2012年直销团队建设方案.doc

2012年度直销团队建设计划纲要总结去年计划的产品业绩，对实际与计划的差异为依据，针对今年公司销售工作计划，将对直销团队建设做出如下调整。一、2011年直销团队存在问题（一）业务人员缺乏市场建设理念，只存有卖货而卖货的思想观念，完全不理解直销团队存在的目的与价值。（二）由于受价格体系原因，直销团队与二批团队发生冲突比较明显，好的终端客户只能发现，却不能开发，把内部矛盾不断升级，完全形成了窝内里乱的局面。（三）业务人员素质严重偏激，完全没有达到系统化、统一化的管理模式，导致老业务人员只能停留在原地踏步走的模式。（四）目前直销团队业务人员所扮演的角色，完全就不属于一名合格的业务员，他们所扮演的角色就是一个搬运工、配送员的角色，换句话可以这样说，直销团队的存在完全对于公司就是浪费，没有任何意义。（五）业务主管贯彻落实公司所下达的各项规章制度，贯彻不彻底、不完善，只是用嘴巴随便说说，不看结果，也不注重过程，完全就是做事走马观花，稀里糊涂、拖拖拉拉，能混则混、能躲则躲的现象，这也给业务员们带来极大的影响。 二、2012年直销团队建设重心 总结前面所存在的问题，2012年我们团队必须采取一定有效的措施，下大力扭转之前格局，让直销团队在2012年度逐步走上正轨。需公司明确直销团队的生存意义，明确2012年度直销团队建设的中心，总的概括分为两点：一是为公司创造无形资产而生存；二是为公司创造现有利益而生存。创造无形资产它就是公司的风向标，引导市场、以点带面，推动公司产品的占有率及产品寿命的延长，以建设市场、规划市场为中心，为其他部门出台更有效的营销计划奠定一定基础。但这也需要公司的大力配合，需要公司投放一定的广宣产品以及公司选定直营客户一定的力度支持分不开的。为公司创造现有利益而生存定位：就是还停留在原点，为了每天回公司能多交一些回款，业务之间相比的是回款率，而不是市场建设规划理念的认识。三、2012年直销团队建设规划（一）团队建设理念。让平凡的团队做出不平凡的成绩。（二）区域划分。依据统计网络情况，根据公司统一安排，将原有区域进行逐一变更，共划分为四个区域（东北与北东合并、西北与北西合并、西南与南西合并、东南与西南合并）保留1400余家网络，四个区域划分13条线路，每条线路分为26家客户，每月拜访周期13天，每家客户每月平均拜访为2次。（三）人员选定。经部门建设，公司审批，直销部具体区域负责人如下：王 朋负责西南与南西区域（司机为余强）宋振勋负责东南与南东区域（司机为于鹏）喻刚涛负责东北与北东区域（司机为刑向阳）王月超负责西北与北西区域（司机为段雷）王涛弟负责四名业务人员的日常跟踪指导工作。（四）具体工作开展流程第三阶段原有网点筛选第二阶段团队思想引导第一阶段团队人员选拔第五阶段定期培训考核第四阶段建立完全体制（五）人员拜访店面工作要求店内观察产品陈列摆放，是否符合先进先出原则、广宣张贴是否到位，是否被其他产品覆盖、核实原有客户资料清点库存检查库存量、库存量产品生产日期，做好库存量情况登记。销售及铺货建议合理订单，介绍本公司新品及未出售原有老品，张贴新品广宣，做好各类工作表格填写登记工作。（注：公司老品占有有率必须达到本区域网点的80%；新品占有率必须达到本区域网点的50%以上）（六）人员薪资待遇基本工资1000元+产品提成+工作考核700元产品提成构成：250红牛50件以上每件给予1.5元提成发放。 600红牛200件以上每件给予0.6元提成发放。 中沃苏打水80件以上每件给予1元提成放发。王老吉莲子绿豆爽100件以上每件给予1.5元提成发放。工作考核薪资组成（具体工作考核依据人员拜访工作要求为衡量点，如其中一项未按拜访工作要求，无工作考核薪资，本月基础工作奖励700元，以实际考核后填写的表格，合格的给予发放） 一是检查各区域业务人员对本次工作的调整思想认识是否落实到位。二是对原有网络的资料进行核实分类，并且对本属区域客户档案进行重新疏理。三是严格执行每日拜访线路，每日拜访客户26家，并做好客户的客勤关系，严格按照客户拜访工作要求开展工作。四是认真填写每日日报表及网络建设情况统计表，确保所填写的资料真实有效。五是做好本区域新客户的开发工作，及时做好选拔及筛选工作。六是做好红牛、王老吉所属客户的广宣氛围，要充分利用公司所配备的广宣产品（陈列盒1个、KT板少得于2张、广告宣不得少于3张） 注：本月工作核心 一是店内工作重点及重视度产生结果；二是提高员工思想意识，工作技能；三是工作有效的持续开展。四是王涛弟与业务人员思想引导及跟踪指导是否充分发挥落实到位。二批直销部二一二年二月十一日