企业信息资源管理ppt课件

第4章 企业信息资源管理,1,4.1 企业信息资源管理的产生背景和发展沿革 4.2 企业信息资源管理的内容和模式 4.3 企业信息化建设与管理 4.4 企业信息化的发展趋势,2,4.1 企业信息资源管理的产生背景和发展沿革,3,社会经济结构变化：工业经济向信息经济过渡,企业信息资源管理的产生背景,20世纪70年代以来 信息和经济成为社会经济发展的“关键资源” 社会经济转向以服务为中心的经济模式 传统部门更多地采用信息技术,工作性质和经营方式的变化 工作性质：物质劳动-智力劳动 经营方式：物质材料和能源的生产模式-智力资源的生产模式,4,企业经营环境变化 经营不再受地理距离和交通方式的限制-地球村和虚拟企业 企业内外部环境更具有信息密集性和信息敏感性,企业管理机制需要变革 企业权力结构：金字塔式-扁平式 信息主管（CIO）出现,5,1986年，美Marchand和霍顿，INFOTRENDS: Profiting from Your Information Resources 文书管理阶段 自动化技术管理阶段 信息资源管理阶段 商业竞争分析与竞争情报阶段 战略信息管理阶段,企业信息资源管理的发展过程,6,文书管理阶段 Paperwork Management: The Physical Control of Information 信息的物理控制阶段 20世纪50年代以前较长一个时期 重点：对信息的物理载体的管理 技术和工具：纸张、打字机、文件柜、制表机、缩微设备 任务：信息资源的保管和小范围的使用 目标：提高办事效率 信息管理功能是低水平的和辅助性的,7,自动化技术管理阶段 Management of Automated Technology 20世纪60至70年代 重点：信息技术和系统 目标：提高信息处理速度和效率,8,信息资源管理阶段 Management of Information Resources 20世纪70至80年代中期 重点：计算机与电信技术、软件应用、传统的管理技术、开发和利用上述技术的人 目标：把信息视为战略资源和IT的集成管理 出现了CIO,9,商业竞争分析与竞争情报阶段 Business-Competitor Analysis and Intelligence 20世纪80年代中期至20世纪末或21世纪初 重点：企业的策略和方向，重视竞争分析和信息利用的质量 目标：企业的竞争优势 资源：人力资源、信息和信息技术 CIO开始进入企业决策层,10,战略信息管理阶段 Strategic Information Management 知识管理阶段 始于20世纪末或21世纪初 重点：如何提高企业竞争力 目标：公司战略和方向，整体经营效益 高层管理，发挥战略功能,11,信息资源管理的基本思想 信息资源是企业的重要资源，应该像管理人、财、物、自然资源一样管理信息资源；信息资源管理是企业管理的必要环节，应纳入企业管理的预算 数据资源管理强调对数据的控制；信息处理的管理关心企业管理者如何获取和处理信息，强调企业中信息资源的重要性 企业中信息与文档资料的激增催生了企业信息资源管理新职能的出现,12,信息资源管理对信息时代企业管理的意义： 为提高企业管理绩效提供了新思路 确立了信息资源在企业中的战略地位 支持企业参与市场竞争 成为知识经济时代企业文化建设的重要组成部分,13,4.2 企业信息资源管理的内容和模式,14,企业信息资源 广义：包括具有与信息相关的知识和技能的人才，信息技术中的硬件和软件设备，提供信息处理和服务的系统和机构 狭义：企业所拥有的数据和文献资料，经过加工、整理，用于生产、经营和管理方面的各种经济信息，企业拥有的知识产权、员工个人的知识和经验、商业竞争情报等,企业信息资源管理的内容,15,企业信息资源类型 内部信息：描述企业中特定业务的内容 外部信息：描述企业的外部环境或外部对企业的观察和评述 客观信息：客观或定量地描述已被人们所知的事物或状态 主观信息：描述当前还不被人所知的事物,16,企业决策所需信息： 外部信息源的信息：来自政府和相关企业、国内外市场、各级经济部门和经济咨询机构、预测机构的信息等 内部信息源的信息：各部门之间、各部门内部在生产、经营过程中所产生的各种记录、数据、报表和文件,17,基本目标 建立和管理一个集成的信息基础结构（将信息和信息技术集成在一起），使沟通、合作、业务和服务达到新的水平，在整个企业中实现信息共享、使企业信息资源的质量、可用性和价值最大化,企业信息资源管理的目标,最终目标 通过增强企业处理动态和静态条件下内外信息需求的能力来提高管理的效益，追求“3E”，即Efficient、Effective、Economical,18,具体目标会因企业和环境不同而不同，但仍有一些共同点： 使企业管理者对信息问题负起责任来 使相关信息进入企业的决策过程和问题解决过程 保证数据管理和信息传递系统的可获得性和充分性；激励企业内部各部门之间分享信息 促使企业管理层和全体员工重视信息资源 降低信息成本，提高信息资源管理的效益 确保企业信息安全 在企业的高层设立CIO,19,早期（20世纪80年代初） 将各宗科学技术、数据库和信息处理资源、设备集成在一起 规划、人员和技术三个层面的集成 20世纪80年代中期以来 许多企业都把其信息资源管理的主要任务界定在十个方面 现阶段,企业信息资源管理的任务,20,企业信息资源规划的主要内容 信息资源规划的方法： 第一步确定企业的信息需求，确定能否得到这样一种系统 一旦确定下来，管理者第二步要考虑影响信息资源管理成功实施的技术、组织和行为因素。 以大企业的信息资源规划的内容为例,21,企业的信息政策和组织设计问题 企业信息政策关系到下列对象： 数据 信息处理设备和软件 信息系统与服务 工作人员的责任 有关信息资源管理的政策问题必定涉及规划、组织和控制这三个方面。 信息资源管理在组织方面细分为下列部门： 数据部、模型部、输出部、硬件部、软件部,22,企业信息资源管理的工作模式 集中式企业信息资源管理 分散式企业信息资源管理 注意：这里的集中与分散并非信息处理设备在物理上的集中与分散，而是由企业组织的决策机制和管理体制所决定的信息资源的规划、控制、开发和使用的基本方式。,23,信息资源管理实施的流程模式 四步式 四要素架构 加拿大邮政公司（Canada Post） 五步式 六步模式 杜克( Robert A. Duke )在1973年提出,24,信息审计,为什么需要信息审计 信息管理领域存在的问题 IT项目管理中常见的问题,25,信息审计 为识别、评估和管理信息资源提供某种方法，目的是充分开发信息的战略价值 发现、监控和评估一个组织的信息流和资源的过程，目的是为了实施、维护或提高组织机构的信息管理,26,信息审计的作用 识别一个组织的信息流、过程和信息资源 识别一个组织的信息需求 鉴别信息资源的成本和收益，把IT投资与战略性 经营项目结合起来 树立信息资源管理重要性的意识和界定管理的 作用，把握利用信息资源去建立竞争优势的机会 制订一种统一的信息政策 监督和评估信息标准、法律和政策,27,信息审计的方法（集成化的信息审计方法） 宣传启动（Promote）阶段 调查（Identify）阶段 分析（Analyse）阶段 会计核算（Account）阶段 综合（Synthesise）阶段,28,宣传启动阶段,基本步骤,宣传信息审计的好处,促进全组织的合作,组织初步的调查和价值初评,工作组,审计师,29,调查阶段,基本步骤,30,分析阶段,基本步骤,评估信息资源,绘制详细的信息流程图,编写初步的分析报告,工作组,审计师,制定行动计划,31,会计核算阶段,目标： 对该组织的信息资源进行成本核算，以便能计算出信息资源及相关服务的成本，将成本与价值及其效率进行比较，并把成本分析和成本建模作为制定和评估信息战略的组成部分。 方法： 基于行动的成本会计法和基于输出的成本会计法,32,综合阶段,基本步骤,编写信息审计报告,工作组,审计师,制定信息战略,33,环境扫描,出现背景 企业面对的外部环境更加复杂和易变。变化的力量可能导致传统企业边界的消失。 企业的核心信息任务是分析解析有关外部环境的模糊信息。,34,环境扫描定义 就是对组织外部环境发生的事件、趋势和关系方面的信息进行采集和利用，帮助组织规划未来的行动。,环境（以商业机构为例）： 客户、供应商、竞争者、社会经济状况、技术和政府 宏观环境（社会、经济、政治、技术等）和行业/任务环境（客户、竞争者等）,35,环境扫描层次 高层次环境扫描要监测整个环境，绘制出总的图案，并识别出那些要密切关注的领域。 低层次扫描负责监测特定的领域，并仔细地加以分析。,36,环境扫描与相关领域的关系 竞争情报（Competitive Intelligence） 商业智能（Business Intelligence） 问题管理（Issues Management） 社会智能（Social Intelligence）,37,4.3 企业信息化建设与管理,38,企业信息化 指企业在生产、管理、经营等各个层次、各个环节和各个领域，采用计算机、通信和网络等现代信息技术，充分开发、广泛利用企业内外部的信息资源，不断提高生产、经营、管理、决策的效率和水平，逐步实现企业运行的全面自动化，进而提高企业经济效益和企业竞争力的过程；同时也是伴随现代企业制度的形成，加强企业运作控制，建成现代企业的过程,39,企业信息化的内涵 目标和目的：全面提高企业的经济效益和竞争力，服务于企业的发展目标。 技术手段：IT应用，硬件设施建设，软件系统设计、开发（或引进）和实施。 非技术手段：规划和部署，业务流程重组或优化，专家指导实施，全员培训。,40,企业信息化的实质 利用现代管理科学和信息技术建立现代信息网络系统，使企业管理活动各个环节通过信息的快捷流通和有效服务，实现资金流、物流和工作流的整合，达到企业资源的优化配置，不断提高企业管理的效率和水平，进而提高企业经济效益和核心竞争能力。,41,以一家信息化建设较为成功的企业为对象，调研其企业信息化建设过程，完成以下任务： 1、该企业信息化建设成功的秘诀是什么？ 2、该企业信息化建设的内容和任务是什么？ 3、该企业信息化建设的规划和实施策略是什么？ 要求： 1、5人一组，共11组，每组一名小组长 2、每组制作10分钟左右的PPT，由一名组内成员做课堂汇报,讨论课,42,企业信息化的发展过程,43,“订货点法” 20世纪40年代初-60年代 思想：确定合理的库存水平和选择补充库存的策略，目的在于节约成本 方法：当库存量降低到某一预先设定的点时，即开始发出订货单来补充库存。直至库存量降低到安全库存时，发出的订单所定购的物料刚好到达仓库，补充前一时期的消耗，此一订货的数值点，即称为订货点。 基本内容：决定库存时的数量和时间,44,库存订货点理论,MRP（ Material Requirement Planning，物料需求计划）20世纪60年代 发达国家 思想：突出解决生产上所需的原材料不能准时供应或供应不足的问题 方法：利用主生产调度，物料用量清单、库存和未交货等各种资料，经计算得到未来的物料需求，并进行订单的补充和修改。 基本内容：编制零件的生产计划和采购计划,46,卖什么？,做什么？,买什么？,市场要什么？,MRP逻辑流程,MRP 回答了制造业的通用公式,问,答,1 主生产计划（MPS）,2 产品信息，物料清单（BOM）,3 库存信息，物料可用量,4 建议的加工及采购计划,产品结构,49,基本MRP 的缺陷： 只考虑了产品结构和库存信息； 对影响交货的其他因素如：制造工艺、生产设备、生产产能、运输能力、供货能力等没有考虑； 生产计划的变更也没有考虑； 基本MRP是开环的，没有信息反馈，也没有控制，按基本MRP作出的计划往往不可行。,50,闭环MRP：20世纪70年代 思想：在MRP的基础上增加了能力需求计划，使系统具有生产计划与能力的平衡过程。 方法：在制定主生产计划时对生产能力进行可行性分析，如果可行就去进行物料计划，如果不可行就要反馈回去，重新修改主生产计划；同样在执行物料计划时也要进行供应能力可行性分析，若出现问题则反馈回去，并修改主计划。这样就构成了闭环的动态控制。,51,闭环MRP的原理与结构,52,闭环MRP的不足： 闭环MRP仅仅针对企业的生产管理，运行主要涉及的是物流过程(也有小部分信息流) 实际生产的过程均伴随着企业资金的流动过程，闭环MRP却无法反映出来，资金的运作会影响到生产的运作，导致生产计划无法按计划完成；另外，对资金流的管理往往是由财务人员独立进行的，这就导致了数据的重复录入与存储，并且由于工作失误而造成数据的不一致性,53,MRP（ Manufacture Requirement Planning，制造资源计划）20世纪80年代发达国家 思想：把生产计划、库存控制、物料需求、车间控制、能力需求、工艺路线、成本核算、采购、销售、财务等功能综合起来，实现企业生产的计算机集成管理，以达到最大的客户服务、最小的库存、投资和高效率的作业。,与MRP的区别？ MRP II由闭环MRP系统发展而来，在技术上，它与闭环MRP并没有太多的区别。但它包括了财务管理和模拟的能力，这是本质的区别。,54,MRP的构成,55,MRP的不足 其使用范围仅局限于传统制造业 管理对象仅限于企业内资源 企业的竞争逐渐演变为整体实力的竞争，要求企业对其整个资源进行管理，而不仅仅是制造资源 企业规模不断扩大，多集团、多工厂要求协同作战、统一部署，这也超出了MRP-II的范围 信息全球化趋势的发展要求企业之间加强信息交流和信息共享。企业之间既是竞争对手，又是合作伙伴；信息管理要求扩大到整个供应链的管理，这更是MRP-II所不能解决的,56,JIT（准时生产） 准时生产方式（Just In Time简称JIT），又称作无库存生产方式（stockless production），零库存（zero inventories），一个流（one-piece flow）或者超级市场生产方式（supermarket production），是日本丰田汽车公司在20世纪60年代实行的一种生产方式。 其基本思想是在恰当的时间生产恰当的零部件、成品，把生产中出现的存储和等待时间以及残次品等均视为一种浪费。它以最终产品的取出拉动生产运行，故称为拉式。,57,MRPII的发展方向： MRPIII：是由MRPII与JIT(Just In Time,准时制生产)的混合加上专家系统（ES）、并行工程（CE）和承担该系统运行的管理人员融为一体而成 精益生产LP:精益生产LP（Lean Production),在MRPII基础上融入先进的制造技术，如JIT、TQM（全面质量管理）和按客户要求制造等等，是美国麻省理工学院在研究和归纳总结日本汽车制造业本田的先进生产方式后提出的一种企业生产组织与管理模式。其特点是除去企业各环节中一切无用的东西，即每一员工及其岗位的安排原则就是必须增值，否则一律撤除。,58,GTMRPII一体化：(GT为GroupTechnology，成组技术)，它主要针对解决提高多品种小批量生产中生产率问题。基本思想是用GT解决MRPII未考虑作业如何分配，未考虑按零件或按工序分组进行生产的弱点。同时，用MRPII弥补了GT无法直接满足生产上一些实际、重要的问题，达到取长补短，它是一个适用于多品种小批量生产的有效的生产计划和控制系统,59,ERP: ERP(Enterprise Resource planning)企业资源计划，它是在MRPII的基础上扩展了管理范围，给出了新的结构，把客户需求和企业内部的制造活动以及供应商的制造资源整合在一起，体现了完全按用户需求制造的思想。 CIMS: CIMS(Computer Integrated Manufacturing System)计算机集成制造系统。它把以往企业相互分离的自动化孤岛（MRPII、CAD/CAM、GT.）和人员通过计算机有机地综合起来，使企业各项业务相互协调地进行，以提高企业对多变竞争环境的适应能力。,60,企业资源计划ERP(Enterprise Resources Planning) ：20世纪90年代 在MRPII的基础上扩展了管理范围，给出了新的结构，把客户需求和企业内部的制造活动以及供应商的制造资源整合在一起，体现了完全按用户需要生产的思想,管理思想 突破MRP 的局限，把供需链内的供应商等外部资源也看作受控对象集成进来，并把时间作为一项关键资源来考虑 “打破企业四壁，把信息集成的范围扩大到企业的上下游，管理整个供应链，实现供应链制造。”,61,ERP的主要功能模块 财务管理模块 会计核算和财务管理两大块。 生产控制管理模块 包括主生产计划、物料需求计划、能力需求计划、车间控制、制造标准等五大块。 物流管理 包括分销管理、库存控制和采购控制三大块。 人力资源管理模块 包括人力资源规划的辅助决策、招聘管理、工资核算、工时管理和差旅核算五大块。,62,ERP与MRP、MRP的区别 资源管理范畴方面:MRP是对物料需求的管理，MRP实现了物料信息同资金信息的集成，ERP在MRP的基础上扩展了管理范围，它把客户需求和企业内部的制造活动以及供应商的制造资源整合在一起，形成企业一个完整的供应链并对供应链上的所有环节进行有效管理。 应用范围方面：MRP和MRPII只局限于传统制造业，EPR将其应用伸向各个行业，如金融业、通信业、零售业等。,63,4.4 企业信息化的发展趋势,64,客户关系管理（ Customer Relationship Management CRM）的涵义 CRM首先是一种管理思想 企业的客户视为最重要的企业资源 CRM又是一种管理机制 以客户为中心来构筑企业架构 CRM还是一种管理技术 为企业提供一种新的业务解决方案,客户关系管理,65,CRM的目标 一方面通过提供更快速和周到的优质服务吸引和保持更多的客户 另一方面通过对业务流程的全面管理来降低企业的成本 CRM的实质是实现与销售、市场营销、客户服务和支持等领域的客户关系有关的商业流程自动化并对商业流程加以改善 CRM的产生于发展源于三方面的动力 需求拉动 信息技术的推动 管理理念的更新,66,CRM系统的结构 客户资料管理模块 对客户信息的科学管理及客户价值管理 市场营销管理模块 对市场营销活动按项目和事件进行管理，并对产生的效果进行评估 销售业务管理模块 客户关怀与服务管理模块 提供呼叫中心接口，记录客户的投诉及处理过程，记录客户的问题和解答情况，问题解答进度管理、技术支持、售后服务记录等,67,客户关系管理系统的类型 呼叫中心（CTI） 以电话为主要渠道的客户互动，并将电话与计算机系统整合在一起 网上协同（Web Collaborate） 通过互联网向客户提供帮助 销售自动化 包含了行销、业务、服务等商业过程的纯软件产品 数据发掘（Data Mining） 运用数学模型来分析企业内的大量资料，以发现不同的客户或市场，推测消费者的行为和偏好,68,CRM的功能 市场管理功能 主要包括市场分析、预测和市场活动管理等功能。 销售管理功能 提高工作效率，缩短销售周期； 获取产品和市场竞争的信息； 客户服务功能 服务方式的多样化，与客户及时沟通 技术支持功能 个性化服务，使用情况进行跟踪； 预警服务，确保用户安全使用产品；,69,CRM项目的实施 成功实施CRM的四大要素 建立新的管理理念 营销体系重组 以企业内部ERP系统为基础采用 ASP模式,实施CRM的六个阶段 考察和探索 确定CRM的实施目标和途径 建立商业模型 调整和定义解决方案 系统开发 系统运行,70,零售业CRM实施案例 家电数码连锁企业苏宁电器,71,72,73,74,供应链：由物料获取并加工成中间件或产品，再将成品送到消费者手中的一些企业和部门构成的链条和网络 供应链管理（Supply Chain Management，SCM）：是协调企业之间（从供应商到顾客）整个链条上或网络中的信息流、资金流和物流，将狭义的企业内部业务流程扩展为广义的行业供应链 基本思想：“横向一体化”,供应链管理,75,SCM的主要特征 强调企业的核心竞争力和识别本企业的核心业务 横向一体化的思想 非核心业务外包 合作性竞争，多赢竞争 以顾客满意度为目标的服务化管理 追求物流、信息流、资金流、工作流和组织流的统一 更加关注物流企业的参与 借助信息技术实现目标管理,76,实施SCM的主要技术 计划优化技术 计划和调度在SCM系统中处于中心位置，是连接企业内部制造系统和外部市场供销的枢纽 预测及需求管理技术 基于过去的订单和发货单的预测，利用互联网广泛收集信息 调度排产技术 ERP系统 物流管理系统,77,SCM系统的主要功能 搜集和管理原始材料采购过程中的各种数据和信息 记录各供货商的供货质量好坏、价格高低和交货及时与否 帮助管理者决定原材料的选购、运输和储存的策略 根据客户的产品种类和数量的要求，指导采购人员在很广的地域内按合理的价格购入原材料，在适当的时间把企业的原材料送到适当的地点，以便把库存减到最低限度，降低资金占有率 实时考察生产过程各环节的质量状况，及时地进行调整，减少不合格产品，提高产品质量，控制成本,78,龙岩卷烟厂是全国大型企业和全国烟草行业20家重点发展企业之一。为了适应环境的变化，不断提高企业技术和管理水平，龙岩卷烟厂很早就开发了适应本企业特色的信息系统，优化了企业内部资源，提高了烟厂的整体竞争力，但这些信息管理只限于企业内部资源的管理和控制。在这种情况下，龙岩卷烟厂便将眼光放在外部资源上，借助其它企业的资源，达到快速响应客户需求的目的。因此，龙岩卷烟厂决定实施供应链管理系统。,案例：龙岩卷烟厂的供应链管理系统,79,龙岩卷烟厂的供应链如下： 原料供应商龙岩卷烟厂卷烟分销商零售商最终用户。供应商包括烟叶供应商、辅料供应商和设备供应商等。在烟草专卖体制下，烟厂和分销商是捆绑在一起的，为了从供应链管理模式中获得巨大的经济效益，只有从供应链的上游找出突破口。在香烟成本中，备件、辅料在香烟成本中占的比重大，并且市场完全开放，因此首先应在备件、辅料供应商中选择战略合作伙伴。 龙岩卷烟厂供应链管理系统以烟厂为核心，在烟厂内部建立局域网。对于供应商，根据规模大小可以对其系统进行进一步改造，对小规模的供应商，只需浏览器访问烟厂的网络服务器，维护本企业在烟厂服务器存储的信息，由烟厂的网络服务器统一进行数据管理。对于大规模的供应商，可以在企业内部建立供应链管理系统，这样烟厂和供应商之间通过浏览器相互访问，传递信息。,80,龙岩卷烟厂供应链管理系统主要完成供应科和供应商之间信息的交换与控制。系统功能如下： 1库存查询。主要包括辅料供应商对烟厂库存（数量、金额、周转率等）的查询、烟厂对辅料供应商库存的查询。 2.采购控制。主要包括（1）烟厂对采购订单的制定、查询和发送；（2）辅料供应商对烟厂采购订单的查询和接收；（3）辅料供应商提出修改采购订单的请求；（4）烟厂对采购订单的修改。 3生产计划控制。主要包括（1）辅料供应商对烟厂生产计划的查询；（2）烟厂对辅料供应商生产计划的查询；（3）辅料供应商提出修改烟厂生产计划的请求：（4）烟厂提出修改辅料供应商生产计划的请求。,81,4.生产进度控制。包括（1）烟厂对辅料供应商生产进度的查询；（2）烟厂向辅料供应商提出改变生产进度的要求；（3）辅料供应商对烟厂生产进度的查询;（4）辅料供应商向烟厂发出改变生产进度的警示。 5生产能力查询。包括（1）辅料供应商对烟厂设备的生产能力和人员生产能力的查询；（2）烟厂对辅料供应商设备的生产能力和人员生产能力的查询。 6资金状况查询。主要包括（1）辅料供应商对烟厂资产、负债特别是流动资产（现金、银行存款等）和短期负债的查询；（2）辅料供应商对烟厂一般财务指标的查询；（3）烟厂对辅料供应商资产、负债（特别是流动资产和短期负债）的查询；（4）烟厂对辅料供应商一般财务指标的查询。,82,7价格查询。主要指烟厂对辅料供应商产品价格的查询。 8质量控制。主要包括（1）烟厂对辅料供应商产品质量状况的查询和对辅料检查结果发出警示；（2）辅料供应商对产品的质量检查状况进行查询。 9新产品开发能力控制。主要包括（1）烟厂对辅料供应商产品开发周期和新产品成长率的查询和警示；（2）辅料供应商对烟厂产品开发周期和新产品成长率的查询。 10系统维护。包含（l）对系统的环境进行定制；（2）对操作员的操作权限进行管理；（3）对重要的数据进行维护。 试分析供应链管理系统对于龙岩卷烟厂的作用。,83,协同产品商务（Collaborative Product Commerce，简称CPC） 20世纪90年代后期 以产品为核心，利用互联网技术把产品设计、工程、原料选用（包括制造和采购）、销售、营销（及其它职能部门）、现场服务以及客户紧密地联系在一起，通过互联网使得在产品生命周期中涉及的所有个体，包括原材料供应商、合作伙伴、客户以及生产小组等能够跨地域协同工作，形成一个商务知识网络 CPC重点解决企业与企业间的业务流和信息流问题，相当于广域企业信息管理系统,协同产品商务,84,CPC的重要特点：将企业间松散的数据和应用功能耦合为一种统一的数据模型，而且这种数据模型并不依赖数据通用性来保证个体之间的相互协作，这样就使企业应用软件之间的集成变得很容易实现 适合于：离散型制造业，如航空航天、船舶、汽车等重工业以及家电等轻工领域的离散型制造企业,85,在提高企业核心生产力方面的作用 实现跨企业协作，甚至可以实现随处设计、随处制造 提高企业对市场反应的灵敏度 管理产品生命周期 见效较快 提炼产品中的知识财富,86,应用趋势 许多跨国制造企业纷纷选择这项技术来增强其核心业务能力，提高企业的竞争力。 我国60多家企业（如长春一汽、华为、美的、大连柴油机厂、厦门工程机械厂）也采用了PTC（PCP领域的先行者）的产品。,87,CPC在高科技制造行业的应用 戴尔的案例分析,88,89,PDM和PLM,产品数据管理（ Product Data Management ，PDM） 定义 以软件技术为基础，能将所有与产品相关的信息和过程集成到一起的技术 定位 面向制造型企业 核心 产品管理 信息资源管理的三大要素 数据、过程和资源 实施管理的两条主线 静态的产品结构和动态的产品设计流程,90,主要功能 图文档管理 任务流和工作流等过程管理 产品结构与产品配置管理 零部件管理 计划/项目管理 系统及权限管理 更改控制管理 版本管理,91,产品生命周期管理（Product Life-Cycle Management, PLM） 定义 PLM是PDM思想的延伸，它强调对产品生命周期内跨越供应链和销售链的所有信息进行管理和利用，这是二者的本质区别。PDM功能仅是PLM功能的一个子集。 实施条件 网络是基础，要有一个可靠有利的网络支持环境 要有高可靠性的操作系统、强大的硬件平台、稳定的数据库系统和海量的存储设备 基础数据要准确、一致、完整 建立有效的管理制度 企业高管理层的支持 实施成功标志 技术、人员、数据和管理方法的良好结合和集成，而不是自动化水平,92,制造执行管理系统（Manufacturing Execution System，MES） 美国管理界20世纪90年代提出 MES国际联合会（MESA International）给出的定义： MES在产品从工单发出到成品产出的过程中扮演生产活动最佳化的信息传递者。 MESA White Paper No.6, 1997 当事件发生异常时，借助实时正确的信息、生产执行系统规范、原始工作情况、数据显示及反馈，作出快速的响应，以减少无增值的生产活动，提高工厂生产流程的效率,制造执行管理系统,93,MES的基本目标 支持精准的制造流程，对制造流程进行监控和管理，把工厂现场发生的情况报告给有关人员，以便采取适当的行动。 MES通过某种基于Web的应用，可以提供有关整个制造流程的连续、实时的数据,94,MES的主要功能和设计原则 MES是一系列管理功能，而非一套软件系统。它可以是各种生产管理的功能软件集合。 MESA通过其各成员的实践归纳了11个主要功能模块。实际的MES可能包含了其中一个或几个功能模块。 MES的结构设计必须满足以下原则：MES应该是一个分布式的计算机系统。以生产行为信息为核心，为企业决策系统提供直接的支持。能够与企业的其他信息系统相联接，以提供高效的企业管理功能。,95,MES与ERP的关系 在生产计划管理、质量管理和物流管理等方面，MES和ERP系统的功能可以互相延伸和对接，共同构建更为完善的现代化企业信息管理体系。 当企业已经存在ERP系统时，可以将MES与ERP系统进行集成，以优化公司的信息管理，更加有力地保证商业目标的实现。,96,MES的前景 MES是面向车间层的生产管理技术和实时信息系统，是企业实施敏捷制造战略和车间生产敏捷化的基本技术手段。它强调控制和协调，使现代制造业不仅有了很好的计划系统，而且能使计划落实到实处。 MES在国外的企业中得到了迅速推广，给企业带来了可观的经济效益。近年来，MES应用也开始纳入了我国一些企业的日程。,97,大庆石化公司是中国石油天然气股份有限公司下属的地区公司，是以大庆油田原油、轻烃和油田气为主要原料，从事炼油、化工、化肥、化纤生产的特大型石油化工联合企业。公司按分布式三级管理模式组织生产、经营活动。 大庆石化分公司MES项目于2006年1月25日正式启动，在中国石油信息管理部的统一领导下，组建了由大庆石化公司、毕博管理咨询公司、霍尼韦尔公司和中国石油内部实施单位等多方人员共同组成的实施团队。在MES实施过程中，严格遵循大型信息集成系统的项目阶段及过程管理，经历了如项目启动、现状及需求分析、详细设计、系统配置及客户化、系统测试及用户培训、系统上线及上线后支持等几大实施阶段与过程。,大庆石化MES制造执行系统实施案例,98,经过实施团队十五个月的共同努力，在充分研究大庆石化现状和需求的基础下，经过了一系列的实施过程，顺利完成了预定的项目实施目标。 大庆石化MES的实施，不仅提高了大庆石化基础生产过程数据和质检数据的质量和集成度，加强了整个生产执行过程的监督和控制，而且还为企业培养了管理和技术人才，提升了企业信息化管理水平，促进了大庆石化生产精细化管理迈上新的台阶。,99,