全面推进企业质量文化建设的前瞻性思考.doc

石油工业质量学术论坛2011年年会推荐论文全面推进企业质量文化建设的前瞻性思考 作者单位：钻井技术服务公司2011年 4月 28 日 全面推进企业质量文化建设的前瞻性思考汤俊明作者单位全称 ：渤海钻探钻井技术服务公司 邮编：300280 摘要：当今，企业质量文化建设备受企业管理者所追崇，作为企业至高管理目标不懈探索和追求，成为企业发展的制胜法宝，日益显现出文化创建的奇效，它的地位及其作用的重要性不可否认，然而，企业在质量文化创建中与企业稳健、长效、可持续发展要求凸显出其时弊和阻力及误区，本文旨在针对问题进行深入浅出的剖析，提出了全员质量效益文化、全员质量责任文化、全员质量道德文化的培育和机制建立，具有前瞻性的质量文化建设思考，从正确认知质量文化建设是企业发展的必然和本质要求的属性，质和量是企业文化建设的魂与魄，也是企业发展的核心竞争力入手，阐述系列可行性建设方案。对推进企业文化稳健发展具有现实和深远意义。关键词：企业文化建设思考在当今经济全球一体化的经营战略框架下，作为我们石油企业一方面坐拥着得天独厚的自然优势，即市场经济扩张对石油这一特有能源的巨量需求，大有“皇帝的女儿不愁嫁”的自傲；另一方面，面临生存与发展的巨大挑战，即能源开发的人均吨油成本不断攀升，粗放式经营管理导致质量效率低下，特别是石油能源开发过程中质量安全面临考验，石油开发隶属于高风险行业，无论在开采、储备、运输、加工或制造等过程中质量事故的发生成为制约企业良性发展的拦路虎和绊脚石，与世界其它石油行业开发利用相比，还有不小的差距，解决这一困扰的发展问题需要深入、前瞻性思考分析，根本法宝就是全面推进企业质量文化建设，也是到了时不我待的“十字路口”。一、石油质量文化建设理由纵观我国石油发展所走过的历程，从最初甩掉贫油国帽子走向了现在产油强国之路，管理方式也由数量型粗放化迈向了质量型精细化快车道，达到迄今为社会创造财富的“老大”，新形势下，各国企业的发展更加注重质量，把安全、节能、低碳、环保、经济作为企业产品制造或首选应用，因此，在我国，石油企业有责任、有能力肩负依靠质量文化发展企业，有理由让质量文化建设成为时代的领跑者，引领未来企业发展的“旗舰”。二、影响质量文化建设的阻力分析从现状出发，石油企业文化建设难于大踏步前行，由于在生产或消耗过程中大都会存在成本高、效益低；市场信誉不高、占有份额少，对建设质量文化理念仅停留在不发生质量事故层面上，然而事实上对发生在生产求进度、作业离标准、工程瞎指挥、施工无监管、机械误操作、设备存隐患、环境被污染引发的事故等等究其根源几乎无不与“质量”相关联，这里，笔者通过长期基层工作累积和大量事实调研基础上，归结出当前企业发展中遇到的质量问题的根源主要为：一是质量效益错位。企业在管理中重有形的效益，轻过程质量，主要指在执行生产管理过程的某些环节，如质量投入的成本高、设施装备本身不符合要求等，但往往企业为了单向追求业绩和高效益，又由于质量本身通常不能直接在较短时间内产生效益，如果兼顾短期内不会有安全事故发生的可能，又在企业执行者主动要求和管理者暗示或默许的两者情形下便成功绕过或者删繁就简“质量”设计程序，直向效益进发，这样，以表面上看舍去质量的约束，效益来得快，但为日后埋下的祸患却是无穷大，企业一些恶性事故都是以“后发制人”的形式发生，这充分证明“质”和“量”是企业发展的“魂“与”魄”，二者紧紧相连，不可分割。众所周知，安全与质量和效益的关系为安全效益质量，并成为公认的公式，在企业管理中，强调把人的至高生命放在第一位本无可厚非，或在建立市场经济过程中，企业最终是以创效赢利为目标无可指责，如果企业被蒙上急功近利的影子，把本来属于应有的“质量”角色让位于经济快速发展过程中的显著利益驱动的话, 最终质量必然制约经济发展。深入分析，不难发现，除自然灾害等非正常因素外，人为可避免安全事件的发生，其根基和本质取决于事件本身质量的标准设计、人的执行（管理、操作、监督等）程度几何有关，质量本身有其自身的隐蔽性和随机性，在检测、监督上人力、物力和手段不能保障100%有效，且质量有它的固性：如延迟性，时间性，耐用性，坚固性、可比性及合理性（美观及便利等），人的执行起关键和决定性作用，即使执行中标准存在不合理、过时等现象出现，人的后者执行有可弥补性，况且，系列质量标准作业文本、程序控制的设计日趋完备，质量标准化制度不是导致质量滞后的原因，人的执行是至关重要的因素。由于企业管理者要追逐利润，企业员工是质量的执行者，是执行企业管理者的意图，没有质量的话语权，更何况员工的报酬是用效益来量化，人就成为创效的工具，特别在基层独立生产单元以完成生产任务，考核经营业绩以量统帅一切，质量本是密不可分的一家成为“质”与“量”离岸的两头。正由于企业注重效益累积，没能形成一整套与企业发展同步的企业质量文化管理方案，如关于对质量文化运作、文化激励、文化创新等等管理考核手段严重滞后。便形成天生企业发展是“巨人”、企业质量文化是“矮子”，试想，长此以往，一个很有潜力，很优秀的企业在可持续发展的道路上也会是步履蹒跚，因为企业经营与企业文化犹如人行进的两条“腿”。不能有效协同前行，最终失去竞争力而败下阵来，所以，企业要具有可持续发展必须要把企业文化建设摆在尤为突出的重要位置上来，重效益轻过程质量是企业文化的发展“魔咒”。二是责任意识淡薄。履行质量责任和义务过程中，管理者与操作（执行）者责任意识缺失，遇到问题一味多采取推卸和逃避的办法，深究其因，管理者责任意识淡薄是根本，操作者次之，说管理者责任意识淡薄而不是指管理者对质量认识不到位，而企业经营管理者一定程度上对企业文化建设存在狭隘认识，认为企业文化是无形的，可以先不管，并不影响效益，而企业没效益便不能生存，从短期行为和表面现象看似乎合情理，所以有些管理者表面承认企业文化重要性，但在实际行动中却另起炉灶，别样风景，长此下去，久而久之必将会被现代企业淘汰而折戟沉沙，深入分析，管理者淡薄了一种责任意识：企业的管理者使命是努力建设企业文化，最终让企业文化管人而不是以人管企业，是将来企业健康发展的核心竞争力，正是管理者畏难、顾眼前而缺乏长远导致不履行责任成为制约企业文化良性发展的动能。三是质量道德缺失。为谋取团体或个人利益，不惜违背质量伦理道德，破坏质量秩序造成危害社会和剥夺人的生命权造成极其严重后果，在我们社会现实生活中，身边发生过“毒奶粉”、“地沟油”、“染色馒头”、“瘦肉精”、“黑豆芽”等等让人深恶痛绝的事件，所有这些，出发点都一样：利益驱使。心里作用一样：侥幸。后果一样：肥个人害群体。下场一样：人人喊打，倾家荡产，无处遁形。虽然他们都是小团体、小作坊所为，缺失的正是人的质量道德观，反思我们企业在生产过程中某些利益链上有无这样出发点和心里作用？回答是肯定的，只是危害性没那么大、敏感性没那么强罢了。社会利益环境使管理者与操作（执行）者可能丧失质量道德水准，深入分析发现，操作（执行）者是丧失质量道德的关键，个人或小团体思想和行为上为了谋利图省事，逃避监管违背质量原则获得尽可能大的利益使然。三、思考全面建立企业质量文化的前瞻性机制质量牢则企业兴，质量文化建设是企业文化建设的核心，质量是企业的生命，是发展的不竭动力，石油人艰苦创业的精神是质量文化建设的财富，在新的形势下，尽管油田建设不再是创业时期那样更多依靠人拉肩扛来实现夺油上产，即人的创造精神，而今转化为主要依靠科技知识和人才实现精细增油，即人的创新精神，但要实现企业可持续发展，降低生产成本，提高科技含量，但仅此还远远不够，需要培育人人为石油敬业，奋斗的员工队伍，把 “三老四严”、“四个一样”的大庆精神作为企业文化建设内核，到达全员内提质量素质，外树企业形象。1、建立全员质量工资制文化。增强质量是企业发展基础，实现发展良性循环，改变抓安全管理重政治、重预防、重效益而忽视质量，按员工完成工作质量计发工资报酬，变注重效益考核为质量考核，杜绝“质”与“量”的分离，使员工工资报酬有量的依据，有质的评判，建立质量（或=）安全效益的科学理念，工资制文化杜绝“质”与“量”的分离。培育全员质量工资制文化，要针对工资制具有独到的个性，能吸引和调动每个员工积极性和创造性、又能引领未来企业生存与发展的动力，当前我们清醒地看到，无论是行业或企业都在挖掘和培育具有自身生存与发展的核心竞争力，人人主动讲质量、做质量、爱质量是衡量企业核心竞争力的基本准则，核心来自企业所具有的独特质量文化，质量工资制文化正是体现企业核心价值观，用质量工资制理念来规范并引领企业每名员工所追求的共同质量目标。2、创建全员质量责任考核制文化管理者首先要充分负起掌握企业文化建设发展责任，注重现代文化在企业中的表现力，充分利用激励机制，调动本单位、本部门素质优良的党团队伍、经验丰富的生产骨干资源再加上中国古老文化元素成分，使其成为企业文化生产力的代表，把责任文化演化为新形势下企业发展的“引擎”，它的发展方向、规模、业绩等不因企业领导人的变更而变更，不因某个人权威意志而改变企业决定、民意等。引领企业发展靠的是先进的企业质量文化理念和卓越企业文化精神，引入全员性质量责任考核机制，打造工程、服务、营运等个性品牌，放大文化责任品牌效应，产生品牌文化锻造品牌产品、品牌产品缔造品牌员工、品牌员工塑造品牌形象，品牌文化必将创造企业奇迹，一个企业拥有自身品牌文化首先要有全员责任文化，如此才能引领企业走真正的可持续性发展之路。3、培育全员质量道德制文化。笔者认为当务之急是企业创立全员质量道德文化建设，它是未来企业生存发展的“必杀技”因为人作为企业最活跃，最具可塑性和潜能的单体，是企业发展必须且必要的基本元素，因此，人是企业最具典型的优势资源，而且是企业发展过程最为宝贵的资源，人人都可以成为卓有成就的管理者，利用好人质量主动性是企业一本万利的事，形成全员质量道德机制，要求企业要对员工质量道德文化的培育上长期规划，确保资金、时间、环境的优先投入，培育全员质量道德符合执行企业标准的人才，人人执行质量标准成为占领企业稳健、可持续发展的制高点。