资源描述
,組織控制與組織變革,chapter nine,本章目標-1,界定組織控制，並說明控制過程中的四個步驟。 確認主要的輸出控制，並說明以輸出控制做為協調與激勵員工工具的優缺點。 解釋為什麼控制會影響員工的福祉與滿足感。 確認主要的行為控制，並說明以行為控制做為協調與激勵員工工具的優缺點。 說明組織變革與控制的關係，並解釋何以變革管理是管理者的重要任務。,9-2,9.1 何謂組織控制？-1,控制 管理者有效率地、有效能地監督與規範其組織與成員的活動，以達成組織目標的過程。,9-3,9.1 何謂組織控制？-2,組織控制的重要 控制系統會有衡量標準或標竿，而管理者可利用這些標準或標竿來衡量組織在提供產品與服務上的效率。 可向管理者回饋有關產品品質的資訊。 當員工知道他們的行為被監視時，就會更賣力工作，並對顧客更一視同仁。 控制可提升組織的創新水準。,9-4,9.1 何謂組織控制？-3,控制系統與資訊科技 控制系統 正式的目標設定、監督、評估與回饋，以讓管理者瞭解組織策略與結構是否有效運作的系統。,9-5,9.1 何謂組織控制？-4,有效的控制系統有三個特性： 具有相當的彈性，讓管理者因應突發的事件。 它可提供正確的資訊，讓管理者能夠掌握組織績效的真實情況。 它可向管理者提供即時的資訊，因為根據過時的資訊做決策必定失敗。,9-6,圖9.1 控制的三種類型,9-7,9.1 何謂組織控制？-5,控制的三種類型 前饋控制 在問題發生前就預測到問題，經過妥善處理之後，就不會讓問題延伸到轉換階段，也就是能夠防患於未然的控制 。 事先對供應商訂定嚴格的產品規格 。 資訊系統也可用來與供應商做密切接觸、監督供應商的進度。,9-8,9.1 何謂組織控制？-6,控制的三種類型 同時控制 可以讓管理者馬上瞭解輸入因素轉換或輸出的效率，因此可以在問題發生的同時加以解決的控制 。,9-9,9.1 何謂組織控制？-7,控制的三種類型 回饋控制 可向管理者提供有關顧客對產品與服務反應資訊的控制，如有必要則採取矯正行動。,9-10,圖9.2 組織控制過程的四個步驟,9-11,9.1 何謂組織控制？-8,組織控制過程的四個步驟 步驟1：建立績效標準 管理者要決定績效、目標、標的的標準，而這些標準就是在日後要用來評估組織整體績效或部分績效（例如事業部績效、部門績效或個人績效）的依據。 各階層的管理者要選擇最有效度的標準。,9-12,9.1 何謂組織控制？-9,步驟2：衡量實際績效 管理者可衡量兩件事情： 行為結果的實際輸出 行為本身 如果員工所從事的是複雜的、非例行性的活動（這些活動在本質上就很難衡量），則管理者就很難衡量輸出和行為。,9-13,9.1 何謂組織控制？-10,步驟3：比較實際績效與績效標準 管理者要評估實際績效是否會偏離（或偏離的程度）在步驟1所建立的績效標準。,9-14,9.1 何謂組織控制？-11,步驟4：評估結果，如未達到績效標準，採取矯正行動。 如果管理當局認為不能接受實際績效，就必須改變工作方式來解決這個問題。,9-15,圖9.1 三種組織控制系統,9-16,9.2 輸出控制-1,財務績效指標 獲利率：可衡量管理者運用組織資源來產生利潤的效率 投資報酬率 (ROI) 最常用的財務指標 組織的稅前淨利除以總資產 營業邊際收入 總營業利潤（扣除製造成本與營業成本的餘額）除以銷貨利潤 可衡量組織運用資源的效率,9-17,9.2 輸出控制-2,流動資產比率 可衡量保障資源以履行短期義務的程度。 槓桿比率 可衡量管理者利用負債（借款）或收益（發放新股票）來融資目前營運的情形。 活動比率 可衡量利用組織資產來創造價值的情形。,9-18,9.2 輸出控制-3,組織目標 每個事業部都會有要達成的特定目標 事業部經理在和部門經理諮商之後，就要建立各部門目標。 營業預算 管理者試圖運用組織資源以有效達成組織目標的預算。,9-19,圖9.4 全公司的目標設定,9-20,9.2 輸出控制-4,輸出控制問題 有效輸出控制 客觀的財務指標 挑戰性的目標與績效標準 適當的營業預算,9-21,9.2 輸出控制-5,輸出控制的問題 在設計輸出控制系統時，管理者要小心不要踏入陷阱。 他們要確信所建立的輸出標準能夠激勵各階層的管理者。 不會造成管理者以不正當的手段來達成組織目標。,9-22,9.3 行為控制-1,直接監督 管理者會積極地監督與觀察部屬的行為、教導部屬適當（或不適當）的行為，如有必要，則採取干預性的矯正行動。 透過直接監督來進行控制，是激勵員工、改善行為以提升效率與效能的最佳方法。,9-23,9.3 行為控制-2,直接監督的問題 因為管理者必須親自監督少數的員工才會有效，所以直接監督的成本很高。 如果直接監督讓部屬覺得受到嚴密的監控，而沒有做決策的自由時，或者員工覺得他們沒有被正確而公平被評估時，就會讓他們失去幹勁。 對許多工作而言，採取直接監督並不可行。,9-24,9.3 行為控制-2,目標管理 目標管理 (MBO) 評估部屬是否有能力達成特定組織目標或績效標準，以及符合營運預算的制度。,9-25,9.3 行為控制-3,目標管理 步驟1：在組織各階層建立明確的目標與標的。 步驟2：管理者與部屬共同設定部屬的目標。 步驟3：管理者與部屬定期檢討部屬達成目標的進度。,9-26,9.3 行為控制-4,科層控制 藉由周全的規則與標準作業程序來塑造與規範事業部、部門與個人行為的控制方式。 科層控制的問題 建立規則容易，但廢止規則卻很困難。 規則會限制行為並讓行為標準化，導致員工的行為成為樣板，認為凡事只要按照規定做即可，久而久之就會毫無創意。,9-27,9.4 同儕控制,同儕控制 透過共有價值、規範、行為標準及期待，進而對組織內個人或團體所進行的控制。,9-28,9.5 組織變革-1,組織變革 組織遠離目前狀態而移向未來理想狀態，以提升效率與效能的活動。,9-29,圖9.5 組織控制與變革,9-30,圖9.6 勒溫的變革力場模式,9-31,9.5 組織變革-2,勒溫的變革力場模式 組織會抗拒來自其營運方式（如結構、文化、控制系統）的各種力量，但也會迎合來自於任務與總體環境的各種改革力量。 勒溫的變革力場模式 增加變革助力 減少變革的阻力 或者兩者同時進行,9-32,9.5 組織變革-3,漸進與急進變革 漸進變革 循序漸進專注於小範圍的變革。 並不是大幅的、突然的變革，而是經年累月的逐步改善、適應、調整策略與結構以配合環境的改變。,9-33,9.5 組織變革-4,漸進與急進變革 急進變革 快速專注於大範圍的變革。 大膽的嘗試利用新方法來獲得效能。 這種變革類型很可能會造成做事方式的大幅改變，或產生新目標、新的組織結構。,9-34,圖9.7 組織變革過程的四個步驟,9-35,9.5 組織變革-5,採取變革行動 由上而下變革 一旦高級主管確認變革需要、決定該怎麼做，一聲令下，整個組織就實施變革的快速變革形式。 由下而上變革 高級主管和中階與第一線管理者商討有關變革的需要，然後各階層管理者擬定變革的詳細計畫之變革形式。,9-36,9.5 組織變革-6,評估變革結果 標竿學習 在特定的向度上，比較公司績效與卓越組織績效的過程。,9-37,
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