美的家用空调事业部产品管理大纲.doc

家 用 空 调 事 业 部产品管理大纲编制：营运与人力资源部二OO七年一月目 录前 言3第一部分 产品管理的目标4第二部分 产品管理的原则5第三部分 产品管理的组织6第四部分 产品管理的流程8一)产品组合地图8二)产品管理工作流程图10三)产品管理职能描述11四)产品（内销）管理工作项目和输出12五)主要子流程13第五部分 考核评价体系24第六部分 对现有流程产生的冲击25第七部分 近期重点开展的工作26前 言随着市场变化和行业竞争的日趋激烈，客户需求的多样化，产品线越来越宽，产品生命周期则越来越短，而新产品开发的成本也随着技术复杂度的增加而越来越高；众多国外先进企业已经建立了产品管理体系，对产品线进行系统、有效的管理。美的空调近年来得益于市场的增长与内部经营管理能力的提升，已经成功跻身行业领先者之列，然而市场、行业的发展也对事业部提出了更高的要求。由于目前事业部产品管理的职责不明确以及各职能间的分割，未能深入分析产品线组合，有效、合理地规划产品线，进行各类产品决策比较草率，极大的影响了资源投入与运用的有效性。未经充分验证的新产品仓促上市，优秀的产品突然退市等情况时有发生，造成客户的流失与优质产品资源的浪费，影响了事业部整体效益的最大化。为提升事业部的整体竞争能力，实现事业部的发展战略规划，快速成为世界空调行业的领导者，事业部决定建立产品管理体系，设立相应的组织机构、流程，连接分割的职能，实现产品整个链条顺畅运行。通过产品管理体系，实现对产品线进行合理规划，提高新产品开发的有效性，降低产品生命周期的综合成本，提升产品力、资源使用效率，充分实现优质产品的价值，提升美的空调品牌的竞争力，并为事业部带来理想的投资回报。第一部分 产品管理的目标通过科学、规范地产品生命全周期管理，实现所有产品线的最优组合，使每个产品都能为公司带来最大化的投资回报。n 规范从新产品企划到退市的全过程，确保为客户提供优质的产品与服务，提升美的空调的品牌地位。n 密切关注市场变化和技术发展，深入分析行业动态、竞争对手情况，并随外部变化及时修正、调整产品各项策略，更好的适应外部环境变化；n 在整个产品生命周期内，系统思考、降低产品生命周期的总成本，决定产品的组合、推广、销售、改进和退出，实现各产品线整体收入最大化；n 通过建立清晰、明确的产品管理流程，加强各职能部门间的协调沟通，提升职能间合作的有效性与公司的整体运作效率。第二部分 产品管理的原则n 市场导向原则在开展产品管理的各项工作时，必须首先考虑市场需求，注意收集、分析潜在的市场需求，聆听客户的声音，使产品真正满足客户需求，各项产品策略都适应市场竞争要求。n 价值链上单位产品核算原则明确核算单位产品的盈利水平、销售情况，考察各产品创造价值的能力，以之指导产品线组合、产品策略的制定与资源投入，使各项资源投入产出比最大化。n 专业平台上的流程一体化原则各专业平台应进行系统思考，加强职能间的沟通协调，追求产品、公司整体效益的最大化。n 产品力持续提升的原则通过创新思考，持续进行产品的改进与更新换代，提升产品的品质、外观、性能，使之达到乃至超出客户期望，最终实现行业技术领先。n 科学决策的原则坚持用客观数据说话，基于翔实的数据进行各类决策，提高决策的准确性。n 适应变化的原则因应市场、产品的相关变化，及时进行各类策略、计划的调整，使产品管理的各项活动能适应市场的变化，提高有效性和针对性。n 二八原则重点关注为公司创造80%利润的20%的产品。第三部分 产品管理的组织事业部的产品管理为三级架构，即决策平台、协调平台和执行平台。n 事业部产品管理委员会是产品管理的最高决策机构，讨论所达成的决议为最终结果，各业务体系必须严格遵照执行。委员会负责以下事项决策： 中长期产品战略发展规划； 内、外销年度产品销售大纲； 内、外销年度新品企划型谱； 重大争议问题的裁决。n 事业部财务管理部、营运与人力资源部是产品管理的协调机构，负责流程建设、过程监控、信息的收集与传递等职能。主要负责以下事项： 建立和健全产品管理的流程体系； 收集预警信息，及时提供警示； 按时间节点督促业务单位完成相关产品管理活动； 动态监控从企划至上市的产品实现环节； 组织编写重点新品年度市场表现分析报告； 提供产品生命周期管理所需的相应财务数据； 按“责权匹配、奖罚分明”的原则对违规与绩效低下的部门与人员提出负激励建议。n 产、研、供、销、品是产品管理的业务执行机构，负责在事业部产品策略与流程的指导下，完成本职能所承担的责任。主要有以下事项（包括但不限于）： 编制中长期产品战略规划； 编制年度新产品企划型谱； 编制产品组合分析地图（动态与静态）； 定期编制新产品市场表现报告； 协同实现产品由概念到实物的过程； 共享新产品开发适时信息； 延伸管理上、下游产业链，实现产品价值最大化； 按时、按质、按量为客户提供产品； 实现产品全生命周期的质量监控； 负责提案不同生命周期的产品管理措施； 负责提案产品退市；第四部分 产品管理的流程1) 产品组合地图不同毛利段的产品组合参与市场竞争；以产品系列而非单一产品进行规划；本图主要在制订产品战略规划和年度销售大纲时运用。（1） 年度产品组合地图 说明某个系列产品在整个产品线中的位置，以区分明星、金牛、瘦狗和儿童类产品； 以不同形状的图形代表不同生命周期的产品。（2） 产品生命周期动态管理图 动态展示产品在生命周期中的演化； 产品系列须标明当年总销量或预期销量； 产品在生命周期内由高毛利段向低毛利段流动，直至退市，最大限度实现价值；2) 产品管理工作流程图3) 产品管理职能描述本流程图定义了在产品管理各主要流程中需要参与的责任人，并对其主要职责进行了说明，区分了信息提供者、流程执行者、决策参与者以及决策审批者等不同角色定位，和流程中的关键责任人；表中的一些业务确认是指责任人代表的部门业务职责；信息流的节点职责包含信息的提供与汇总中至少一个职责；关键节点的职责为执行、审批、会审等对主流程产生重大影响的职责。4) 产品（内销）管理工作项目和输出产品管理分为产品战略、产品企划、设计开发、试制试产、批量生产、市场销售、信息反馈等七个基本阶段，以及贯穿全过程生命周期管理职能，下图对产品管理各阶段及职能的主要工作项目，工作项目产生的重点输出结果，主要的时间要求进行了明确。5) 主要子流程（1） 产品战略规划与企划流程n 关键控制点：年度新产品规划大纲评审n 操作指引： 技术研发中心应制作评审会材料，并于会前一个工作日发给与会人员。 技术研发中心组织评审会，向与会人员报告有关情况，解答有关疑问。 评审会后，技术研发中心产品企划负责整理会议纪要。n 关键控制点：提出新产品企划书n 操作指引： 由技术研发中心组织各部门主持编制。 技术研发中心负责外观与结构设计方案、制冷系统设计方案、电控系统设计方案、标准化与工艺装配方案等内容。 营销公司提供产品卖点设计方案、产品价格方案、产品渠道方案、市场推广方案、 产品生命周期规划、上市场进度控制等内容。 品质管理编制品质风险分析与控制方案。 供应链管理部编制原材料采购、模具管理、生产产地选择分析方案。 财务管理部编制目标成本与开发投入分析方案。n 关键控制点：产品立项决策n 操作指引： 营运与人力资源部应在立项决策会议三日前将有关材料发给与会人员。 由各部门向与会人员报告有关情况，解答有关疑问。 与会人员达成一致，进行文件会签。（2） 设计开发流程n 关键控制点：技术设计评审n 操作指引： 技术研发中心制作评审会材料，并于会前一个工作日发给与会人员。 技术研发中心组织评审会，向与会人员报告有关情况，解答有关疑问。 与会人员达成一致，进行文件会签。 技术研发中心产品企划整理会议纪要，发与会人员。n 关键控制点：试制测试n 操作指引： 技术研发中心提供3台以上试制样机。 由品质管理部按规范进行测试，出具测试报告。 测试报告由品质管理部、技术研发中心分别存档。n 关键控制点：样机鉴定n 操作指引： 由技术研发中心组织样机鉴定，并于鉴定前一个工作日将有关资料发给参与人员。 参与人员进行鉴定，技术研发中心解答有关疑问，形成鉴定报告，并会签。n 关键控制点：投产鉴定n 操作指引： 由营运与人力资源部组织鉴定会材料，并于会前一个工作日发给与会人员。 技术研发中心负责向与会人员报告有关情况，解答有关疑问。 与会人员达成一致，进行文件会签。 鉴定报告由技术研发中心存档。（3） 生产制造流程n 关键控制点：国内营销公司订单计划、物料采购n 操作指引： 工厂对国内营销公司的订单进行评审； 供应链管理部根据订单进行确认组织； 工厂生产部将订单分解成计划并进行相应采购； 仓库对采购物资及自制物料进行配套； 总装分厂对配套好的物料组织生产； 生产好的成品检验入库。n 监控要求： 国内营销公司订单准确，变动率要小； 供应链管理部与生产部配合供应商及时采购合格物料。（4） 新产品上市流程n 关键控制点：产品中心对新品政策的执行、营销公司根据市场信息调整政策n 操作指引： 营销公司根据销售大纲制定价格和渠道政策、促销计划及技术支持等配套措施； 产品中心及售后网点坚决执行营销公司各项政策； 经销商根据政策提交要货计划形成营销公司的需求计划； 工厂根据需求计划组织生产； 营销公司根据反馈的市场信息适时调整各项政策。n 监控要求： 产品中心对各项政策进行有效的执行并传达； 营销公司取得准确的市场信息进行分析制定合理的产品政策调整。（5） 信息反馈流程n 关键控制点：事业部年会报告整理、企划方案调整确认n 操作指引： 各系统必须按要求准时提交各自的总结报告； 营运与人力资源部必须在规定时间内组织好事业部年会报告的整合及年会的召开 销售企划部门要结合各系统信息及收集上来的相关外部信息，对下一年的企划方案做出合理的调整和确认；n 监控要求： 各系统的年终报告必须完整、准确； 企划根据收集的信息比对对下一年方案做出合理的调整；（6） 品质控制流程n 关键控制点：产品品质控制计划n 操作指引： 技术研发中心向品质管理部提供相关技术资料； 应涵盖从设计开发、试制试产、批量生产等阶段的品质控制要点与方法。 列入产品企划书，指导各阶段的品质控制工作，并作为产品质量标准的依据。n 关键控制点：数据分析与改进方案n 操作指引： 品质管理部负责收集、分析各部门的相关质量反馈信息、数据。 应至少每月根据数据分析结果，提出、执行改进产品品质的方案。（7） 产品生命周期管理流程n 关键控制点：产品生命周期组合分析n 操作指引： 由营销公司组织，技术研发中心产品企划协助进行。 最终的产品生命周期组合分析报告应由双方认可。n 关键控制点：组织提出产品策略调整方案n 操作指引： 由营运与人力资源部协调组织，根据情况要求相关部门人员参加。 由营运与人力资源部组织制作会议材料，并于会前一个工作日发给与会人员。 与会人员应各抒己见，最终达成一致。n 关键控制点：产品退市会审n 操作指引： 由营运与人力资源部协调组织，根据退市申请的原因，要求相关部门人员参加。 由营销公司组织制作会议材料，并于会前一个工作日发给与会人员。 退市申请的相关文件由技术研发中心存档。第五部分 考核评价体系n 原则：过程监控 结果考核 过程监控，指在整个产品管理流程中，每一个关键节点皆是可控，有一套控制的方法与手段，信息按规定的流程传递，杜绝信息的单向选择性透明。 结果考核，指对产品管理的重要输出（企划方案、新产品立项书等）设立科学、合理的考核与评估指标，以考核促进专业能力的提升，形成闭环模式运作。n 重要指标 新品企划指标达成率（销量、毛利） 新产品按时上市率 新产品目标成本达成率 目标成本达成率 新产品市场维修率 三年市场维修率 新产品一次批产合格率 新产品零部件新增量 来料批次合格率第六部分 对现有流程产生的冲击本大纲对现有流程冲击：n 设立协调平台，对各类信息有效集成和归口管理，在产品管理过程中协调各部门关系，推动各项工作有效开展。n 在产品企划阶段增加产品销售立项报告、产品经营立项报告；强化了在产品规划阶段营销、财务、品质、供应链部门的参与，在产品孕育期明确产品技术特点、成本构成和利润预期、产品市场定位和销售规模预测，并在企划阶段引入了产品品质控制计划和模具计划。n 增加了市场信息反馈环节，对新产品上市后的表现情况制作专题分析报告；并与产品企划阶段的预期作比较分析，在过程中及时纠偏和对年度结果的评价考核。n 在财务管理中增加了产品线的管理，对开发投入、目标成本和市场售价按照产品线核算，对产品的投入产出效益做归口管理，并为后期考核提供依据。n 在产品企划阶段引入了品质控制和产品标准化管理，按照产品线制定品质控制计划，在产品生命周期内进行品质的全程控制，降低产品的综合成本。第七部分 近期重点开展的工作n 具体流程的表单化组织各业务单位对产品管理流程中的具体流程制定标准的表格，使产品管理表单化，并借助PDM或MIP实现IT固化。n 构思产品生命周期管理组织财务、营销和研发编制产品生命周期表，对目前产品线上的各个系列产品有一个全面而准确的定位，同时达到梳理产品线的目的：哪些产品是贡献利润？哪些产品是贡献规模？哪些则是规模和利润都没有贡献？从而对生命周期管理做到数据说话、量化决策。n 完善产品企划书内容对产品企划工作要求内容更加完善，必须绘制年度产品组合地图与产品生命周期动态管理图，从相对宏观的角度看待每一个系列产品在产品线组合中的位置和演化路径，从而最大限度发挥组合的威力，避免产品间的内耗与空白。n 建立企划目标达成考核方案建立健全企划工作的考核指标和评估体系，考核结果与相关部门的绩效奖金挂钩，是评估企划部门的工作绩效的重要指标。针对06年新品的实际市场表现，组织企划部门对照06年新产品企划书进行反思与比较，找出差异与不足，以完善07年新品的考核方案。n 建立新产品进度考核方案在完善新产品开发进度的过程监控同时，建立健全相应的考核指标和评估体系，考核结果与研发中心、开发部及开发工程师的绩效奖金挂钩，是评价这些部门的重要指标。