管理方略与品牌谋划报告.doc

管理方略与品牌谋划报告Page 1COMMENT亚太博宇决策咨询COMMENT！每周高层 研讨理论 指导操作 解读案例 传授秘籍 2010.08.18 理念创新 家族企业如何“去家族化”？（续）：家族化管理是阻碍中国民营企业做大做强的最大因素。“去家族化”是企业走出困境的必然选择（P2）管理咨询师：张芸博（Yunbo Zhang）frigid0212126.com 絜矩，中国人力资源管理之道：“絜矩”是我国古人的人力资源管理之道，要想弄清楚什么是“絜矩”，得从另外一个故事说起（P3）人物赏鉴 西门子执行长罗旭德坚守道德成就企业：对于其他面临法律和道德危机的企业，罗旭德给予领导人的建议相当简单，就是坚守个人原则（P5）案例剖析 文化认同如何填补企业员工年龄鸿沟：企业里同时出现了60、70、80和90后四代员工，代沟问题随之产生，企业究竟该如何跨越这一代沟（P7）让薪酬福利实现“自助点餐”:S公司是一家正处于高速发展期的金融服务企业，面临着日益加剧的市场竞争和产品竞争 （P9）操作建议 如何构建企业的组织力？对于企业管理的认知与水平的提升将是未来考验企业家实力的一大指标，那么该如何构建企业的组织力呢？（P12） 如何者如何有效地管理时间？时间已成为一种有限的资源，对于领导者而言，就应该像对待土地、矿产、资金、人才一样做好时间的使用规划（P13）成效评价 千万民企选才用人自有“妙招”：一个民营企业，高薪聘请HR总监，外派高管到长江商学院深造，放手“80后”管理一个分公司（P14）企业集团的IT管理智慧：如何把本企业的内部数据与外部数据结合，把平衡记分卡、EVA等管理工具融到企业集团的管理实践中来，是CFO与CIO的战略任务（P18）道合气运 产品、企业与品牌的生命周期比较研究：通过分析产品、企业与品牌三种不同的有机系统，揭示了其不同特征，并着重描述了品牌的发展过程及阶段，阐述了品牌（P19）花小钱如何做大品牌？：不要再埋怨没钱做大传播就成不了大品牌，已经有无数的前辈们用自己的成功证明了“少花钱也能做大品牌”这一颠扑不破的真理！（P22）品牌风尚 谭鱼头的品牌攻略升（续）: 面对阑珊灯火下的攒动人群，十多年来谭鱼头品牌的成长片段，在谭鱼头董事长谭长安的脑海中一一回放（P27）提升品牌价值呼唤技术创新：最近福布斯发布全球最有价值品牌排行榜，苹果公司的品牌，以574亿美元名列前茅，成为全球最有价值的品牌（P29）【理念创新】家族企业如何“去家族化”？（续）六、杯酒释兵权法如果上述几种做法都行不通，则不妨直接采用赵匡胤“杯酒释兵权”的办法，即首先物色好各个重要岗位的替代人选，把他们安排在这些手握大权的家族成员身边当副手，待新人对工作熟悉之后，就可以把这些“老同志们”召集起来开个会，以婉转的方式劝他们离开公司，并承诺在今后若干年内仍按照原标准或原标准的50%发工资给他们，作为对他们失去工作职位的一种补偿。在老同志们离开之前，老板请他们吃餐饭，造成一种良好的气氛。企业在初创时期他们出了不少力量，对企业的发展有很大的贡献，老板们必须考虑到这一点，也请他们以后经常回公司看一看，多提一些宝贵意见。以后凡有逢年过节、或是春节放假前老板请全体员工吃饭，都要把他们叫过来一起参加。尽可能减少他们心中的伤痛感。“杯酒释兵权”必须迅速果断，从开始“杯酒劝退”到老同志们全部离开，整个过程必须在一个星期或半个月之内完成，决不可无限期拖延下去。七、源头卡住法必须掌握一个比上述所有做法都重要的原则卡住源头，杜绝新的家族成员继续进入公司。千万不要一边清理现有家族成员，一边又吸收新的家族成员入职。凡沾亲带故的家族成员，无论有什么学历、资历和特长，一律禁止进入公司工作，严格阻挡在公司大门外。只要新家族成员不再进入，原有的家族成员随着时间的流逝会越来越少。八、边缘化驱离法如果老板本人实在不好意思开口让家族成员离开，那么，可以采用“边缘化驱离法”，具体做法如下：逐渐采用外部招聘、内部提拔的办法物色家族成员们的替代者，让新人取代家族成员们所占据的重要岗位，然后，让家族成员转移到企业其它的一些非重要岗位上去，比如，可以让担任财务部经理的老板大舅子去担任仓库主管，让担任生产厂长的老板堂弟去担任车间副主任。让他们的新岗位处于一种边缘化地位。这时，家族成员们要么提出辞职，要么忍气吞声继续工作。如果辞职则马上批准，如果继续留下来工作，则让他们在新岗位上工作一段时间后，再进行第二轮边缘化处理，让他们到更低级别岗位上去，直到他们无法忍受而离开。至于更换家族成员工作岗位的原因，可以找出无数种堂而皇之的理由，这里就不用一一叙述了，各个老板都会编出圆满的理由。九、“调虎离山”法联系一下自己在企业界的朋友，把一些职务较低的家族成员安排到他们公司去工作。作为回报，可以给对方一些好处。最好是让对方主动来公司表示“希望某人到我们公司去工作，因为他的工作能力强、业务水平高、有某种专长，我们需要这样的人才。”这样让人听起来就不像是老板要把他们请出去，而是这家公司重视人才，主动聘请他们过去。采用这种调虎离山的办法，可以让家族成员高兴地离开公司。当然，这样做也会有一个弊端，这些人到了新公司后，仗着自己是老板朋友的亲戚，不会认真为新公司服务，会给新公司带来诸多的麻烦，这就需要老板开诚布公地告诉自己的朋友：“人到你那里去了之后，一切由你处置，如果不好好工作可以开除。不要给我留任何面子。”只有这样对方才会愿意接受。而一旦这些“老虎”真的被新公司开除，老板就可以耸耸肩膀对他们说：“是他们开除你的，和我没有任何关系。不过，想再回到我公司来已不可能了。”一般来讲，一个人到了新环境，失去了原来的土壤和工作氛围，大都会收敛很多，一般情况都会认真工作。在“去家族化”过程中，为了避免过大的动荡和风险，个别职务可以保留少数家族成员，比如出纳员、材料会计、技术资料管理员等。在一番猛烈的脱皮之后留一点小尾巴没有太大关系，相反还能让老板比较放心。一个1000人的企业，如果只留下两三个家族成员，他们势单力薄、孤掌难鸣，不会有太大关系。有时候，留下一点小尾巴可能比彻底铲除更为妥当。历史上的任何改革都会留一点尾巴，此举实属正常。清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良、李华刚的观点是，一个企业的家族成员如果控制在全体员工总数的0.3%之内，就属于企业可以承受的正常范围内，这个企业就不算真正的家族企业。为了不造成重大动荡，可以采用逐批替代的办法，比如，在一个中型企业中，中层以上的家族干部有24人，那么，最好的办法不要让这24个干部全部同时离开，可以采用每季度离开6个人的办法，让他们在一年之内全部离开。即便对于那些心态较好、工作勤奋、不以老板亲戚自居的家族成员，也要让他们离开，因为如果留下他们的话，那么，其他家庭成员也会拒绝离开。在“去家族化”运动中，最大困难就是老板如何能够顶着巨大心理压力向自己的亲戚们说：“请你离开公司。”这些亲戚们在企业创业之初与老板同甘苦共患难，就像红军长征的战友那样患难之交、手足兄弟，没有他们创业初期的呕心沥血，就没有企业的今天。人非草木、孰能无情。要让老板讲出“请你们走吧”决非易事。但是，如果不“杯酒释兵权”，就没有赵匡胤后来几十年的稳固江山，民企老板在这一点上应该学习赵匡胤，勇敢地把“请你们走吧”说出来。以上办法上是“革命式”办法，目标是在一年让家族成员离开公司。如果老板本人实在不想当赵匡胤，也没有任何人能够说服他，那么，不妨采用“渐进式”办法。渐进式比较缓和，目标是二至三年内让家族成员全部离开公司。下面我想讲一下“渐进式”办法：渐进式办法比较简单，公司出台一项规定，从现在开始，任何人不许介绍自己亲戚进公司工作，包括老板本人在内，而凡是以前已经进入公司的员工亲戚，则可以继续留用。从此以后，老板的所有亲戚朋友一律不允许入公司工作。与此同时，公司大量任用外聘干部，开始推行正规化管理制度，制度面前人人平等，对家族成员不再提升、不再重用、不再增加工资、让他们逐渐离开企业重大决策圈之外，当他们有一种权力边缘化感，让他们逐渐主动提出辞职。随着岁月的流逝，老板的亲戚们会逐渐流失，只要在没有新家族成员进入，现有家族成员会越来越少，比如，有人想去读书深造，有人想去做生意，有人想自我发展，有人则感觉自己应该退休了。二至三年过去，现有家族成员或许70%都会主动离开公司。通过这种办法，能让老板在面子上比较好受，没有太大的压力。但是，这是一种拖泥带水的做法，企业会长时间承受家族成员的负面作用，对企业健康是一种长期摧残，在激烈竞争的年代中，或许就在这二三年时间里，采用“渐进法”的企业与采用“革命式”办法的企业之间距离就拉大了。事实上，绝大部分民企老板都很难真正下决心驱逐自己的亲戚。大部分职业经理人在去家族企业上任之前一般都会向老板提出这个问题，一般老板的回答都是“可以”。但是，当真正面对实际问题，需要采取实际行动时，老板就会立即变为“不可以”。由此可以看出，“去家族化”在中国民营企业仍然是任重而道远。（完）TOP絜矩，中国人力资源管理之道战国时著名军事家吴起爱兵如子，当时村里的一个老妪听说儿子在战场上伤口化脓，大将军吴起亲自吮脓血疗伤时，不仅没有心存感激，反而痛恨万分，悲哀地哭了起来。这是为什么呢？原来，其背后存在着一种不可抗拒的“絜矩”力量。“絜矩”是我国古人的人力资源管理之道，要想弄清楚什么是“絜矩”，得从另外一个故事说起。“术”与“道”的比较教授彼得先生因心脏病休养在家，每天中午要小憩。可他的窗外有一个小花园，一群小学生每天上学路经时，都要在那里嬉闹，拳打脚踢那里的铁皮垃圾桶，噪音让彼得先生受不了。彼得先生决心解决这个问题，有一天他拦住那群学生，说，我很喜欢听你们踢铁桶的声音，如果你们每天都来踢，我就给你们每人每天一元钱。小学生们很高兴，踢打铁桶更加卖力。一周后，教授拦住那群学生，我的工资停发，不能再付给你们踢桶的钱了，但我还是希望你们每天都免费为我踢一阵子。学生们愤怒地拒绝了，以后放学路过此地，下意识地准备踢桶时，突然想到没有任何报酬，于是放弃了踢桶的打算，甚至连到那里嬉闹的兴趣都没有了。教授因此得以安静休息，并且琢磨出一个管理学公式：A1-10.管理界以不同的版本流传着这个故事，对其中的管理智慧津津乐道。但是我们冷静下来一想就不难发现，其中隐含的前提条件在管理实践中不可能存在。比如管理者与管理对象素不相识，除了谈判没有交流等等。而且教授的小把戏不能为“管理对象”所知，一旦被揭穿，反弹的情况更加糟糕。这种办法在微观境况中或许能够一时奏效，但也只能称之为“术”。上面提到的吴起爱兵的故事就不一样了，“絜矩之道”屡试不爽，老妪的悲哀正是因为这一点。原来，老妪的丈夫生前也是吴起麾下的士卒。吴起在魏国谋了一个高级军事将领的职位以后，带兵打仗、粮道被劫，老妪的丈夫被饿晕。吴起与士卒同甘共苦，将最后一个面饼喂给老妪的丈夫。粮道问题解决后，吴起军开始反击。老妪的丈夫感念主帅的恩德，在反击中奋勇当先，以死效命，战死于临晋之战。随后老妪的儿子被征召入军，面临更残酷的拼杀。在吴起将军率军进攻中山之前，又这样体恤老妪的儿子，儿子必然会像他父亲那样，在战场上以死效命，离战死也就不远了。想到这里，老妪明知后果而难以阻止，很为自己的无助而悲哀。台湾著名学者曾仕强先生最近在西安接受采访时指出，在管理领域，西方的术的更迭，几乎每几年就循环一次。中国企业的管理如果一切都相信西方，就会掉入术的漩涡。眼看着西方那一套走到尽头了，就要回头向我们的国学去取经，去反求诸己。我们将上面两个故事加以对比，就不难理解曾先生这番话的深意。毫无疑问，吴起爱兵让老妪悲哭背后的“絜矩”，与西方的“术”相比，具有久远的魅力。“絜矩”的人性化解读“絜矩”出自被尊为五经之一的大学，孔子的学生曾子在阐述治国平天下的典章时指出，“君子有絜矩之道”。他对管理者的谏言，微言大义，较难理解。放在人力资源管理的语境中解释，那其实是一种真情管理，属于情感激励的范畴。如果我们根据员工的人性假设去解读，就有助于拂去其历史积尘，重现其绚丽亮点。不同的人力资源管理模式往往建立在于不同的人性假设之上，西方的人力资源管理之术总是离不开性善性恶的窠臼。彼得教授的办法就是利用性恶的一面，采取的是迂回迁就方式。而吴起将军则不然，他的做法超越了性善性恶之说，认为人是理智、有感情的，需要用真情直接对话。“你对我怎么样，我就对你怎么样”，这在行为科学看来是难堪的人性，而这正是 “絜矩”的基础。因为按照这个逻辑可以得出的一个结论是：给员工什么，员工就会给你什么，给员工真情无疑能得到员工的真情回报。这就是曾子所说的“絜矩”：“上老老而民兴孝；上长长而民兴悌”。难怪吴起爱兵如子，就能换来士卒的效命了。人力资源管理之术的迂回迁就，理由是“解放”释放了人性的卑劣，现在的人越来越不好管了。其实这是一个“鸡”与“蛋”的关系，彼得教授的办法固然巧妙，而一旦小学生知道这是一种“狡黠”，肯定会举一反三地进行抵触，后来的“术”也就不好使了，并且由此形成的博弈惯性难以逆转。而“絜矩”对被管理者抱着一种尊重的态度，针对他们“我不看你怎么说，而是看你怎么做”的心态，主张管理者一定要以身作则。至少不能突破道德底线，“己所不欲，勿施于人”。具体说来就是“所恶於右，毋以交於左；所恶於左，毋以交於右”，诸如此类，从而使人们的行为合乎规矩，得到规范。如果说管理是一种借助他人合作来实现自己意愿的一种调控行为，那么积极的合作肯定不能靠强迫性行为长期维持；其特点是你对我好，我就对你好。这在我国的传统文化中叫做“士为知己者用”，所以儒家主张管理通过“絜矩”达到至善的状态，即家齐国治天下平。而“矩”并不是硬性制度的约束，要通过“絜”来实现。“絜”为条件，“矩”为效果。因而可以说管理就是絜矩，絜矩就是后来所说的管理，至少在人力资源管理中是这样。回归是一种扬弃“絜矩”是道，然而还要为一定的道服务，依循特定的道，两方面的结合才是完整的“絜矩之道”。这种内在的差异很容易被人们忽略，所以当曾子的一个学生子思把“絜矩之道”衍化为中庸之道后，人们就容易把中庸之道理解成一种平衡“术”。也就是说，人力资源管理由“术”向“絜矩之道”的回归需要进行必要的扬弃，正确处理“术”与“道”的关系。管理回归“絜矩”并非拒绝使用“术”，问题在于我们“术”中能否找出一种“道”，体现一种“道”。遗憾的是，在彼得教授的办法中，我们无法做到这一点。彼得教授的出发点有着要求安静休息的正当诉求；然而当他的智慧用在管理上时，却有欺骗的“心机”之嫌，这是在一个团队中亟需规避的做派。如果把彼得教授的办法到处乱套，那是在低估员工的智慧，恰恰容易“失道”。在彼得教授总结的公式“A1-10”里，只有当，且仅当“A0”时才成立；而对于一个对于零的行为实施管理，不是无事生非，就是在否定员工已经发生的经济活动的价值。应当承认，“术”的成功运用可以在管理中取得一些立竿见影的效果，但是不能反过来对“术”顶礼膜拜；甚至为了立竿见影，用“术”取代“道”的修炼。比如中庸里说：“不偏之谓中，不易之谓庸”；于是不偏不倚就成了一部分人的处世圭臬，在矛盾着的两方面搞折中，明哲保身。其实，进一步思考“不偏”的是什么，“不易”的又是什么才是根本。而“不偏”“不易”的应该是道。如果说中庸之道已经产生了“术”的误导，使人们得鱼忘筌，那么我们就应该回到它的源头“絜矩”上来。对“絜矩”的扬弃过程应当包括两方面的内容，一方面对“术”的使用要不断推陈出新，另一方面对“道”的践行经久弥坚。我们说吴起爱兵的故事背后有一种可贵的“絜矩之道”，并非要求管理者一定要像吴起将军那样吮脓血。以当今经济和科技的发达，可以对员工有更多层次的人性化关爱，不必搞形式主义。需要明确的是，吴起将军为士卒吮脓血，并非率性而为，与他始终倡导的军事思想和政治追求有关。比如他强调只有在国家和军队内部实现协调统一才能对外用兵，“不和于国，不可以出军；不和于军，不可以出阵；不和于阵，不可以进战；不和于战，不可以决胜。”在平时也是一样，“有道之主，将用其民，先和而造大事。”（吴子图国）这些都可以作为我们在人力资源管理中应当坚持的原则，以便保证在市场竞争中胜出。TOP【人物赏鉴】西门子执行长罗旭德坚守道德成就企业根据企业责任之声（Voices for Corporate Responsibility）最新调查发现，企业主管多怀疑其他主管没有总是遵照法律规定办事，其中每4位就有3位认为，信贷危机是源于资深主管未依法律规定办事，西门子现任执行长罗旭德（Peter Loescher）对企业领导者欠缺职业道德可能引发的危机特别有感触。2007年，西门子因为在世界各地进行贿赂和支付佣金以确保合约的丑闻让西门子面临前所未有危机，临危受命的罗旭德，主要任务便是收拾前人留下的烂摊子，西门子更为此支付13. 4亿美元的天价罚款。罗旭德说，当初西门子被控贿赂后，便尽可能在最短时间解决问题，如今不仅摆脱负面形象，更成为企业典范，还被道琼列入全球企业稳定指数。他说：“我们的评分从0分，变为100分。” 对于其他面临法律和道德危机的企业，罗旭德给予领导人的建议相当简单，就是坚守个人原则。领导人要划出清楚的道德界线、以身作则，透过比竞争对手创新而取得胜利，而非靠作弊，千万不要想“每个人都这样做，要抓也不会抓到我们”，这样的想法最危险，作为领导人无论身处顺境或逆境都必定有其坚信并遵守的核心价值。 也许有人会说，如果许多公司充斥贿赂行为，那些循规蹈矩的公司岂不是很吃亏？罗旭德认为，这样的说法只是那些不守法的企业用来合理化自己的行为，因为少数几个不道德或非法的决定而拖垮企业体的例子屡见不鲜。 他说：“很多人会说，各国风土民情不同，所应遵循的规则也不一而足，但在我看来，道德原则是种普世价值，无论在西班牙、美国、日本还是德国都是相同的，而且我发现，最成功的企业也多是最有良知的企业。”罗旭德说，西门子拥有40.2万名员工，人才库相当大，当初他接任之时，虽然因为情况特殊而需快速撤换近半数高层，但仍然能够很快的找到替补人才。他说：“我很高兴新的领导团队能导正过去的歪风，浴火重生之后的我们也变得更有竞争力。”罗旭德指出，正所谓危机就是转机，每一次的危机都可能是让公司变得更为强健的转折点，因此千万不要放弃如此千载难逢的机会。“西门子现在最大的不同就是，我们清楚知道自己所负有的社会责任。”在162年历史中，罗旭德是西门子第12位、也是首位非由内部升任的执行长。罗旭德生长于奥地利的农场区，小镇强调的价值包括勤奋工作、公平、信任和归属感。他的父亲从小教导他，成功与道德二者间不应存在冲突，只有正直做人才能享有真正的好生活。TOP【案例剖析】文化认同如何填补企业员工年龄鸿沟企业里同时出现了60、70、80和90后四代员工，代沟问题随之产生，企业究竟该如何跨越这一代沟？随着80后、90后的迅速成长，许多企业里已经出现了60、70、80以及90后员工四代同堂的局面。新生代员工的崛起无疑为企业补充了新鲜血液，然而，副产品是许多企业里在几代员工之间无形中产生了代沟，成为了企业文化一道难以逾越的障碍。年龄段间的隐形鸿沟L是某企业新上任的一位营销总监，典型的80后。L拥有在大型外资企业任职的背景，营销经验比较丰富，而且有比较先进的营销理念与理论体系。源于此，上任伊始，公司老板就让他为全体营销人员上一堂营销课。这位60后老板的用意很明显。一是想借此实际考察一下L的营销功底；二是想让他用自己最擅长的方式在员工面前做一个成功的亮相，树立威信。而少不更事的L显然没有领悟这一点。亮相开始了。L在讲台上侃侃而谈。从菲利普科特勒到迈克尔波特，从韦尔奇到张瑞敏，从绩效考核到营销创意起初，台下的员工听得很认真。然而，没过多久，会场内很快就进入了“休眠模式”。老板听了一会后，也不知道为什么出去了。秩序更乱了：窃窃私语者、闭目养神者、玩手机游戏者，不一而足。L察觉了台下的反应。他的情绪也明显受到了影响。他停顿了下来，开始向台下的员工提问他的讲课内容。第一个被提问者是一位在公司里德高望重的70后多久，会场内很快就进入了“休眠模式”。老板听了一会后，也不知道为什么出去了。秩序更乱了：窃窃私语者、闭目养神者、玩手机游戏者，不一而足。L察觉了台下的反应。他的情绪也明显受到了影响。他停顿了下来，开始向台下的员工提问他的讲课内容。第一个被提问者是一位在公司里德高望重的70后。财务总监是60后，谨言慎行。自己的手下还有几个成天叽叽喳喳的90后，宽不得也严不得。亮相的失败让L在面对非同代人时产生了不小的心理壁垒。在接下了的工作中，他不自觉地和那几个80后经理走得很近，无形之中给自己的圈子画地为牢了。财务总监是60后，谨言慎行。自己的手下还有几个成天叽叽喳喳的90后，宽不得也严不得。亮相的失败让L在面对非同代人时产生了不小的心理壁垒。在接下了的工作中，他不自觉地和那几个80后经理走得很近，无形之中给自己的圈子画地为牢了。代沟产生的缘由在企业中，我们没有必要去刻意强化代沟的概念。但是也必须正视它的存在。企业文化如水，代沟则像是稻田里的田埂，会把水条块分割，阻碍其流通与循环。最终将成为一潭死水。那么，代沟究竟是如何产生的呢？首先是自然法则。江山代有人才出，世上新人换旧人。网络时代，知识与信息都在飞速地更新。在过去，就是相差二三十岁的人之间，似乎也没有感觉到有多大的不同。而今天，这种距离被大大地缩短了。甚至已经不是以“代”为差异而是以“年”为界限了。年轻人总是最先接受新鲜事物，因而他们的思维、思想、心态、个性以及习惯也就最活跃。而年长者呢，随着阅历的丰富与实践的历练，逐步学会了老成与持重。所谓少年的人，不患其不奋迅，常患畚迅而成卤莽，故当抑其躁心；老成的人，不患其不持重，常患以持重而成退缩，故当振其惰气。老与少，各有其长，各有所短。如果不能够彼此地取长补短，那么代沟不仅会产生，而且会严重影响到工作及效率。其次是取代与被取代的矛盾。一转眼间，60后、70后们都发现自己已经被80后们取代了，成为了80后的下属。这种感觉是很复杂的。一方面，心理上会产生巨大的失落与不适应感。尤其在中国这样一个“面子至尊”的国度，适应起来总是需要一个漫长的心理过程。另一方面，是利益的纠葛。在企业里，被更年轻一代的人取代位置，同时也预示着权力与物资利益的下降乃至丧失。第三是缺少牢固的企业文化。从管理学上讲，代沟是一种非组织性团体行为，也就是不是以组织的标准和界限而形成的小团伙、小帮派行为。在一个企业中，但凡非组织性团体林立的，往往是因为这个企业的文化建设滞后。本应当作为主流的组织性文化没有占据统治地位，自然也就会被非组织性文化乘虚而入。企业文化填补年龄鸿沟世界上什么距离最近，是心与心之间。什么距离最远？我想还是心与心的距离。从本质上说，所谓代沟就是一种心与心的距离。代沟问题的核心不在于年龄、观念、心态、知识及个性等方面的具体差异，而在于不能有效沟通。企业跨越代沟，首先要团结在一面旗帜下。唐僧师徒四人，从年龄等各个层面看，都是一个充满了“代沟”的团队。孙悟空像那些初入职场的二十出头的年轻人，无不以为自己神通广大，藐视权威，无法无天，却不知自己怎么折腾也逃不出如来佛的手心；三十以后，被职场教育成一个现实主义者，就成了贪吃好色的猪八戒，就想着怎么样能弄些好处；年过四十，懂得了韬光养晦，一般不轻易发表意见，凡事看在眼里记在心上，负重前行，这是沙和尚的境界；过了五十，多年职场生涯磨练，早都宠辱不惊，早知日光之下无新事，一切不过如此，于是就成了唐僧。尽管师徒四人颇有“代沟”，可是，为什么却能团结成一个紧密的团队呢？这是因为他们都能够紧密地团结在“西天取经”这面统一的旗帜之下，他们的心是相通的。而企业的旗帜，无疑就是企业的核心价值观，就是企业共同的事业愿景。跨越代沟，从高层开始，从有效的沟通开始。在一个企业中，如果高层团队都是由一个年龄段的人组成，也未必是好事。反之，如果是由老中青三代人组成，则不仅可以做好人才的梯队储备，而且还可以取长补短，相得益彰。所以，面对代沟，企业必须消灭高层之间的沟通障碍。只要企业高层能够做到无缝隙交流，那么，所谓代沟问题也就迎刃而解。跨越代沟，企业要站在文化和团队建设的高度。所谓取法乎上，得其中，取法乎中二得其下。代沟问题是企业在文化建设与团队建设中遇到的一个具体问题。不见得就事论事，而是可以高屋建瓴，打包其中。著名的井冈山会师是中国革命走向成功的起点。然而，这只后来成为了中国革命和中国人民解放军火种的队伍，会师后的初期并非就是铁板一块，而是问题矛盾重重。一方面是由于当时特定的历史背景；另一方面是井冈山会师队伍的组成来自四面八方：毛泽东率领的秋收起义的部队；井冈山原有的袁文才和王佐领导的两部分被当时称之为“山大王”的地方武装；朱德、陈毅带来的八一南昌起义的部队；彭德怀和滕代运率领的平江起义的部队等。然而，以毛泽东为首的老一辈革命家硬是用他们的智慧和努力把这只参差不齐的队伍打造成为了一只真正的革命军队。我想，这段历史，是广大企业文化与团队建设的最好教材。TOP让薪酬福利实现“自助点餐”S公司是一家正处于高速发展期的金融服务企业，面临着日益加剧的市场竞争和产品竞争，知识型员工已成为企业生存与发展的核心竞争力。公司一直以来实行“岗位福利奖金”三结合的传统薪酬体系，员工个人的薪酬与福利按岗确定，奖金由月度及年度工作表现考核确定，整体薪酬分配注重一致性和普惠性。近年来，人力资源部发现这样的薪酬分配方式已经逐渐失去激励作用，员工在领取工资及奖金时反应平淡，不同年龄层、不同梯队员工的个体需求无法同时满足，员工出现了不同程度的工作倦怠和不满情绪。于是，公司开始尝试改变传统的薪酬分配方式，通过建立自助式薪酬福利体系来创新薪酬分配方式，满足员工多元化、个性化、多层次化的薪酬需求，为企业挖掘人才、留住人才、发展人才起到了关键作用。自助式的薪酬福利体系，是从“以企业为核心”转变为“以员工为核心”，将员工从“薪酬的接受人”转变为“薪酬的客户”，将公司的经济效益与员工贡献度、工作表现直接挂钩。针对不同层次的员工设计不同的薪酬方案，员工像自助点餐一样，根据自己的偏好和需求选择适合个人的薪酬福利组合模式。自助式的岗位薪酬与奖励薪酬组合传统的薪酬体系中，岗位薪酬的调整弹性很小，基本是按岗定薪；奖励薪酬则结合员工当月年度的工作绩效考核结果确定。“自助式的岗位薪酬与奖励薪酬组合”模型，通过对岗位薪酬、奖励薪酬的比例设计和适当搭配，向员工提供自助化、动态化的薪酬组合。表1是S公司业务专员岗位的“岗位薪酬与奖励薪酬组合”模型。该模型的设计体现了风险与利益成正比的指导思想：A、B、C组合的岗位薪酬系数是递减的，同时其奖励薪酬中的绩效奖金、利润分享的系数都是递增的，且风险越大，系数递增幅度也越大（由于奖励薪酬的风险和激励效应均大于岗位薪酬，因此，奖励薪酬的递增幅度大于岗位薪酬的递减幅度）。由此可见，A、B、C组合的风险与收益状况各不相同。A组合属于稳定型（适合忠于职守型的员工），B组合属于中立型（适合稳健踏实型的员工），C组合则属于风险型（适合锐意进取型的员工）。员工可以结合企业上年度经营情况与行业发展前景，预测今年的公司效益走势；同时结合自身的风险偏好与职业发展取向，确定个人的“岗位薪酬与奖励薪酬组合”。这样的薪酬组合选择，把员工的个人发展、企业效益与薪酬制度联系起来，并且直接影响着员工在接下来工作中的主观努力程度。企业也可结合自身的行业定位与企业文化，逐渐找到与其文化匹配的员工，做好人才储备。比如，以市场化发展为导向的企业，选择薪酬组合C的员工就对企业绩效影响很大，这类员工若能较好地完成个人绩效且表现优良，可重点培养成为公司的核心骨干人才，而选择组合A的员工，将通过内部竞争被自然淘汰。自助式的弹性福利计划设计“自助式弹性福利计划”，借鉴自20世纪70至80年代起源的“弹性福利计划”，最先在美国蓬勃发展，当前已经成为国际商业环境中员工福利的发展趋势。该计划通常由企业提供一份福利菜单，员工在一定金额限制内根据自己的需求和偏好自由选择组合，每一员工都有自己的“专属福利组合”。 福利项目的内容S公司设计的“自助式弹性福利”，包括核心福利和选择福利。“核心福利”即法定福利，其项目种类、金额由国家和地方相关法规确定，每个员工均能享受：“选择福利”是由员工自主选择的福利项目，在公司年度福利支出的预算范围内，根据员工需求及满意度调查结果，设计福利项目，内容涵盖员工健康、员工发展和员工生活三个方面，这些福利项目都附有价格，员工根据个人的年度福利积分和个性需求进行选择（如表2）。 福利项目的定价表2中，可直接衡量价值的福利项目，先按其实际价格定价，不能直接用货币衡量的，根据市场标准折成现值定价，然后结合公司所有员工本年度的福利积分计算情况，将这些福利项目的单价折算成相应的福利积分。折算的原则，应以保证所有员工均能享受法定性的核心福利项目为基本前提。 福利积分的确定“福利积分”，即员工本年度享受福利的金额。在控制公司年度福利成本的前提下，员工个人的福利积分根据其岗位贡献度和工作表现确定。设计时，员工的岗位贡献度大小由岗位职级体现，员工的工作表现由上年度绩效考核等级系数体现，以公司上年度员工福利支出总额占员工薪酬支出总额的比率，控制本年度福利成本（该比率可根据公司自身的人力资源规划、经营效益等进行调整）（如图1）。福利积分的设计，将员工的福利薪酬与其岗位重要性、个人工作表现联系起来，有效提高了福利对员工的激励作用，同时控制了公司的福利成本支出。 福利积分的使用1.发放与管理。福利积分于上年度绩效考核结束，本年度岗位聘任完成后，自动加入员工的本年度福利账户；试用期的员工不享受弹性福利计划，其福利积分自转正次月起计算；员工岗位或薪酬调整时，福利积分自调整的次年次月起生效。2.转让与兑现。员工在职期间，福利积分不可互相转让，不可兑换成现金；积分仅在当年内使用，未使用完的不再累积至下年度；员工因离、退休等原因正式解除劳动合同，未使用完的积分按标准（如：1元人民币分）折合成现金发放给本人，但须依法缴纳个人所得税：员工因非正常原因离职（包括开除、辞退、主动离职等），未使用完的积分不再兑现发放。3.计扣与预支。员工在个人福利积分限额内，可自由选择自己偏好的福利项目，根据其选择和享受的情况进行相应扣除：若员工使用的积分超过个人预定限额，可以从自己的税前岗位薪酬中扣除，但扣除的金额不得超过本人月岗位薪酬；也可进行预支，并在后续年度进行偿还（积分的预支必须根据相关审批流程获得批准，并与公司签订相关的补偿协议）。“自助式薪酬福利体系”的实施要点 加强雇佣双方的信息沟通“自助式薪酬福利体系”突出的特点，就是员工的参与性和自主性。因此，薪酬经理需要向不同层级的员工征求意见，了解他们的需求；薪酬体系制定后，需要向员工做好政策公布和培训沟通，使其清楚地了解该薪酬政策、模式和每一项薪酬组合的构成。 配套工作及设施的保障“自助式薪酬福利体系”的操作较为复杂，增加了薪酬管理者的工作量和工作难度。实施过程中，应将该项工作从人力资源部日常薪酬管理工作中单独分离出来，配备专人管理；如果条件允许，可开发专门的“薪酬福利管理软件”，提高实施效率。另外，由于福利积分依据员工的工作表现及岗位贡献，并将上年度的绩效考核作为重要依据，所以绩效考核工作的客观、公正极为重要，如果绩效考核工作不能有效体现员工绩效，那么福利积分的获取依据就会没有说服力，为后续工作埋下障碍。 宜采用“渐进式”的分类实施与管理作为一种全新的薪酬分配与管理理念，“自助式薪酬福利体系”尚未被广大企业和员工所了解。企业可以遵循“二八法则”，先面向公司管理人员或业务骨干，有计划、有针对性地推行这种薪酬分配方式，根据试行效果，再逐步面向全员分类分段实施，摸索规律，总结经验，逐渐体现自助式薪酬福利管理给企业和员工带来的好处。S公司“自助式薪酬福利体系”的设计仅是一个基本范例，薪酬组合构成及系数变化，福利项目的内容、结构和积分设定，须按照企业自身的实际情况，经过精确的核算和模拟运作才能最终确定。企业情况千差万别，该体系的最终模式也千变万化。如果薪酬经理能够超越薪酬的技术性管理，善于挖掘和满足员工不同层次的愿望，对薪酬体系注入更多的创新和活力元素，那在企业经营业绩和人才成长发展方面必将获得丰厚的回报，这才是薪酬福利体系制定的终极目标。TOP【操作建议】 如何构建企业的组织力呢？问：经过三十多年的发展特别是最近十年的发展，中国的企业在成熟壮大，企业家也在不断走向成熟，其中对于企业管理的认知与水平的提升将是未来考验企业家实力的一大指标，那么该如何构建企业的组织力呢？答：从1919年到1949年，从改革开放到现在，中国每十年是一个阶段。接下来这十年，我觉得创业机会最好，中国成长速度最快，这时候的企业也是雨后春笋，发展最快。这种情况下，小企业淘汰率会比较高，正规企业可能成长的更迅速。在这个过程当中，我们原来做企业是靠机遇，未来做企业肯定是靠实力，不是靠个人的能力，一定是靠团队的实力。未来企业和企业的竞争一定是商业模式的竞争，团队的竞争。领军者还是靠文化因为要想火车跑得快，还得车头带。从心态上说，你把这个企业到底当什么做？很多企业创始人，为了一个企业透支了青春、兴趣，甚至健康。我一直在思考一个问题，是把它当儿子养，还是当猪养，还是当羊养？很多人习惯把它当儿子养，把它当作自己生命的延续，甚至把它当做自己的第二次生命，鞠躬尽瘁、呕心沥血。如果把它当儿子养，自己一定会很累；当猪养就是把这个企业养大，养大卖掉；当羊养就是把它放在大自然里，自然发展，定期剪一下羊毛作为收益。所以我们的心态一定要定位好，到底是把企业当儿子养还是当猪养，还是当羊养。领袖的思维很重要企业家决定着企业生存，领袖的思维很重要，如果思维即方向错了就很可怕。企业家首先要具备战略性思维。企业家要明确自己到底要什么样的结果？公司未来发展路在何方？员工都愿意跟随你，如果方向错了，员工的执行力越强死的越快。还有一点要特别强调，真正的战略思维，当明确自己想要的结果的时候，还要懂得利用专家为我所用。老板最应该做的就是想尽一切办法找人才、找专家。当然寻找人才、寻找更好的专家为你所用，你就要有一个好的激励机制。小企业一定要有目标，大企业一定要有见解企业发展到了一定程度，老板一定要做三件事：第一、创新；第二、不断思考；第三、责任。在这个过程中，我们要弄清楚，老板到底是做什么的？当企业做大了之后，老板是做战略规划的。战略如果是空的也不行，一定要找到能执行战略的团队，所以首先就是人才。关于人才，能力是一方面，价值观也是一方面。当价值观不一致时，员工越有能力、跑的越快，偏差越大。我们的战略和方法一定要让员工想，想完之后要鼓励他这个想法，并和大家一起制定计划细则、确定时间表等等，在统一价值观的同时，也让员工能力得到充分发挥。TOP领导者如何有效地管理时间？问：有些领导工作起来常常打乱仗，忙得晕头转向，顾东顾不了西，还需要搭上不少陪家人以及休闲娱乐的时间，就这还是觉得时间不够用，有一大堆的事等着处理，常为此焦虑、失眠。不少领导抱怨：由于陷入各种繁琐的事务和应酬，感到时间不够用，精力跟不上，每天处于疲于应付的状态。上述这些状态引出领导艺术中的一个现实课题：如何运用领导工作有关原理，有效地管理和使用时间？提高工作效率？答：时间在现代社会已成为一种有限的资源，对于领导者而言，就应该像对待土地、矿产、资金、人才一样做好时间的使用规划。做时间规划，更要做领导该做的事时间在现代社会里已成为一种有限的资源，对于领导者而言，就应该像对待土地、矿产、资金、人才一样做好时间的使用规划。前苏联生物学家柳比歇夫，一生严格统计自己的时间，创造了独特的“时间统计法”，实际上就是一种时间规划。他从26岁开始，直到82岁逝世，56年如一日，天天一丝不苟地记录当天时间的支出状况。他每晚统计时间消耗，月度有小结，年底有总结，使时间的浪费降低到最低限度。有一年，他计划完成中心工作（写作、研究）和例行工作（看参考书、做笔记、写信）一共用570小时，实行结果用去了564.5小时，误差仅为1%，可见他的时间规划、时间管理已达到何等精确、科学的水平。柳比歇夫的时间统计法虽然并不复杂，但对于领导者提高时间的利用率，杜绝时间的浪费却有很好的借鉴意义。一手抓中心环节一手抓工作目标当领导者遇到的问题千头万绪，似乎难以理清时，首要的任务就是要分清轻重主次，而不是安排人手分头匆忙应付，要善于抓住那些重大的影响全局的事情，集中时间和精力加以解决。管理中有一个大家熟知的“二八定律”，即如果面对十件事情，解决了其中两件最重要的事情，往往就能收到80%的效果。也就是说，在众多工作中，真正起到主要作用的往往是20%的重要事情。因此领导工作就要抓住中心环节。在工作中，人们有急事先办的习惯，但急事不一定就是重要的事。如果总是先办急事，则最后往往是重要的事情没有时间处理，甚至会由于重要的事情没有处理好，而影响了大局。久而久之，自己成了工作的奴隶，而不是工作的主人。因此对一般的工作人员也许是急事先办，而对于领导则应分清主次，把握大局，对于不是影响全局的事情，即使是急事，也可以交给下属去处理，自己则应集中精力处理好大事，这样才能使整个组织不至于迷失方向，陷入混乱。善于用人授权激发团队能力如果领导在一定的时间里面临众多的工作任务，就要善于利用团队的力量。我们每个人单位时间的工作承载量都是有限度的，在一定的身体状况和技术条件下，我们无法无限制地提高个人单位时间的工作量。但再多的事情，如果大家一起来做，就没有不能完成的。一些领导者之所以成天忙忙碌碌，一个重要的原因就是不会用人，不善授权，事无巨细，都要亲自处理，结果自然是时间不够用。有些领导的办公室门前天天排长龙，很多人等着汇报、请示、签字令人诧异的有的人请领导审批签字只是要申请领取一支笔而已。这样的领导缺少了洒脱的气质，小到一株花草，领导都要事必躬亲，把不少时间和精力都耗在这些日常事务中，又怎么有时间和精力去思考关系全局的大事？因此，领导者必须要学会授权，不能所有的事情都大包大揽。在领导工作中，面对看似无法完成的工作任务，领导者最有效的办法就是要知人善任，善于授权。在领导者时间管理中，学会用人授权是解决时间不够用的一个有效方法。授权有一定的灵活性，授权与放权不同。授权是领导将自己职权范围内的部分权力授予下属，让下属承担自己份内的部分工作任务，是为自己找“替身”。领导者作为一个组织的管理者，他对于时间的管理与普通人对时间的节约是不同的概念，领导者管理时间包含有丰富的领导艺术，需要在工作实践中不断去探索、去总结。TOP【成效评价】民企选才用人自有“妙招”一个民营企业，高薪聘请HR总监，外派高管到长江商学院深造，放手“80后”管理一个分公司这些无不看出它对人才的重视，而冬冬食品有限公司（以下简称“冬冬”）总经理魏东辉对此觉得都没有什么特别之处。他说，我们都知道企业发展离不开人才的支撑，既然重视人才就要落到行动中，而不是喊喊口号，也可能是因为我们的企业规模小，没有太多的条框限制，所以很多事情好操作而已。选拔“一把手”钟情HR经理公司的高管有HR工作经历并不是什么新鲜事，但如果在一个不算太大的民营企业中有几位分公司的负责人都曾担任过HR总监，那么可能会引发我们的好奇心，想知道缘由。魏东辉说钟情于选有HR工作经历的人去负责一个分公司，可以算是巧合，也可以说是思考后的选择。几年前，一个分公司的总经理突然提出离职，一时之间并无合适的人选接任，即使通过猎头也需要一些时间。当时恰好刚刚完成了公司人力资源总监的招聘。自己突然萌生了一个念头：让这位即将到任的HR总监担任分公司总经理会不会合适？念头一出，马上对这位拟聘的HR总监结合总经理的岗位重新进行了匹配度的评估，更坚定了自己的想法。随即与第二天将到岗的HR总监做了沟通，并且让这位HR总监认真考虑，三天内给予答复。计划的入职时间顺延三天，如果本人不同意岗位的调换，不会影响原定的一切安排。结果第二天，这位拟聘的HR总监已到总经理岗位上班了。在他接手分公司总经理一段时间后，发现当初的决定越来越正确，并且更坚定在有HR工作经历的人才中储备与培养中高层管理者的思路。对于有HR工作经历者担当总经理的优势，魏东辉的感受是：他们能够将公司高层的决策贯彻落实下去：能够更好地调配资源和进行人岗匹配，能够快速地凝聚团队：能够策略地化解团队在发展中遇到的冲突：懂得激励与关怀下属；能够重视、体谅员工在组织战略中的作用，等等。而对于处于创业成长期的冬冬，公司不但要开拓市场，还要统一认识、贯彻政策，要让公司的每名员工都了解公司的发展目标、所处阶段、面对的挑战以及公司对他们的期望，而有HR工作经历的总经理尤其在宣导企业战略、凝聚人心时做得更优秀。在担心他们的营销能力可能不足方面，魏东辉说，优秀的HR经理肯定是关注经营的，否则他们的HR工作不一定能做好。他们已经具有优秀的营销能力或潜力，因为人力资源的工作推动本身就是在向内部营销HR服务，向外部营销企业的用人理念。先体验后入职“空降兵”平稳落地魏东辉一直把冬冬定位在处于创业期的一个小企业，公司的成长急需人才的补充，在引进外来人才时必须注重内外结合，优势互补，才会带动企业发展。与猎头合作是冬冬补充高端人才的个重要渠道，在实践中，空降的职业经理人失败的案例太多。所以，为了让“空降兵”在企业平稳落地，增加了让拟定候选人先到公司体验一段时间，然后再确认是否来公司任职这一环节。对于冬冬外聘的中高层管理人员，在双方达成共识后，在拟聘用的人选正式入司工作以前，公司会开放地欢迎候选人亲身到公司了解企业情况，这一期间没有任何职务的任命，当然也没有任何职位。公司生产的全过程、全流程均对候选人开放，不管是高管例会、市场策略、日常管理，还是一线车间、销售店面等，候选人都可以参与和了解。这样做的目的是为了让候选人亲身感受即将工作的企业的真实情况，相比口头的介绍要更直观、更有意义，企业的业务状态、管理风格、组织文化、优缺点等都一目了然。安排这样一个相互了解的过程对双方来说，都是负责任的。冬冬采取先体验后入职尝试后，大大提高了“空降兵”落地的成功率。通常新人在入职前对企业的了解一般来源于公司网站、招聘人员介绍等外部渠道，对于公司的展望和职位的认知更多地建立在公司招聘人员或经理的介绍，对自己进入公司后的各方面发展尚不了解，尤其是高管职位，在这种情况下草率入职，很容易导致失败。但可能有人会心存疑虑，如果候选人最终没有到公司工作，有些商业信息或者业务秘密就容易被人知道而流失。魏东辉说，到目前还没有这种情况发生，如果真的有这种情况发生，那么只能说自己和自己的团队在识人、管理方面能力有待提高。占位让“千里马”有所作为不管是高薪聘请HR总监还是其他中高层管理者，都是为了使企业有优秀的人才团队去支撑。因为民企本身对人才的吸引能力相对较弱，所以物质待遇对于吸引人才是必要的，人才同样也需要物质的保障才能更安心工作。因为企业小，很多方面都不完善，更要为人才创造有施展和提升个人能力的机会，人才成长了企业才会有发展。古人说：“尊贤使能，俊杰在位”。如果想让人才发挥作用，就必须给予与其才能相匹配的职位、地位、待遇，授权给他，否则就难以实现“人尽其才，才尽其用”。人才引进来，还要站好位，才能真正有所作为。管理者的站位决定了是服务员工还是服务自己。冬冬是服务型企业，在企业内部也宣导服务式领导的理念，因为领导的权力并非来自职位本身，而是来自你周围接触到的员工。管理者的成败并非取决于管理者本身的地位，关键是所服务的人群，取决于一个企业的管理氛围。如果企业能创造并维持一种和谐的环境和文化，管理者积极传承服务员工的思想，关注并激励员工发挥潜能，并通过员工的努力影响到客户，最终受益的必将是企业。冬冬的管理队伍越来越年轻化，对于颇有争议的“80后”，魏东辉并没有感受到他们身上过多的缺点。用人就是要用其所长，管理者要用心去激励、激发他们的优势、长处，而不是揪住一些劣势与缺点不放。他们这一代需要的是锻炼的机会和平台，一旦你给了他们这个平台，帮助他们找准自己的定位，他们就会想尽一切办法面对所有的困难。站位决定了行动与能力，站位对了，能力随之而来。冬冬有一个分公司总经理就是“80后”，他很有激情，心态开放，他带领的团队也很有朝气与热情，能够运用团队的智慧去开拓市场，解决难题。留住人才靠的不是约束在企业发展中，人与事你更看重哪个？魏东辉说，如果这么问，那是没有仔细思考这个问题中两个要素的因果关系，事是人来做的，要想成就事业必须有人、有团队。道理很简单，但说起来容易做起来难，而当你坚信这一点，你就要坚定地去做，不要心疼对人才培养的投入。员工水平提高，客户才会满意，公司才能得到利润，将利润再转化为对员工的再投资，就会形成一个良性循环。市场在变，客户的需求也在变，如果我们的员工跟不上变化，顾客需求就得不到满足，公司将失去客户、失去利润、甚至失去生存机会，所以我们非常鼓励员工不断学习并为他们创造机会。送高管到长江商学院学习，这在很多大企业不算什么，但像我们这样的小民营企业这样做可能会引起别人的关注，因为一般民企对人才的培养不够重视，投入也少。对于冬冬所有人员的外派培训，公司都不会有诸如延长服务期限的任何性质的协议。公司要留住员工不是靠合同、协议的约束，就算参加培训后想离开的，公司同样会尊重个人的选择，不会在培养员工投入人力、财力时顾及他有一天离职企业划算不划算。如果员工决定要离开公司，也不是用合同可以约束住的，人留心不在，对劳资双方都未尝是好事。离开的员工在公司时所做的贡献和付出，不能因他的离开而抹杀。同样，离职员工也会是企业的一个资源，人才为我所用不一定只是在公司时，未来在其他方面可能会更好地合作。导致人才流失的原因有很多，企业首先要反思自身，一定是自身还有不足之处。不能自我反思的企业也一定不会走得太远，即使一时吸引了人才也可能留不住。快乐工作 让员工看到未来魏东辉说，希望冬冬的员工每天都能快乐地工作，并能把这种快乐传递给我们的客户。而和谐团队不是一团和气，不是团队成员你行我素、有令不止，不是领导者或被领导者的迁就、迎合。要明确团队成员的“岗、责、权、利”，尊重各成员的能力发挥和个人成长，才能培育团队精神，促进相互的沟通和信任。信任是员工快乐工作的一个重要因素，只有信任员工，员工才会信任公司。信任需要从高层做起，从小事做起。魏东辉说，只要自己在公司里，离开办公室从不锁门，自己的抽屉也从不上锁。这样做的原因也很简单，锁是在防谁？防员工？防保安的工作能力？业务在不断发展，竞争状况也在不断变化，很多新问题不断出现。这是一个动态变化的过程，和谐的氛围能让员工互相影响、相互支持，共同进步。这样的团队即使管理层发生变化，队伍也不会发生太大波动，不会因领导层的变化而产生什么大的影响及团队的变化，不管换谁当领导员工都一样工作。我们曾做过跟踪分析，曾经有一段时间，公司中高层管理人员流动很频繁，但反映在员工的工作士气和企业的业绩方面