业的远大，早已走出了沈阳，走出了中国，在自己的经营扩张版图上把全世界装了进去。这20年是短暂的，却又漫长无际，这20年是顺遂的，却又艰难无比。这20年，奋斗是他的注解，这20年，开拓是他的信念。20年间，中国以她的中国速度，让全球震惊，20年间，远大也以它的远大速度，让世界慨叹。有人说中国的20年是世界的100年，可见这20年的变化之大，发展之快。而在这变化莫测，令无数企业昙花一现的20年间，远大却始终倔强的屹立在世界的东方。孤掌难鸣，独木难支，远大能走到今天，绝不仅仅是靠着自力更生，供应商合作伙伴是我们远大企业发展壮大至今极为重要的商业资源，今年10月9日，为庆祝新厂房顺利竣工，我们举行了盛大的竣工典礼，国外来客近百名，加上政府各级领导，相关部门人员，以及我们的员工代表，齐聚在此。其实在策划这次活动的期间，得知敝司新厂房竣工，不少供应商打电话，发贺电，送花篮，表示祝贺。我一直在考虑是否要请我们的供应商一同参加，但是后来考虑可能接待不周，想想还是不要。所以还请大家谅解，并借此机会表达对他们的感谢。两年前出席一个活动的时候，杭州海外交流协会的汪会长问我这样一个问题，他说：听说你是公司副总，我倒想问问你，市场经济活动的核心是什么？我回答了很多，但是说了很多都没有让他满意。今天我把这个问题抛给大家，请谁能告诉我。这个答案只有两个字-竞争。后来我经常会想起这个简短的对话，因为可以这样说，到目前为止公司业务经历过的成功和失败都可以归结到这两个字上。作为一家定位高端和专业的电子音响制造公司，我们的竞争对手是谁？今年厂房竣工典礼期间，我和我们集团美国公司的CEO CJKA有过一次交流。他告诉我，虽然在欧美市场，看似行业里面几大品牌在竞争，其实这些品牌在中国都有代工场或者自己的工场，所以除了产品研发之外，这种的竞争主要还是背后中国工场的竞争。无论从品质，交货，价格各个层面上讲都是这样。我觉得从终端市场角度，CJKA先生一针见血的指出了我们的竞争对手。但是从制造工场的角度我还想把这个问题描述的全面一点。日本和欧美的制造商，台湾的制造商，以及本土的制造商是我们要面对的三个层次的竞争对手。05年去参观美国的NAMM展览，NAMM展会是全世界最权威的专业音响展，已经举办106届了，在这个展会上，三个层次的竞争对象同台竞技，这种层次感是非常直观的。首先是欧美和日本几大知名公司，展台规模非常宏大，推出的产品引领技术前沿；第二军团是台湾军团，他们的竞争力体现在产品性价比上；第三军团是以中国华南本土企业为代表的音响制造商。他们的展台在地下1楼，布置很简单，我看到参展人员还在那吃方便面。我认为他们到美国办一次展览非常不简单，至少让我们看到中国企业开始走出去主动参与国际市场的竞争。我们和这些竞争对手有可能在哪些方面形成竞争？我想试图从以下几个方面，结合杭州铁三角的实际情况和各位进行说明。我想说的第一点是注重品质的提升以及制造技术的提升。时代在发展，开放和透明的国际国内竞争加速了客户对产品品质要求的提升。以前日本的产品在很长时间里面都是廉价低质的代名词，在世界市场上面抬不起头。但是战后，日本的品质学泰斗 石川馨博士发起了一场空前的品质革命，很多企业经过这场革命的洗礼，凤凰涅磐，逐步凭借产品质量在国际市场打响品牌，站稳脚跟。我们应该学习日本企业对品质的执着，他们的品质第一绝对不是写在墙上的口号，而是烙在心中的行动指南。这几年我们在我们公司和日本客户的业务合作过程中，收获最大的莫过于对产品品质尽善尽美的追求以及品质管理能力。杭州公司一直在努力提高品质保证能力以及硬件能力。从品质上说，产品电器性能以及外观品质是我们产品的品质重点，我们购买了先进的基板加工设备以及成型，表面喷涂生产线。从设备能力上面保证了产品品质。目前剩下的最重大的课题，是我们要大力提升材料品质。材料的品质对我们这种专业产品的至关重要。2002年，铁三角为纪念公司成立四十周年，隆重推出ATH-W2002木质耳机。全球限量1000套，售价20000人民币以上。号称耳机业内的劳斯莱斯。对于这套产品真可以用奢华来形容。耳机外壳采用北海道樱花木做成，这种高寒地带的樱桃木曾被用来制作过南极探险队的雪橇，而且ATH-W2002用的是这种樱花木的核心部分；再说耳机外壳的油漆，采用1400年历史的Echizen “越前漆”，利用生漆（除去杂质和污垢的树液，透明度很高）纯手工打底后涂漆再研磨，然后再涂漆、研磨5次以上，最后在表面上涂了一层非常细的漆才完工。耳垫采用一家意大利公司的优质公羊皮制作，这家公司主要为劳斯莱斯提供真皮部件。其他的每一个部件无不是千挑万选，精益求精。关于这款产品，令人惊叹的远不止这些，背后的故事还有很多，在国内专业网站上面有转载有木壳耳机的故事有详尽的报导，所以有兴趣的朋友可以参考一下。我这里只是想借此说明材料的品质和工艺水平对品牌产品的影响是非常关键的。第二方面，我要讲的是交期和交货速度的问题。我们集团有一位美国的战略顾问叫DONBEEMAN，他是俄亥俄大学的工商管理教授，他有一次的给我们授课时有一句话让我印象深刻，用时间时间武器战胜一切对手。速度是对应这个充满变化和未知的时代的有效方法。时间对所有竞争个体都是公平的，时间是最重要的资源，所以在什么时候要完成什么事情应该经常被我们逆向思维，我们要经常问自己完成什么事情我可不可以比别人花更少时间。作为生产制造工场，我们关心的是样品什么时候完成，产品能否及时交货。有的时候，日本人做事情比较讲究计划性，一个产品开发计划，基本上在一年前就制定的比较周全，什么时候发广告纸，什么时候展示样品，什么时候开发布会，什么时候参加重要展览，什么时候上柜都非常明确，所以有些时候，特别是新产品开发的时候，因为前期问题，导致试产产品日程非常紧，所以希望大家能理解并大力支持。对于量产的产品，因为我们的终端客户都在日本或者欧美，所以物流周期很长，在这种情况下，不缩短供应链周期，没法准时交货是将使得我们丧失速度上的竞争力。本年度的遥控器，激光水平仪，车载音频转换器等业务就是因为材料没法满足交期等原因导致下半年订单大幅减少。对于我们的业务，大家可能还知道另外一个特点是小批量多种类。因为很多厂家在和我们合作的时候不了解我们公司的定位，不了解我们公司的实际情况，所以经常说我们公司产品数量少。客观的说，我们的业务确实有小批量多机种的特点，可能从各方面都比较难安排生产。我们这个业务特点首先是因为我们产品定位比较高端，很多产品都是专业产品而不是民用产品或者消费类产品，这类产品只面向专业人士，音响发烧友，高档场合。而普通消费类产品，特别是要求一般的基本在跑量。所以我相信给这些客户做配套的业务数量应该比较大。但是，随着市场的发展，客户需求的细分和个性化，企业如何面对？就好比穿衣服，文化大革命的时候，大家都穿草绿色的，做衣服的工场估计一个月都不用换一次生产线，但是现在大家穿衣服都讲究个性化，今天在座的很少有人穿同样的衣服吧，客户需求和市场发展到这个阶段的时候，生产工场要学会小批量多机种的对应能力。目前中国是世界制造中心，很多制造业务往中国汇集，但是如果以后中国的成本不在有优势的时候，大规模制造业往更加落后的地区转移的时候，或者客户需求细分非常厉害的时候，小批量多机种的制造能力就是冬天的棉袄，大家不知有无准备好？日本人无疑在三十年前深秋的时候早就逐步准备了这样的棉袄，结果冻了三十年，还没有冻死。2003年的时候，有一篇名为日本制造业战胜中国制造的五张王牌，其中的一张王牌就提到小批量生产的对应能力。小批量对工厂的经营管理水平是一种考验，小批量已经要求我们不能像以前那样粗放型经营管理，我们显然要正确面对小批量生产的问题。我想我们还要提升在配合服务意识以及响应速度和质量。目前因为前面提到的市场竞争激烈，很多时候研发精力投入，研发时间短等问题，会在产品前期有很多问题。产品试产阶段出现很多问题是不可避免的，有些供应商做的非常好，他们在产品试产的前，会从材料制造的角度，提出很多意见建议，前几批出现各种问题，马上组织相应人员和我们进行充分沟通解决问题，即时是量产的产品，我想出现问题的时候，我们也一定要及时沟通，在这些方面，我认为昆山乔坤公司做的非常不错。他们的张云龙总经理办公室写着三副字沟通，包容，舍得。难怪这几年乔坤公司在行业竞争如此激烈的情况下还保持企业高速发展，今年跻身成为全国行业百强企业。关于配合和对应，有一件事也让我印象深刻，我们做的一款精密产品，里面用到一个高纯度的铜部件，单是因为国内材料供应商铜材品质的不稳定，造成生产成品整批不良，客户的总经理上午刚刚看完产品试产顺利满意的走了，准备从上海浦东机场回国，当天下午我们把这个紧急情况第一时间告诉他后。考虑到出货日程是答应他的客户如何都要保证的。他在机场立即遥控指挥日本方面紧急搜索和采购高纯铜板材，等他到日本大阪机场后的两个小时内，高纯铜板材已经到机场，他又定了最快一班的飞机，亲自携带一块铜板飞回杭州。我们的供应商以最快速度进行了生产，而我们的生产线也是严阵以待，连续奋战两天两夜终于保证顺利出货。这件事情让我们大家都非常感动并印象深刻。下面我谈一下关于RoHS对应的问题。欧盟市场是最发达的市场，消费最理性的市场，针对日益严峻的全球化环境问题，在几年前就已经立法明确提出控制产品环境污染的RoHS指令。日本的大企业市场触角很敏锐，可谓春江水暖鸭先知。最早听说这个指令的时候，也是从我们一家知名的OEM客户那里听说的。所以我们马上进行了推行RoHS指令的准备。做这样的工作实在是非常艰难。但是我们认为做一件事情不能取决于事情的难易，而应取决于事情的价值。同样的困难摆在你和竞争对手面前的时候，往往说明机会来了。在今年新厂房搬迁完成后，很多知名的客户，包括日本先锋和松下公司对我们的环境体系给予高度评价，在这之后的两个月，他们给了我们好几款新产品，而据说这些产品原来打算在他们东南亚的工厂做的。我们感谢这几年公司相关人员以及广大供应商对我们环境方针的理解以及大力配合。似的我们在对手面临壁垒的时候体现了我们新的竞争力。我想，日本，美国等其他市场马上也和欧盟看齐，甚至在构建和谐社会进程当中的国内市场，也更加重视产品和制程的环境问题。我们一定要有这种强烈的推行RoHS工作的决心，上下游联动，巩固和提升我们在这方面的竞争力。只有这样，才能在市场要求越来越严，技术和贸易壁垒越来越多的时候，我们能做到手中有粮，心中不慌！我应该是讲了很多关于各方面的竞争力的提升的问题。之所以把成本竞争力放在最后讲，大家可以理解为这是最重要的竞争力，也是最不重要的。当以上竞争力都不具备的时候，从结果上讲，任何竞争力都是没有意义的；当以上的竞争力非常强的时候，少这样的竞争力就像一只水桶就缺这么一块板。在前面我讲到有一些有远见的本土中国企业开始走向国际市场，在美国摆展还吃方便面。这种企业现在不会对我们有威胁，但是当他们产品和展台都很漂亮，还在吃方便面的时候，我们就比较怕他们。目前华南的音响制造商当中就有一大批企业是这种类型的。所以为了大家共同的饭碗，有的时候，确实需要大家一起帮忙，齐心协力提升我们在价格上面的竞争力，这当中也当然包括我们提升内部管理，挖掘改善空间。而对于那些对我们在这方面有贡献的供应商，在铁三角未来业务发展过程中，他们当然是我们扩大业务，长期合作的业务伙伴。我想我们董事长在前面的发言中很好的阐述了我们公司的定位以及为什么这么定位，这么定位的前景如何等诸多问题。我今天花这么长时间说明以上这些，是想告诉大家我们在这样的定位下面要做什么，以及为什么要这么做。竞争是我们面临的问题，也是我们面临的机遇。这一些竞争力提升问题，我想在座各位都在考虑或者比我考虑的更加深远。这些竞争力必须要用一种无形的粘合剂进行整合，那就是我说的供应链文化。就像很多企业强调提升研发，生产，销售，管理竞争力的同时，会升华和归总到企业文化竞争力一样。我们将和客户，供应商组成一条强有力的供应链，在这个供应链业务圈里面，我们的文化氛围是-了解，沟通，互信，合作，发展。只有这样，我们才能跑得更好更快！再次感谢今天出席本次杭州铁三角科技有限公司供应商大会的朋友，谢谢大家！