注册会计师考试战略科目笔记【个人总结和心得,共同加油】

2018年CPA战略复习笔记目录第一章 战略与战略管理【地位较低】51、公司使命：52、公司目标：53、公司战略54、战略的功能5（1） 战略指明了企业发展方向；5（2） 战略为整合优化企业资源能力提供了依据和动力。5（3） 战略是提升企业管理效能的前提和保障。65、战略的层次66、战略管理的过程6（1） 战略分析6（2）战略选择77、战略实施78、战略变革7第二章 战略分析【主观题最常见】101、外部环境分析的基本框架102、宏观环境分析-PEST10（1）政治和法律环境（P）10（2）经济环境（E）10（3）社会文化环境（S）10（4）技术环境（T）103、产业环境分析-产品生命周期【波特】104、产业环境分析-五种竞争力分析模型【波特】124.1 潜在进入者的进入威胁124.2 替代品的替代威胁144.3 供应商/销售商的议价能力144.4 产业内现有企业的竞争状况144.5 应对五种竞争力的战略144.6 五力模型的局限性144.7 第六力-互补互助作用力。155、产业环境分析-成功关键因素156、竞争环境分析-竞争对手分析157、竞争环境分析-战略群组16（1） 具有相同战略特征的群组。16（2） 战略群组分析的作用：168、内部环境-企业资源与能力分析169、内部分析-企业价值链分析1710、内部环境分析-业务组合分析1911、内外部环境结合分析-SWOT22第三章 战略选择【最重要】23其中发展战略可以细分为如下：23（1）一体化战略概况23（2） 一体化战略的适用条件24（3） 一体化战略的优点与风险24（二）稳定战略的优点27（三）稳定战略的风险27（1）收缩战略的方式27（2） 收缩战略的困难28（1）产能计划39（2）JIT准时生产系统40（1）企业在不同发展各阶段的特征及财务战略选择41（2）经营风险与财务风险的搭配42（3）市场增加值42（4） 财务战略矩阵42（一）“防御者”的战略：利用本土优势进行防御501.“防御者”的具体作法50（二）“扩张者”战略：向海外延伸本土优势50（三）“躲闪者”战略：避开跨国公司的冲击51（四）“抗衡者”战略：在全球范围内对抗51第四章 战略实施521、纵向分工结构52（1）纵向分工结构类型52（2）纵向分工结构的管理问题-集权与分权522、横向分工结构53（1）创业型组织结构53（2）职能制组织结构53（3）事业部制组织结构54（4）M型组织结构【更多产品线】54（5）战略事业部制组织结构（SBU）54（6）矩阵组织结构55（7）H型组织结构553、横向分工结构-国际化经营企业组织结构56（1）国际战略-国际部结构56（2） 多国本土化战略-全球区域分部结构56（3）全球化战略-全球产品分部结构56（4） 跨国战略-跨国结构574、横向分工机构-协调机制【6种】575、组织结构与战略的关系586、企业文化的类型（查尔斯汉迪（Charles Handy）587、企业文化与企业创造价值59（1）文化为企业创造价值的途径：59（2）文化、惯性与不良绩效59（3） 文化成为维护竞争优势源泉的条件（杰伊巴尼（Barney J.B.）598、战略稳定性与文化适应性的关系609、战略失效6110、战略控制61（1） 战略控制系统61（2）战略控制方法（四种）61（3）战略决策和实施过程中权力的运用62对待矛盾与冲突的行为模式62第五章 风险与风险管理641、风险概述642、风险偏好于风险承受度653、全面风险管理理念654、风险管理的基本流程66（1） 收集初始信息66（2） 进行风险评估：665、风险管理策略666、风险管理工具677、风险度量688、风险管理有效性标准的原则699、风险管理的组织体系7010、风险理财7011、损失事件管理7112、风险理财小结7113、风险管理技术72（1）头脑风暴法72（2）德尔菲法72（3）失效模式影响和危害度分析法（FMECA）73（4）流程图分析法73（5）马尔科夫分析法（Markov Analysis）73（6） 风险评估图法73（7）情景分析法74（8）敏感分析法74（9） 事件树分析法74（10）决策树法75（11） 统计推论法7514、风险管理的成本与效益76（1）风险管理的成本（分为以风险为基点的分类和以风险管理为基础的分类）76（2）风险管理的效益76（3）成本效益之间的管理7715、风险管理的文化77第六章 风险管理框架下的内部控制78（1） 资金活动需要关注的主要风险82（2）内部控制要求和措施823、运营活动82第七章 管理信息系统的应用871、15年新增加的内容872、管理信息的特征：873、管理信息的分类874、管理信息系统的特点88（1）面向管理决策的系统；88（2）综合性的系统。88（3）人机相互作用的系统。88（4）现代管理方法与手段相结合的系统。88（5）多学科交叉的边缘科学。885、管理信息系统的结构层次机构886、管理信息系统的结构功能结构887、管理信息系统的结构技术结构89（1）软件结构：各种软件系统及软件模块。89（2）硬件结构：系统的硬件组成部分、物理性能及连接方式。898、信息系统与组织管理899、信息系统与流程管理9010、信息系统与组织决策9011、信息系统与组织战略91真题TIPS92第一章 战略与战略管理【地位较低】1、公司使命：一般包括三个方面的内容：公司目的【存在理由，如盈利非盈利】、公司宗旨【即经营范围】、经营哲学【价值观】。2、公司目标：（1）公司目标是公司使命的具体化；（2）公司目标是一个体系；（3）目标体系的建立需要所有管理者的参与。分为财务目标体系和战略目标体系。战略目标体系 足够的市场份额 在产品质量、客户服务或产品革新等方面压倒竞争对手 提高公司在客户中的声誉 在国际市场上建立更强大的立足点 技术上的领导地位 持久的竞争优势 3、公司战略（1） 传统战略概念：迈克尔波特。计划性、全局性和长期性。（2） 现代战略概念：亨利明茨伯格。应变性、竞争性和风险性。（3） 综合概况的战略概念：汤姆森（Tomson S.）。战略既是预先性的，又是反应性的。4、战略的功能（1） 战略指明了企业发展方向；（2） 战略为整合优化企业资源能力提供了依据和动力。（3） 战略是提升企业管理效能的前提和保障。5、战略的层次（1） 总体战略（2） 业务单元战略。对于一家单业务公司来说，总体战略和业务单位战略只有一个，即合二为一；只有对业务多元化的公司来说，总体战略和业务单位战略的区分才有意义。（3） 职能战略6、战略管理的过程（1） 战略分析（2）战略选择l 战略制定的方法包括自上而下、自下而上以及上下结合。三种方法的主要区别在于战略制定中对集权与分权程度的把握。在制定战略过程中，可供选择的方案越多越好。l 可选战略评估标准标准主要内容适宜性标准 考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服了劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度，是否有助于企业实现目标可接受性标准考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受。 实际上并不存在最佳的、符合各方利益相关者的统一标准 可行性标准 对战略的评估最终落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上l 最终战略的选择方法：根据企业目标选择战略；提交上级管理部门审批；聘请外部机构。7、战略实施战略管理是一个循环过程，而不是一次性工作。8、战略变革（1）含义传统观念：战略变革是一次性的、大规模的变革，不经常发生。现代观念：一种连续变化的过程，一个战略变革往往带来其他变革的需要。（2） 分类渐进性变革的特点革命性变革的特点在企业生命周期中常常发生；稳定地推进变化；影响企业体系的某些部分在企业生命周期中不常发生；全面转化；影响整个企业体系（3） 战略变革发展阶段连续阶段渐进阶段不断改变阶段全面阶段制定的战略基本上没有发生大的变化，仅有一些小的修正战略发生缓慢的变化。这种变化可能是零打碎敲性的，也可能是系统性的 战略变化呈现无方向或无重心的特点企业战略是在一个较短的时间内、发生革命性或转化性的变化如果渐进阶段落在了环境变化的后面，企业可能适应不了环境，结果不得不进行革命性的战略变革。（4） 战略变革的种类技术变革；产品和服务变革；结构和体系变革；人员变革。（5） 战略变革的时机选择l 提前性变革：这是一种正确的变革时机选择。及时地进行提前性变革的企业是最具有生命力的企业。l 反应性变革：企业已经为过迟变革付出了一定的代价。l 危机性变革：企业已经存在根本性的危机，再不进行战略变革，企业将面临倒闭和破产。危机性变革是一种被迫的变革，企业往往付出较大的代价才能取得变革的成效。（6） 战略变革的模式：取决于变革的性质管理层作用，分为计划、迫使、协调、接受。变革的性质渐变性革命性管理层的作用主动 协调计划被动 接受迫使（7）战略变革的主要任务调整企业理念；企业战略重新定位；企业组织结构重新设计。（8） 战略变革的实现l 需要从变革的支持者、抵制者两个方面入手做好工作，克服变革的阻力l 对于支持者，应当指定一个变革代理人，该变革代理人必须赢得关键部门管理层的支持，变革代理人应督促管理人员立即行动起来并给予后者必要的支持。l 对于抵制者【变革阻力】，可以采取如下三种措施：控制变革的节奏；控制变革的范围；注重变革的管理方式【鼓励冲突领域的对话是有效控制抵制的方法；管理层为员工提供针对新技能和系统应用的学习课程可减少他们对变革的抵制情绪；鼓励个人参与也是减少抵制情绪的方法。对话、学习、鼓励个人参与。第二章 战略分析【主观题最常见】1、外部环境分析的基本框架注意产业环境分析包括五力模型、产品生命周期、关键成功因素【针对产业的】。2、宏观环境分析-PEST（1）政治和法律环境（P）特点是具有不可预测性、直接性、不可逆转性。（2）经济环境（E）包括宏观经济政策，注意与政治法律环境的区别。宏观经济政策更偏向经济如税收、分配、价格政策等。（3）社会文化环境（S）（4）技术环境（T）3、产业环境分析-产品生命周期【波特】（1）产业发展可分为四个阶段，导入期、成长期、成熟期、衰退期。是以产业销售额增长率曲线的拐点来划分的。（2）产业四个阶段的不同特点阶段导入期成长期成熟期衰退期主要标志销量节节攀升挑衅性价格竞争顾客特点用户很少，只有高收入者会尝试销售群扩大消费者接受参差不齐的质量新客户减少，依靠老客户重复购买市场饱和品牌间选购非常精明的买主，对性价比要求高产品特点质量低劣，可靠性差设计新颖产品类型、特点、性能和目标市场在不断发展变化优良的质量产品在技术和性能方面有较大差异产品逐步标准化，差异不明显，技术和质量改进缓慢。产品差别小质量出现问题。市场营销广告费用大营销成本高销量小广告费较高每单位销售收入分担的广告费在下降生产能力产能过剩，生产成本高。生产能力不足，需要向大批量生产转换，并建立大宗分销渠道。生产稳定，局部生产能力过剩。产能严重过剩，只有大批量生产并有自己销售渠道的企业才具有竞争力。总体战略扩大市场份额，争取成为“领头羊”；战略路径为投资于研究与开发和技术改进争取最大市场份额，并坚持到成熟期战略路径是市场营销改变价格或质量形象的好时机巩固市场份额、提高投资报酬率战略路径是提高效率，降低成本防御，获取最后的现金流；如果缺乏成本优势，就采用退却战略战略路径是控制成本，维持正的现金流量竞争特点很少的竞争对手竞争者涌入开始争夺人才和资源出现兼并和意外事件任何竞争者想要扩大市场份额，都会遇到对手的顽强抵抗，并引发价格竞争有些竞争者先于产品退出市场经营风险高风险涉及研发是否成功、产品是否被顾客接受、能否规模生产、能否取得相应市场份额总体风险有所降低。产品不确定性减低，市场不确定增加。涉及产品市场份额及该份额能否保持到成熟期中等风险水平。涉及是稳定的销售额可以持续多长时间，以及总盈利水平的高低经营风险进一步降低。主要的悬念是什么时间产品将完全退出市场毛利与净利高价格高毛利低净利价格弹性小产品价格最高单位产品净利润最高产品价格开始下降，毛利率和净利润率都下降，利润空间适中。现金流量变得比较容易预测价格差异缩小低价格、低毛利价格下降在衰退后期，价格可能上扬4、产业环境分析-五种竞争力分析模型【波特】（1）在每一个产业中都存在五种基本竞争力量，即潜在进入者、替代品、购买者、供应者与现有竞争者间的抗衡。这五种力量共同决定产业竞争的强度以及产业利润率。4.1 潜在进入者的进入威胁（1）威胁来源于两个方面：市场份额的瓜分；市场集中度的减少激发现企业的竞争。（2）进入威胁取决于进入障碍。两者反相关。进入障碍分为结构性障碍【客观障碍】与行为障碍【主观反抗】。（3）结构性障碍：规模经济、关键资源的控制、现有企业的市场优势。波特贝恩规模经济规模经济资金需求转换成本分销渠道其他优势现有企业对关键资源的控制产品差异【品牌优势】政府政策现有企业的市场优势学习曲线属于三者当中的“关键资源控制”（4） 规模经济曲线VS学习曲线规模经济曲线：固定成本的存在导致，规模越大单位成本越低。处于最小有效规模（MES）或者超过最小有效规模经营的老企业对于较小的新进入者就有成本优势，从而构成进入障碍。学习【经验】曲线：累计生产量增加时，由于经验和专有技术的积累所带来的产品单位成本的下降。规模经济学习经济当经济活动处于一个比较大的规模时，能够以比较低的单位成本进行生产由于积累经验而导致的单位成本的减少学习经济很小的情况下，规模经济也可能是很大的，这在简单资本密集型的生产中通常能够产生规模经济很小时，学习经济也可以是很大的，这存在于诸如计算机软件开发等复杂的劳动密集型产业中。（5）行为性障碍【战略性障碍】l 现有企业对进入者实施报复手段所形成的进入障碍。l 主要两种手段：限制进入定价、进入对方领域。4.2 替代品的替代威胁 （1）分为直接替代品【中国移动和联通之间】和间接替代品【移动和微信之间】（2）能否被替代取决于“性能-价格比”（3）替代品威胁不一定会使老产品消失，几种替代品长期共存也是很常见的情况。4.3 供应商/销售商的议价能力（1）买方/卖方业务量大小及集中程度。（2）产品差异化资产专用性的程度（3）一体化的程度（4）信息掌握的程度。4.4 产业内现有企业的竞争状况现有企业竞争激烈的几种情况：产业发展缓慢、产业生产过剩、产业内企业众多、产品同质、进入障碍低退出障碍低。4.5 应对五种竞争力的战略（1） 进行自我定位利用成本优势或者差异优势将自己与五力隔绝。【适应】（2） 识别细分市场中五力影响力小的市场。【回避】（3） 改变五力，通过战略联盟、阻绝战略等方式。【应对】4.6 五力模型的局限性（1） 静态的，与实际不符。（2） 不适用于非营利企业。（3） 对竞争力要素的考虑不够全面。（4） 过于理想。（5） 假设能够获得整个行业的信息，但这一假设现实并不存在。（6） 忽视了企业之间合作长期合作关系减轻威胁的可能性。4.7 第六力-互补互助作用力。大卫亚非（David Yoffie）提出。可采取的额策略包括控制互补品、捆绑式经营或交叉补贴销售等。5、产业环境分析-成功关键因素（1） 常见的成功关键因素可能与技术相关、制造相关、分销相关、市场营销相关、技能相关或其他相关。（2） 成功关键因素随着行业的不同而不同。特定行业中，极少有超过三四个成功关键因素的。6、竞争环境分析-竞争对手分析（1） 竞争对手分析包括四个方面：即竞争对手的现行战略、未来目标、假设和潜在能力。（2） 了解竞争对手的现状是为了揭示竞争对手正在做什么、能够做什么。（3） 了解竞争对手未来目标是为了在市场中找到既能达到目的又不威胁竞争对手的位置。（4） 了解竞争对手的假设是为了发现其存在的偏见和盲点。（5） 了解竞争对手的能力包括其核心能力、成长能力、快速反应能力、适应变化能力、持久力。（6） 快速反应能力的影响因素：自由现金储备、留存借贷能力、厂房设备余力、定型尚未推出的新产品。（7） 持久力的影响因素：现金储备；财务目标上的长远眼光、较少受股票市场的压力、管理理人员的协调统一 7、竞争环境分析-战略群组 （1） 具有相同战略特征的群组。（2） 战略群组分析的作用：l 了解竞争状况、发现远处与近处的竞争者。l 有助于了解群组之间的移动障碍。l 有助于了解群组内竞争的主要着眼点。l 利用战略群组图预测市场变化或发现市场机会。如蓝海战略。8、内部环境-企业资源与能力分析（1） 企业资源可以分为：有型资源、无形资源以及人力资源。有型资源一般反应在资产负债表中，但其所记录的价值不能完全反应所具有的的全部战略价值。而无形资源有相当一部分游离于资产负债表之外。（2） 决定企业竞争优势的企业资源的判断标准【三个】：稀缺性、持久性、不可替代性、不可模仿性。其中不可模仿性的形式主要有物理上独特的资源【特殊地理位子】、具有路径依赖性的资源【需长期积累】、具有因果含糊性性的资源【企业文化】、具有经济制约的资源【如市场容量有限】。（3） 企业能力源于对企业资源的整合。包括研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力、组织管理能力。一个公司不可能只有一种竞争能力，但很少同时具有多种核心能力。（4） 企业核心能力的辨识标准【问自己三个问题】：是否对顾客有价值；相比于竞争对手是否有优势；是否很难被模仿和复制。（5） 企业核心能力的辨识方法：功能分析、资源分析、过程系统分析。识别方法主要特点功能分析最常用的方法，但可能只能识别出具有特定功能的核心能力。资源分析分析实物资源比较容易，分析无形资源则比较困难。过程系统分析本身比较复杂。 企业通常还是会使用过程系统分析这种方式来识别核心能力（6）企业核心能力的评价方法：企业自我评价、产业内部比较、基准分析、成本驱动力和作业成本法、收集竞争对手信息。其中基准分析所选择的基准包括如下类型，越来越多的企业选择过程或活动基准进行分析：类型应用 内部基准企业内部不同地理区域的部门之间互为基准进行学习与比较。竞争性基准直接以竞争对手为基准进行比较 过程或活动基准以具有类似核心经营的企业为基准进行比较，但是二者之间的产品和服务不存在直接竞争的关系。这类基准分析的目的在于找出企业做得最突出的方面。一般基准以具有相同业务功能的企业为基准进行比较顾客基准以顾客的预期为基准进行比较（7）企业核心能力与成功关键因素的关系成功关键因素是产业特征不针对特定企业；拥有成功关键因素是获得竞争优势【核心能力】的必要条件，而不是充分条件。成功关键因素是该产业内企业成功所必备的，但也可能是特定公司所具备的独特能力。9、内部分析-企业价值链分析（1）波特将企业的经营活动分为基本活动和支持活动，5+4。（2） 基本活动即企业的基本增值活动。其中内部后勤是指进货物流【原材料的入库、盘存、退货等】；外部后勤是指出货物流【产品入库、接受订单、送货】（3） 支持活动，用于支持基本活动及相互支持的辅助活动。其中基础设施是指企业的组织结构、惯例、控制系统以及企业文化等，基础设施是不包括厂房、设备等固定资产的，主要是站在管理的角度，涉及管理的基础设施。而采购管理范围广泛，聘请的咨询公司为企业进行广告策划、市场预测、管理信息系统设计、法律咨询。（4） 价值链的确定：定义价值链活动需要将经济特征或技术效果可分离的活动分解出来，具体的分离原则是：具有不同的经济性；对产品差异化产生很大的潜在影响；在成本中比例很大或所占比例在上升。（5） 价值活动的联系不仅存在于企业价值链内部，而且存在于企业与企业的价值链之间。 （6） 价值链分析是对企业的能力进行考察，这种能力来源于独立的产品或服务。而业务组合分析是将企业的资源能力作为一个整体来考量。10、内部环境分析-业务组合分析（1）市场引力与企业实力共同影响产品结构。市场引力，包括市场增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等，其中市场增长率是最重要的；企业实力，包括包括企业市场占有率，以及技术、设备、资金利用能力等，中企业市场占有率是最重要的。因此构成了纵坐标为“市场增长率”，以10%作为增长率高、低的分水线；横坐标为“相对市场占有率”，是相对于市场上最大竞争对手的市场份额，以1作为高低的分水线。（2）明星业务【1项】l 需要进行大量的投资以扩大市场规模、提高市场占有率【发展战略】。l 事宜采取事业部制并由熟悉生产技术及销售的经营者负责。（3）问题业务【3项】l 问题业务的现金流是最差的，一方面市场增长率快需要进行大量投资，另一方面相对市场占有率低能够生成的现金很少。l 问题业务需要采取选择性投资战略：对于可能成为明星业务的重点投资【发展战略】；对于没有发展前途的问题业务则采取【收割战略】短期内最大限度获得现金；对于无力可图的问题业务则采取【放弃战略】即撤销某些业务。l 最好是采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力、敢于冒风险、有才干的人负责。（4） 现金牛业务【2项】l 现金牛业务通常采取【收割战略】，设备投资尽量压缩短时间获取最大现金。如果市场增长率仍有所增长，可以采取【维持战略】，保持现有的市场占有率。l 适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。（5）瘦狗业务【2项】没有发展前途的就【收割战略】；无力可图的就【放弃战略】适用的业务 对策 主要特点 可以成为“明星” 业务的“问题”类业务 发展 以提高经营单位的相对市场占有率为目标，甚至不惜放弃短期收益 较大的“现金牛”业务 保持 投资维持现状，目标是保持业务单位现有的市场占有率 处境不佳的“现金牛”类业务；没有发展前途的“问题”和“瘦狗”类业务 收割 为了获得短期收益，在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入 无利可图的“瘦狗”类和“问题”类业务 放弃 清理和撤销某些业务，减轻负担，以便将有限的资源用于效益较高的业务 （6）波士顿矩阵的局限性l 获取市场增长率及相对市场占有率较为困难l 模型过于简单，指标单一、划分过粗。【通用矩阵弥补】l 暗含假设：市场份额与投资回报成正比。有时该种假设并不准确。l 暗含假设：资金是企业主要资源。有时技术等资源同样重要。l 矩阵在具体运用中会遇到很多问题，如文化变革等。（7）波士顿矩阵的弥补-通用矩阵l 区别【改进】有两个，一个是增加了中间等级；二是用综合指标来体现“产业吸引力”与“竞争地位”。l 圆圈面积的大小代表产业规模，圈中扇形部分（画线部分），表示所占有的市场占有率。l 通用矩阵的运用如下：绿色部分增长发展、黄色部分维持或有选择的发展、红色部分停止转移撤退。l 通用矩阵也有其局限性：一个是划分较细、方法繁杂；二是采用综合指标会导致因指标权重分配的不准确而带来偏差。11、内外部环境结合分析-SWOT（1）SWOT分析中最核心的部分是评价企业的优势和劣势、判断企业所面临的机会和威胁并做出决策，（2） 如果存在“优势+机会”SO,应采取增长型战略。如开发市场、增长产量等。（3） 如果存在“优势+威胁”ST，应当采取多种经营战略，利用自己的优势在多样化经营上寻找到长期发展的机会。（4） 如果存在“劣势+机会”WO，应当采取扭转型战略，利用环境机会扭转劣势。（5） 如果存在“劣势+威胁”WT，应当采取防御型战略，通过业务调整，设法避开威胁和清除劣势。第三章 战略选择【最重要】1、战略选择图谱其中发展战略可以细分为如下：2、公司战略-发展战略-一体化战略（1）一体化战略概况其中横向一体化的依据是规模经济原理；纵向一体化的依据是产业价值链原理。（2） 一体化战略的适用条件纵向一体化：前向一体化战略主要适用条件 后向一体化战略主要适用条件企业现有销售商的销售成本较高或者可靠性较差；企业所在产业的增长潜力较大； 企业具备前向一体化所需的资金、人力资源等； 销售环节的利润率较高。 企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较差； 企业所在产业的增长潜力较大； 企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等； 供应环节的利润率较高。 横向一体化：企业所在产业竞争较为激烈；企业所在产业的规模经济较为显著； 企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得一定的垄断地位；企业所在产业的增长潜力较大； 企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等。 （3） 一体化战略的优点与风险纵向一体化：优点是节约上下游交易成本、控制稀缺资源、保障关键投入的质量或获得新的客户。风险是内部管理成本增加、不熟悉新业务领域、涉及的投资数额较大且资产专用性较强，增加退出成本。横向一体化：优点是减少竞争压力、实现规模经济。3、公司战略-发展战略-密集型战略（1）密集型战略概况研究企业密集型战略的基本框架，是安索夫（Ansoff H.I.）的“产品市场战略组合”矩阵【安索夫矩阵】。（2） 市场渗透战略它的目标是通过各种方法来增加产品的使用频率适用情形：当整个市场正在增长，或可能产生增长时；决定将利益局限在现有产品或市场领域；如果其他企业由于各种原因离开了市场，市场渗透战略可能是比较容易成功的；企业拥有强大的市场地位，并且能够利用经验和能力来获得强有力的独特竞争优势，那么向新市场渗透是比较容易的；市场渗透战略对应的风险较低、高级管理者参与度较高，且需要的投资相对较低的时候，市场渗透策略也会比较适用。（3） 市场开发战略适用情形：存在未开发或未饱和的市场；可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道；企业在现有经营领域十分成功；企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源；企业存在过剩的生产能力；企业的主业属于正在迅速全球化的产业。（4） 产品开发战略这种战略可以延长产品的寿命周期，提高产品的差异化程度，满足市场新的需求。适用情形：企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度；属于高新技术产业；企业所在产业正处于高速增长阶段；企业具有较强的研究与开发能力；主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品。4、公司战略-发展战略-多元化战略多元化战略的类别及适用情形：目的 适用 相关多元化 获取融合优势。 企业在原产业或市场内具有较強的竞争优势，而该产业或市场成长性或吸引力逐渐下降时 非相关多元化 获得新的利润增长点，规避产业或市场的发展风险。 当前产业或市场缺乏吸引力，而企业也不具备较强的能力和技能转向相关产品或市场 多元化战略的优点：分散风险；能更容易获得融资；获得新的增长点；利用未被充分利用的资源；运用盈余资金；获得资金或其他财务利益，例如累计税项亏损；运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进入另一个产业或市场，而在另一个产业或市场中要取得成功，企业形象和声誉是至关重要的。多元化战略的风险：来自原有经营产业的风险（企业资源总是有限的，多元化经营往往意味着原有经营的产业要受到削弱。）；市场整体风险（市场经济中的广泛相互关联性决定了多元化经营的各产业仍面临共同的风险。在宏观力量的冲击之下，企业多元化经营的资源分散反而加大了风险。）；产业进入风险；产业退出风险；内部经营整合风险。5、公司战略-稳定战略（1） 适用情形适用于对战略期环境的预测变化不大，而企业在前期经营相当成功的企业。（2）优点（二）稳定战略的优点 （1）采用这种战略的风险比较小，企业可以充分利用原有生产经营领域中的各种资源； （2）减少开发新产品和新市场所必需的巨大资金投入和开发风险； （3）避免资源重新配置和组合的成本； （4）防止由于发展过快、过急造成的失衡状态。（三）稳定战略的风险 （1）一旦企业外部环境发生较大变动，企业战略目标、外部环境、企业实力三者之间就会失去平衡，将会使企业陷入困境； （2）稳定战略容易使企业减弱风险意识，甚至会形成惧怕风险、回避风险的企业文化，降低企业对风险的敏感性和适应性。6、公司战略-收缩战略是在那些没有发展或者发展潜力很渺茫的企业应该采取的战略。（1）收缩战略的方式l 紧缩与集中战略：往往集中于短期效益，主要涉及采取补救措施制止利润下滑，以期立即产生效l 转向战略：重新定位或调整现有的产品和服务；调整营销策略，在价格、广告、渠道等环节推出新的举措。【例如扩大某种现有业务的比例等】l 放弃战略涉及企业（或子公司）产权的变更，与前面两种战略相比，是比较彻底的撤退方式。放弃战略的类型包括特许经营、分包、卖断、管理层与杠杆收购、拆产为股/分拆、资产互换与战略贸易。（2） 收缩战略的困难对企业或业务状况的判断：缩战略决策效果如何，取决于对公司或业务状况判断的准确程度，而这又是一项难度很大的工作。 其次是退出障碍：类型 主要内容固定资产的专用性程度当资产涉及具体业务或地点的专用性程度较高时，就会使其清算价值低，或者转移及转换成本高，从而难以退出现有产业 退出成本退出成本包括劳工协议、重新安置的成本、备件维修能力等。如果这些成本过高，会加大退出障碍 内部战略联系企业内某经营单位与公司其他单位在市场形象、市场营销能力、利用金融市场及设施共用等方面的内部相互联系，这些因素使公司认为留在该产业中具有战略重要性 感情障碍退出战略会引发一些管理人员和职工的抵触情绪，因为企业的退出往往使这些人员的利益受到伤害 政府与社会约束政府考虑到失业问题和对地区经济的影响，有时会出面反对或劝阻企业轻易退出的决策 7、战略发展的途径在实施发展战略一般可以采用三种途径，即外部发展（并购）、内部发展（新建）与战略联盟。（1）并购的动机（2） 并购失败的原因（3）内部发展的缺点与购买市场中现有的企业相比，在市场上增加了竞争者，这可能会激化某一市场内的竞争；企业并不能接触到另一知名企业的知识及系统，可能会更具风险；从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应；当市场发展得非常快时，内部发展会显得过于缓慢；可能会对进入新市场产生非常高的障碍。（4）内部发展战略的应用条件产业处于不均衡状况，结构性障碍还没有完全建立起来。产业内现有企业的行为性障碍容易被制约。企业有能力克服结构性壁垒与行为性障碍，或者企业克服障碍的代价小于企业进入后的收益。（5）战略联盟战略联盟是介于企业与市场之间的一种“中间组织”。战略联盟的形成模糊了企业和市场之间的具体界限。与并购方式相比，战略联盟的方式不需要进行企业的整合，可以降低协调成本。战略联盟可以分为两大类：股权式战略联盟与契约式战略联盟。股权式战略联盟有利于扩展资金实力，增强双方的信任感和责任感，因而更利于长久合作，不足之处是灵活性差。契约式联盟具有较好的灵活性，但也有一些先天不足，如企业对联盟的控制能力差、松散的组织缺乏稳定性和长远利益、联盟内成员之间的沟通不充分、组织效率低下等。战略联盟但细分可以分为合资企业、相互持股投资及功能性协议。从股权参与和契约联结的方式角度来看 （1）合资企业 （2）相互持股投资 （3）功能性协议 技术交流协议 合作研究开发协议 生产营销协议 产业协调协议 战略联盟的管控一般通过两种方式：订立协议或建立合作信任的联盟关系。企业战略联盟形成的动因：（1）促进技术创新。（2）避免经营风险。（3）避免或减少竞争。（4）实现资源互补。（5）开拓新的市场。（6）降低协调成本。联盟企业之间的协作关系主要表现为：相互往来的平等性。合作关系的长期性。整体利益的互补性。组织形式的开放性。8、业务单元战略-概况（1）业务单位战略，也称竞争战略（2）波特归纳总结的三种基本战略主要包括：成本领先战略（cost leadership strategy）；差异化战略（differentiation strategy）；集中化战略（focus strategy）。（3）三种基本战略中成本领先战略和差异化战略是基本战略的基础，它们是一对“对偶”的战略，而集中化战略不过是将这两种战略运用在一个特定的细分市场而已。9、业务单元战略成本领先战略（1） 成本领先战略并不意味着仅仅获得短期成本优势，它是一个“可持续成本领先”的概念，即企业通过其低成本地位来获得持久的竞争优势。（2） 成本领先战略的实施条件：市场条件【4个条件】：较高的价格弹性，存在大量的价格敏感用户；标准化的产品，产品难以实现差异化；购买者不太关注品牌；价格竞争是市场竞争的主要手段，消费者的转换成本较低。资源能力【7个条件】：在规模经济显著的产业中建立生产设备来实现规模经济；降低各种要素成本；提高生产率；改进产品工艺设计；提高生产能力利用程度；选择适宜的交易组织形式；重点集聚，企业集中力量针对某一经营领域，可能会比广泛地使用力量获得更多的成本效率。（3） 成本领先战略的风险：技术变化可能使过去用于降低成本的投资（如扩大规模、工艺革新等）与积累的经验一笔勾销；市场需求变化从注重价格转向注重产品的品牌形象，使得企业原有的优势变为劣势；模仿者 新进入者可以用较低的成本进行学习；（4） 成本领先战略的优势形成进入障碍；增强讨价还价能力；降低替代品的威胁；.保持领先的竞争地位。10、业务单元战略差异化战略（1） 差异化战略-是指企业向顾客提供的产品和服务在产业范围内独具特色，从而带来溢价和竞争优势。（2） 差异化战略的实施条件：市场条件：顾客的需求是多样化的；产品能够充分地实现差异化；企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点。资源能力：具有强大的研发能力设计能力；具有很强的市场营销能力；具有确保激励员工创造性的激励体制、管理体制和良好的创造性文化；具有从总体上提高某项经营业务的质量、树立产品形象、保持先进技术和建立完善分销渠道的能力。（3）差异化战略的风险：企业形成产品差别化的成本过高；市场需求发生变化，购买者需要的产品差异化程度下降；竞争对手的模仿和进攻使已建立的差异缩小甚至转向。（4） 差异化战略的优势形成进入障碍；强讨价还价能力；防止替代品威胁；降低顾客敏感程度11、业务单元战略集中化战略（1）集中化战略的优势除具备成本领先战略与差异化战略的优势外，对于一些力量还不足以与实力雄厚的大公司抗衡的中小企业来说，集中战略的实施可以增强它们相对的竞争优势；即使是对于大企业来说，采用集中战略避免与竞争对手正面冲突，使企业处于一个竞争的缓冲地带。（2）集中化战略的实施条件购买者群体之间在需求上存在着差异；目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力；在目标市场上，没有其他竞争对手采用类似的战略；企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或差异化，只能选定个别细分市场。（3） 采取集中化战略的风险狭小的目标市场导致的风险，由于狭小的目标市场难以支撑必要的生产规模，所以集中战略可能带来高成本的风险；购买群体之间需求差异变小，目标市场与总体市场之间在产品或服务的需求上差别变小，企业原来赖以形成集中战略的基础也就失掉了；竞争对手的进入与竞争12、业务单元战略战略钟分析【克利夫鲍曼（Cliff Bowman）】途径1：低价低值战略，企业关注的是对价格非常敏感的细分市场，在这些细分市场中，虽然顾客认识到产品或服务的质量很低，但他们买不起或不愿买更好质量的商品。【对应集中成本领先战略】途径2：低价战略，即在降低价格的同时，努力保持产品或服务的质量不变。【对应成本领先战略】途径3：混合战略，企业可以在为顾客提供更高的认可价值的同时，获得成本优势。这与波特原来的设想有所不同。以下会同时获得两种优势：提供高质量产品的公司会增加市场份额，而这又会因规模经济而降低平均成本。高质量产品的累积经验降低成本的速度比低质量产品快；注重提高生产效率可以在高质量产品的生产过程中降低成本。【无法对应波特的理论】途径4：高值战略，以相同或略高于竞争者的价格向顾客提供高于竞争对手的顾客认可价值。【对应差异化战略】途径5：高价高值战略，则是以特别高的价格为顾客提供更高的认可价值。面对高收入消费者群体时很有效，因为产品或服务的价格本身也是消费者经济实力的象征。【对应集中差异化战略】途径6、7、8：属于失败战略，6提高了价格但并不提供价值更高的产品；7提高了价格居然还降低了价值更过分；8则是保持价格不变但同时降低顾客认可的价值，它具有一定的隐蔽性，在短期内不被那些消费层次较低的顾客所察觉，但是这种战略是不能持久的。13、业务单元战略中小企业竞争战略（1） 零散产业形成的原因三大主要原因：进入障碍低【大量涌入】或存在退出障碍【收入持平企业更希望尽量保持】；市场需求多样导致高度产品差异化；不存在规模经济或难以达到经济规模【如固定资产投入较少，而专门技能为其主要竞争优势，但专业技能无法大批量复制，难以形成规模经济；虽然在生产过程中可能存在规模经济，但由于高运输成本、高库存成本或不稳定的销售波动可能难以达到规模经济所需要的经济规模。】其他原因：政府对产业集中的限制；或者新型产业尚未形成足够的能力掌握重要市场份额。（2）零散产业的战略选择选择一：克服零散，获得成本优势克服零散具体包括三种途径：特许经营与连锁经营 可以建立起区域性的供货配送中心，克服高运输成本，减少库存，快速反映顾客的需求，并分享共同的管理经验；，通过技术创新创造规模经济；尽早发现产业趋势。 如果零散的原因是由于产业处于开发期或成长期，那么随着产业的演变可能会发生集中。选择二：增加附加价值提高产品差异化程度选择三：专门化目标集聚（3） 零散产业中要避免的战略陷阱（三个避免一个了解一个保持）14、业务单元战略蓝海战略（1） 概况：并不将竞争作为自己的标杆，而是遵循另一套完全不同的战略逻辑，即“价值创新”，开辟一个全新的、非竞争性的市场空间。红海战略蓝海战略在已经存在的市场内竞争拓展非竞争性市场空间参与竞争规避竞争争夺现有需求创造并攫取新需求遵循价值与成本互替定律打破价值与成本互替定律根据差异化或低成本的战略选择，把企业行为整合为一个体系同时追求差异化和低成本，把企业行为整合为一个体系（2）蓝海战略六原则战略制定原则各原则降低的风险因素重建市场边界搜寻的风险注重全局而非数字规划的风险超越现有需求规模的风险遵循合理的战略顺序商业模式的风险战略执行原则各原则降低的风险因素克服关键组织障碍组织的风险将战略执行建成战略的一部分管理的风险15、职能战略-市场营销战略（1）市场细分的依据地理细分：市农村、地形气候、交通运输等人口细分：包括年龄【注意与心理细分区别】、性别、收入、职业、教育水平、家庭规模、家庭生命周期阶段、宗教、种族、国籍等心理细分：生活方式、个性等心理行为细分：消费者购买动机、消费者对某种产品的使用率、消费者对品牌（或商店）的忠诚程度等。还有应用细分（存疑）（2） 市场细分的有效标志标志 含义 可测量性 各子市场的购买力能够被测量 可进入性 企业有能力进入所选的子市场 可营利性 企业进行市场细分后所选定的子市场的规模足以使企业有利可图 （3） 目标市场的选择：就是决定为多少个子市场服务。有以下三种选择：三种类型含义优点缺点（1）无差异市场营销。不考虑各子市场的特性，而只注重子市场的共性，决定只推出单一产品，运用单一的市场营销组合，力求在一定程度上适合尽可能多的顾客的需求。产品的品种、规格、款式简单，有利于标准化与大规模生产，有利于降低生产、存货、运输、研究、促销等成本费用。单一产品要以同样的方式广泛销售并受到所有购买者的欢迎，这几乎是不可能的。由于较大的子市场内的竞争异常激烈，利润越小。这种追求最大子市场的倾向叫做“多数谬误”。（2）差异市场营销。同时为几个子市场服务，设计不同的产品，并在渠道、促销和定价方面都加以相应的改变，以适应各个子市场的需要。企业的产品种类如果同时在几个子市场都占有优势，就会提高消费者对企业的信任感，进而提高重复购买率；通过多样化的渠道和多样化的产品线进行销售，总销售额增加。企业的生产成本和市场营销费用（如产品改进成本、生产成本、管理费用、存货成本、促销成本等）增加。“反市场细分”。（3）集中市场营销。集中所有力量，以一个或少数几个性质相似的子市场作为目标市场，试图在较少的子市场上占领较大的市场份额。一般是资源有限的中小企业，或者是初次进入新市场的大企业。由于顾客对象比较集中，对一个或几个特定子市场的较深的了解，而且在生产和市场营销方面实行专业化，企业可以比较容易地在这一特定市场取得有利地位。目标市场范围比较狭窄，一旦市场情况突然变坏，企业可能陷入困境。（4）市场定位目的：找出客户有哪些需要。也就是产品的市场定位。市场重新定位的情况一是竞争者推出的市场定位于本企业产品的附近，侵占了本企业品牌的部分市场，市场占有率下降；二是消费者偏好发生变化，从喜爱本企业某品牌转移到喜爱竞争对手的某品牌重新定位前需考虑因素：一是将自己的品牌定位从一个子市场转移到另一个子市场时的全部费用；二是将自己的品牌定在新位置上的收入有多少，而收入多少又取决于子市场上的购买者和竞争者情况、取决于在该子市场上销售价格能定多高等。（5）市场营销组合-4P理论1.产品策略。Product。包括产品组合策略、品牌与商标策略和产品开发策略（1）产品组合策略。指产品大类、产品项目的组合产品组合的宽度、长度、深度和关联性。宽度，是指一个企业有多少产品大类。长度，是指一个企业的产品组合中所包含的产品项目的总数。深度，是指产品大类中每种产品有多少花色、品种、规格。关联性，是指一个企业的各个产品大类在最终使用、生产条件、分销渠道等方面的密切相关程度。产品组合策略类型。第一，扩大产品组合。第二，缩减产品组合。第三，产品延伸。包括向下延伸（原高档产品，后来增加低档产品）、向上延伸（原来生产低档产品，后来增加高档产品）和双向延伸。品牌商标策略三个可采用的策略：单一的企业名称。每个产品都有不同的品牌名称。自有品牌。产品研发策略产品开发的投资风险缺乏新产品构思市场容量下降复杂的开发过程开发费用昂贵即使成功，被“模仿”的风险2.促销策略。Promotion。促销是营销组合中营销部门最具控制权的一个环节。企业将其产品或服务的特性传达给预期客户的方式被称为促销组合。促销组合由四个要素构成：l 广告促销。时间、地点、频率和形式上海外滩的大屏幕广告l 营业推广。非媒体促销手段，如试用品、折扣、礼品等l 公关宣传。宣传企业形象l 人员推销。销售代表面对面的解答3.分销策略。Place。分销策略是确定产品到达客户手上的最佳方式。分销渠道的类型（1）直接分销：产品直接从生产商到消费者。（2）间接分销：利用了中间商系统。分销渠道的评价标准（1）经济性标准（是否取得最大利润）（2）控制性标准（生产商对渠道的控制程度）（3）适应性标准（生产商能否适应环境变化的能力）4.价格策略。Price。定价是营销工具中最有力的策略。（1）产品差别定价法前提：不同市场必须具有不同的弹性，并且市场间的“渗漏”必须很小，保持市场的相对独立性。差别定价的方法：人口细分老年公交卡地点细分剧院或飞机的位置产品和版本细分软件或手机时间细分机票动态定价宾馆（2）产品上市定价法渗透定价法：低价抢占市场撇脂定价法：高价获取利润16、职能战略-研发战略研发的战略作用（体现在四个方面）1.波特的基本战略。产品创新是产品差异化的来源。 流程创新使企业能够采用成本领先战略或差异化战略。2.波特的价值链。研发被纳入价值链的支持性活动，通过提供低成本的产品或改良的差异化产品可以强化价值链。3.安索夫矩阵。研发支持四个战略象限。 可以通过产品求精来实现市场渗透战略和市场开发战略。 产品开发和产品多元化需要更显著的产品创新。4.产品的生命周期。产品研发会加速现有产品的衰退，因而需要研发来为企业提供替代产品。研发定位1.成为向市场推出新技术产品的企业。风险较大2.成为成功产品的创新模仿者。优秀的研发人员和营销部门3.成为成功产品的低成本生产者。工厂和设备的不断投资研发技术获取途径选择的依据（外部与内部的权衡）（1）如果技术进步速度缓慢、市场增长率适中，并且新的市场进入者有很大的进入障碍，则企业内部研发是最佳选择。（2）如果技术变化速度较快而市场增长缓慢，则花费大量精力进行研发会给企业带来较大风险。（3）如果技术变化速度缓慢但市场增长迅速，则通常没有足够的时间进行企业内部的研发。最佳方法是从外部企业取得独家或非独家的研发技术