民营医院规范化管理的六脉神剑.doc

民营医院规范化管理的六脉神剑 民营医院从创业成功向高效提升必须走规范化管理道理，哪怕是在规范化过程的启动中会稍有迟缓发展的现象，规范化管理这个坎必须能跨越过去。想做的太多，要规范的很多，如何下手？要做哪些工作？做到哪算是个度？在咨询医院的过程中，发现有的医院将局部细节做的很精致，对某项功能做的很强，但过度的管理也会成为医院发展地障碍。从多年的实践中，如果将下面六项大的功能做出来，成为医院内部能够自觉的全员执行，并要用时间、持续性的修为，那么医院规范化管理肯定能上一个台阶。这里估且用“六脉神剑”这个美丽的词来定义医院规范化管理的六项功能。一、 组织结构图二、 岗位职责表三、 决策权限流程四、 绩效奖励体系五、 目标管理六、 员工手册下面就如何打造“六脉神剑”作出概括性的阐述。一、 组织结构医院在创业初期可以没有组织结构，凡事多以老板的指挥来解决，这种集权式的管理可以让医院得到高效的决策与内部沟通，反正责任与结果都由老板一个承担，医院的运作也是建立在老板个人能力之上。但到了一定的规模，必须设置一个明确的、流畅的组织结构来。这里特别讲明确的组织结构，是指有的医院虽说有组织结构，有内部分工，但实际上的指挥线、信息沟通线并不按组织结构来办事，遇到事情要么老板一杆子插到了底，要么中层人员甚至基层人员更乐间越过层级向老板请示。这样的组织结构形同虚设。第二个重点是流畅的组织结构，各部门的职能不能交叉、不能重叠，职能设置要到边，不要有空白地带，内部职能之间要能够流畅。注意不要受外界理论的过度影响，一个是无边界医院组织理论，一个是医院组织扁平化。这两个理论是建立在规范化的大医院里，用于解决大医院的效率低下、人事于事的臃肿现象。而对于众多的国内民营医院来说，老板要解放自己，让自己成为事业的领导，就要向下明确责任，用制度代表命令、用目标代替管理、用职责代替安排，先要设置层级，明确各部门职责。另一个原因，国内医院老板普遍性地会加大管理幅度，老板需要直接管理的多在12个人以上，甚至更多，可以说中国民企普遍已经扁平化了。第三个要注意的是不可求全、不求一步到位。因为老板多是一人身兼数职，下面虽说设置了企划部、研发部的，但实质上经理还是由老板一个兼着呢。这里不反对老板兼关键的核心部门主管，说的是可以一个岗位代表着一个部门，但在医院发展历程中，必须设置关键的部门，有时还没有人能够胜任或者在岗的人员能力不足支撑这个部门，但一定要设置。只有设置了部门，在实践中来壮大这个部门。二、 岗位职责表岗位职责表就是能够用一张表来把医院里重要的岗位职责进行明晰。也有的医院有一个庞大的岗位说明书，一个岗位一个说明书，对职责、层级、权限、任职条件有很多的文字说明，这很好。但岗位说明书不是用来看的，是来用的，用来指导岗位开展工作的。很多医院外请咨询专家来撰写岗位职责说明书，很全面很体系，但不实用。那么如何来改变这种弊病？岗位职责说明书由咨询专家来出大纲，由本岗位的人员自己来撰写，再由医院的重要领导来完善。这是符合实践的工作方法。医院的岗位职责说明书不须过大，不可追求文字上的全面、完美，但一定的明确、简单，能够在一张表上把医院重要岗位的职责说个清楚。撰写过岗位职责表了，就要求各岗位按岗位职责来工作，一是注意上级越诅代疱，代替下属行使责任，二是注意下属不敢承担责任，事无大小都向上请示，不能独立工作。三、 决策权限流程创业成功的医院向规范化推进中，一是不敢放权，没有方法的放权，心中无底；一是不能放权，缺少监督机制，一放就乱。那么解决这个问题就是建立在预算管理基础上的决策权限流程。第一步，将医院日常经营管理活动项目全部罗列出来，同时对发生机率很底的个体项目进行剔除。第二步，对照岗位职责表书写出项目的决策流程，设定权限，在预算内的由部门主管决策，或者在某个范围内的由主管决策，在预算以外的或者超出某个范围的向上到总经理来决策。第三步，成立个审计部或岗位来监督决策流程的执行。比如，资产管理有个流程是资产责任交接，当责任人变换岗位或离职时，就要有资产的交接，如果没有审计部就终止其下步的动作。再比如超过3万元以上的门店装修需要进行三家的询价，那么负责装修部门在报请资金申请时，就必须提交三家的报价资料，如果没有，审计部就可以终止其资金申请。在决策权限的设置中一要注意向上集中，所有的事情都必须到总经理这里才能决策，还要决策权限做什么？二是要注意流程过长，一个项目需要五到六个岗位来审批，表面上看规避了决策风险，但效率会低下，容易失去机会，丧失了决策的前瞻性。四、 绩效奖励体系绩效管理就是要做到人人有目标、人人有考核。目标与个人收益挂钩，并且简单易懂、一目明了。这里鼓励已经起出创业阶段的医院建立一种保证工资、更高绩效的管理方式，保证性工资可以吸引到足够的人力，更高绩效让优秀者得到更高的回报，再逐步向低工资、高绩效的体系上走。绩效要分解月度绩效与年度绩效两种。不要只设置月度绩效，然后再预留多少到年底来兑现，这样只会让员工感觉医院克扣了他的收益。需要强调团队协作的部门设置部门绩效，用一个部门的目标来确定绩效，然后在内部进行工作态度、效能评价，对人员进行强制性排序，优者给以更高的绩效系数，低者给以较低的绩效系数，用来调节对优秀者的鼓励。推行末位淘汰机制。三个月绩效最低者自动离职，或者效能评价最低者自动离职。只有让劣等者离开，才能让优秀者受益，也才能推动员工主动提升自己。要想建立什么，就进行奖励。要怕什么失去，就进行惩罚。比如，需要员工提出更多的建议，那么谁提出了可行建议就及时奖励、表彰。要求业务员每月必须开发三个新的客户，那么做不到者就要有惩罚。但不要凡事惩罚，对没有建立起来的、大多数员工还没有做到的，不能用惩罚的方式，要用奖励的方法。五、 目标管理目标设置：先由下至上报告目标，然后自上而下的目标沟通，完善目标。目标沟通：必须让责任人参与目标的制订与沟通，并要取得他们的认同。目标分解：将年度目标分解为部门目标、小组目标、个人目标，再分解到月度目标。目标执行：由个人将目标转化为具体的动作，给予培训、辅导、及时解决重大问题。目标公示：将每个月的目标达成结果进行公示，管理者既要关注目标执行过程，又要以结果论英雄。目标纠偏：医院老板及管理者要每月召开目标会议，只讲当月目标的结果，报告下月计划，及时纠正问题。六、 员工手册员工怎么做？什么是提倡的？什么是反对的？一方面是在实际的经营管理中由老板与管理者向下言传身教，一方面将共性的东西整理出来，撰写成员工行为准则、业务准则、员工礼仪准则、导购标准语言、技术安装准则，汇同以上的组织结构图、岗位职责表、决策权限流程、绩效考核方案、目标管理方法就形成了一个医院的员工手册。制度只是解决普遍性的问题，还有很多的个体性的事件，没有制度可照时怎么办？这就是医院文化，用医院文化的理念来规范制度以外的事件。这也是员工手册中的重要内容。第一版员工手册未必都要印刷出来，先复印装订，让员工人手一份，边执行边完善，经过一到两年的规范，就形成最后的决议，再印刷出来，成为医院的知识管理手册。完成这“六脉神剑”后就是坚持，建立制度第一的执行文化，哪怕有不合理的，也要先按制度来办事。