企业改革暨内部市场化建设经验材料.doc

机电设备制造厂企业改革暨内部市场化建设经验材料 近年来，煤机市场需求持续低迷，煤机行业普遍面临着规模下滑、效益下降、经营困难的局面。面对前所未有的压力和挑战，我们深刻认识到，保持机厂可持续健康发展，不仅要靠人才、靠技术、靠拼搏，更要靠改革，以改革转机制，以改革增活力，以改革促发展。集团公司深化改革动员会的召开，进一步吹响了加快改革的号角，增强了我厂狠抓改革的动力和信心，我们不等不靠，坚持“六化”指导方针，突出内部市场化建设，大力推进管理机制创新，以壮士断腕的决心和敢于啃“硬骨头”的态度深化内部改革，积极用改革破解发展难题。 一、充分认清形势，直面面临压力，积极营造要改革想改革敢改革的氛围统一思想、提高认识是能否顺利深化改革的前提。我们及时开展多种形势的宣传教育，向全厂职工讲清企业面临的形势，改革的重要性和紧迫性，引导全厂上下认识到：怨天尤人无济于事，消极等待就是坐以待毙。机厂改革则兴，守旧则亡。唯一出路就是自我变革，向改革求生存、要发展，通过改革消除管理弊端，通过改革增强活力，通过改革提升竞争实力。坚定了改革的决心和信心，形成了深化改革的共识。向职工讲清：内部经营压力要求我厂必须深化内部改革，向改革要活力。一是集团公司制定的大修价格已经降到10年前的最低水平，对我厂4700万元的价格优惠全部取消，同时，新工业园转资增加4600万元财务费用，合计相当于年新增费用9300多万元，经营压力巨大。二是随着机厂的快速发展，在生产、经营、管理等一系列方面的不足逐渐显现出来，管理层次较多、效率较低、成本较高的问题影响着企业发展。三是经营责任压力不足。一些职工往往有这样一种认识，经营责任都是领导的事情，与我本人无关紧要，不能完全把经济效益的压力传递到每名职工。四是单位和职工自主管理、自主工作积极性不高，提高经济效益和生产效率的内生动力不足，主要靠行政命令手段被动推进，采用罚款为主的负激励办法。五是分配激励作用需要进一步发挥,职工干多干少收入相差较小，没有完全体现到多劳多得。六是由于历史等原因，管理辅助人员较多，既人为增加了企业管理成本，又易引发一线职工的不满情绪。向职工讲清：外部严峻形势要求我厂必须深化内部改革，向改革要竞争力。当前，煤机行业持续低迷，煤机市场竞争无序、不断恶化。为保住生产、稳住客户，煤机企业纷纷开展价格战，甚至成本与价格倒挂。各地煤机企业近年来建设的煤机生产基地，生产能力逐步释放，产能进一步过剩，加剧了煤机市场竞争。根据全国煤机协会统计，2013年1-10月份，郑煤机集团工业总产值同比降低40%，张家口煤机公司降低42%，北京煤机公司降低22%，平顶山煤机公司降低41%，山矿机降低22%。今后一个时期，市场形势将不会有所改观。 我厂一直持续不断地推进企业改革，推行事业部制管理模式，实现了生产组织的专业化，人才、技术、原材料等各项资源要素得到最佳利用。在制造单位实行以利润为考核主体的承包经营，2013年支架事业部同比扭亏2000万元，皮带机事业部扭亏500万元，采掘事业部扭亏700万元。但是，这些措施只是单一层面的改革，改革的深度和广度还远远不够，企业经营机制不灵活、管理方法落后等现象并没有得到根本转变。在市场好的时候就顺风顺水，皆大欢喜；市场伤风感冒，企业便效益下滑，日子难过。我厂的最大短板还是市场化改革不彻底、不到位，改革需要继续深化。二、明确改革目标，强化改革措施，严纪律强责任真落实推进改革 牢固树立“我们左右不了市场，可以左右工作”的理念，把深化内部改革工作作为“一把手”工程，以“机构精干化、管理扁平化、生产专业化、行为市场化、分配多元化、考核科学化”六化为目标，突出内部市场化建设，机关大部室制改革，事业部制和承包经营等改革重点，创新管理模式，推进管理流程再造，力争通过改革，实现管理机构精简、管理重心下移，人力资源优化、生产效率提高，构建起符合我厂实际和市场经济要求的经营管理体系。(一)以定编定员、全员考勤、非在册人员清退为抓手，强化减员提效，推进机构精干化定编定员、全员考勤、非在册人员清退，是深化改革的重点和难点，也是推行内部市场化管理的前提和基础。为确保这三项工作取得实效，达到改革目的，我们明确提出：精减、清退管辅人员及非在册用工要经得起历史考验，让全厂职工看到这次改革是动真的、有“真事”，让每一名被精减、清退的人员都口服心服。明确精简、清退原则及标准，赋予基层单位选人用人权，要求从厂党政领导班子做起，不写条子，不打招呼，不预先内定一人，全部由各单位按照标准确定。同时，坚决顶住各种途径的“说情”，对一些人员来办公室、到家庭，以身体不好、有功劳有苦劳等原因，要求网开一面、给予照顾的阻力，都有情解说坚决回绝，虽然得罪了一些人员，但是确保了改革达到实际效果。这次改革，我厂减少各级管辅人员126人，清退非在册用工416人。坚持公开公正公平，狠抓定编定员工作。一是采取选聘和竞聘相结合的方式，确定基层各单位承包团队职数。根据基层单位的经营实际，重新核定了各单位承包团队职数。厂部选聘基层单位承包团队主要负责人，承包团队其他人员在主要负责人的领导下，通过竞聘产生后报人资部备案，未选入人员，由各单位安排其他工作，保留档案级别。一把手实行一年一聘，完不成指标团队全部解聘。基层各单位承包团队职数由原来的96人，精减到76人，减少20人。对没有完成2013年考核指标的矿修分厂领导班子全部解聘，厂部重新聘任分厂厂长1人，其他承包团队成员全部由分厂厂长选聘。二是采取综合考评等方式，抓好管辅人员的定编定员。在基层单位管辅人员方面，本着精干高效、一岗多责、一人多能的原则，核定管辅人员职数，工资、财务、生产调度、统计等岗位能兼职的则兼职。精减基层单位管辅人员72人，全部安排到生产一线。裁减业绩不达标营销人员21人，也转岗到生产一线；在机关管辅人员方面，机关部室大部制改革和人员精减分流方案已经制定，并正在逐步实施，生产工艺部工艺人员已分流到相关生产单位；科技部晒图、复印业务人员全部转移到厂物业公司；厂副总一直由厂部管理并承担各项费用，远离技术现场，致使接地气不够，作用发挥不足，我厂按照副总技术专长，分配到相关单位，厂部仅承担基本工资，其他收入通过向基层单位提供技术支持获得，厂部机关管辅人员已精简13人。坚持全员覆盖，推行信息化考勤工作。在全厂所有单位、部门实行了信息化考勤，确保不漏一人，为定编定员、内部市场化运行、减人提效工作的开展奠定了基础。坚持按需使用，大力清退非在册用工。结合基层各单位实际，通过生产骨干测评、劳动纪律管理、考试等不同方式确定人选，因要推行内部市场化，班组长、生产骨干都明白只有留下爱岗敬业、技术好的人组队工作，才能多挣钱，确保了留下的都是爱岗敬业、技术较好的职工。2013年分批次清退非在册用工246人，超额完成上级下达指标，今年又加大清退力度，清退170人。(二)以内部市场化管理为载体，创新生产经营管理体系，推进行为市场化内部市场化管理工作，几年前在我厂已推行，取得了一些成绩，但需要进一步细致、规范、深入。按照集团公司要求，我们扎实推进了内部市场化建设。一是健全完善内部市场体系。设立4级市场主体，厂部为一级市场主体，各生产单位、销售公司、供应公司、物业中心为二级市场主体，班组及职工个人为三级、四级市场主体。建立起产品生产、产品销售、内部资金、物资流通、人力资源和后勤服务6大市场，以及价格体系、计量体系、结算体系、考核体系、信息化管理体系5项体系。 二是建立起“订单作业工序”内部市场核算体系。以制造工序为基础核算单元，以工序定额为核算依据，以材料定额严格管控材料成本，以人工定额为基础计算职工工资，以严格的内部考核奖惩兑现。工序之间，实行双控制，没有材料投入的工序，下道工序监督上道工序产品质量，有材料投入的工序，考核材料定额和质量。三是规范运行程序。一级市场与二级市场的结算，当月的总收入为入库产品的产值，总成本为生产过程中消耗的材料、电力、固定资产折旧、修理费、工时费等；二级市场对三级市场的结算，是对上一级考核结算项目的分解、细化；三级市场与四级市场的结算，班组长接到生产任务后，根据每个人的技能水平、熟练程度，将任务进行分配。在班组实行“日清、日结、日公开”，根据确定的工作总收入、成本消耗、价格手册、每个工人当班实际工作量,计算出每个人当班实际收入,公布到车间设置的大屏幕上。四是严格推进内部市场化管理工作的开展。召开10余次内部市场推广会和培训班，在各车间配备了兼职内部市场核算员。编制了内部市场化运行软件，建立起内部市场运行平台，上下级结算全部在平台上运行。为避免两张皮、为应付检查而做表面文章的现象，厂内部市场化领导小组，不定期到基层单位，查看大屏幕显示内容，现场询问每一名职工当天收入情况。现在，我厂内部市场化已经全面启动，初步做到了日清日结。(三)以内部市场化运行为动力，深化分配制度改革，推进分配多元化在基层单位承包团队方面，厂部按照确定的基层承包团队职数，下达工资发放总额计划，分配由各单位根据个人工作实绩和表现自行确定，减人不减工资总额。新增超额利润分成指标，完成全年各项任务的单位，利润超奋斗指标部分，按超出额的20%奖励给单位，其中奖励给承包团队10%；超力争指标部分，按超出额的40%奖励给单位，其中20%奖励给承包团队，以此激励承包团队努力做大“蛋糕”，实现企业得大头、团队有动力的共赢格局。在生产一线职工方面，结合推行内部市场化管理，全部实行计件工资和工时工资制(大修业务)，打破了原来岗位技能工资制，真正实现了多劳多得。在机关部室人员方面，建立健全了以岗位价值、业绩为导向，工作效率和质量优先的绩效考核体系，实行绩效工资制。对技术人员，实行“技术人员基本工资固定，奖金与本单位效益挂钩、与项目挂钩”的收入分配政策。对厂物业公司，锁定经费总额，在2013年发生各种费用基础上，同比减少200万元，制定厂区卫生清理、花草树木养护、单身楼管理收费、沿街房屋出租等标准及方法，通过内部市场化的运作弥补经费不足数额。对厂教培中心，锁定费用基数，不足部分通过为各单位培训职工收费补充。(四)以下移管理重心为原则，重组管理架构，推进管理扁平化积极贯彻集团公司大部制改革精神，结合我厂实际，以精干、高效、放权为目标，制定了机构设置方案和工作人员职数。调整和优化部门职能，厂部部室定位于落实厂党政领导部署和安排的发展规划、宏观管理、协调监控、考核奖惩等工作职能。厂部是决策中心、考核中心，各事业部和分厂是管理中心、利润中心，车间班组是成本控制中心、质量控制中心。(五)以放权经营为重点，深化事业部制和承包经营，推进生产专业化突出事业部生产计划、生产安排、工期质量、成本控制、安全管理、人员管理的主体地位，日常生产经营由各单位自主安排。厂部部室根据相关规定对产品工期、产品质量、安全管理进行检查考核。按照集团公司要求大宗材料由物资部采购，其他一般性原辅材料，实行比价采购，以各单位为主，供应公司、企管部、纪委共同参与。供应商和外协厂商必须经厂部批准、企管部审核备案。(六)以一厂一策为准则，制定不同的考核政策，推进考核科学化第一,各生产单位的考核。以利润为主要考核指标。支架事业部、皮带机事业部等没有市场承揽任务的生产单位，考核利润、存货、费用等指标；采掘事业部、电气制造厂等有市场承揽任务的生产单位，考核收入、利润、存货、应收账款、费用等指标；对销售公司考核收入、应收账款、存货、销售费用等指标；对供应公司考核应付账款、预付账款、存货、可控费用等指标。第二,机关各部室的考核。2014年可控费用同比降低50%。第三，研究所的考核。制定各研究所、技术人员的考核办法，激发技术人员抓研发的积极性。建立淘汰机制，每年对技术人员按比例进行淘汰转岗。 三、坚持求实求效，不断扎实推进，内部改革取得了初步成效一是企业转换了机制，增添了发展活力。这次改革，是建厂以来力度最大、层次最深的改革，彻底颠覆了我厂以往的管理方式和运行机制，是我厂管理流程的再造。通过管理重心下移，激发了基层干部工作责任感和压力感，管理和现场更加有机结合。通过推行内部市场化建设，管理从传统的以生产为中心向以效益为中心转变，职工由被动管理向自主管理转变，由督促工作向自主工作转变，现场管理变得简单、高效了，降低了管理成本，提高了管理质量。二是增强了职工工作积极性，促进了生产效率的提高。结合内部市场化管理，全部实行计件工资制和工时工资制，职工的思想认识和精神面貌发生了根本变化，工作积极性、主动性显著提高。支架事业部外协件往往下午到厂，中班工作量较重，以前，职工都不愿意上中班，现在，早班职工纷纷要求外协件上午也要到货，有的职工甚至在休班时间到车间开机生产。职工收入差距明显拉大，个别极优秀职工收入同比翻番，有的职工一个月能挣5千多元，有的仅挣4、5百元。收入差距的拉大，产生了显著的激励效应，只有勤奋工作才能获得高收入成为全厂职工共识，原来较为懒散的职工工作积极性也显著增强，营造了积极向上的“正能量”。三是促进了管理的扁平化，提升了管理效率。厂部下移日常业务管理，现场管理更加直接高效。基层单位普遍采取生产厂长兼职调度的方式，减少管理环节和人员。采掘事业部把副科级以上人员的级别封存，每人都安排工作指标，年终按贡献确定收入，打破只要上班就拿经营兑现、级别高一定比级别低收入高的观念。采掘大修、采掘制造两个分厂，原来都设有厂长及多名副厂长，改革后两个分厂由一人统一管理，并直接管理到车间班组，减少了管理层次，提升了管理效率。四是优化了经济运行质量，增强了市场竞争力。一系列改革措施，在提高企业运营效率的同时，也促进了效益的提高。精简非在册用工，可使我厂年节约人工费用2000万元。支架事业部通过推行内部市场化，大力优化生产组织，在减少200名职工的前提下，生产效率同比提高25%以上。在新管理机制激励下，各单位干部职工挖潜提效的积极性大为提高，狠抓修旧利废、改进生产工艺，开展小改小革活动，推进了管理由粗放式向精细化管理的转变。改革措施取得了显著效果，在有效消化每年新增的9300万元支出情况下，还保证了我厂盈利。 四、今后深化改革工作的重点和措施(一)按照集团公司“机关管理人员控制在50人以内”的指示精神，完成机关大部室制改革。(二)探索新管理体制下企业管理新方式。这次深化改革对于干部职工来说是一项全新内容，它改变了我们过去熟悉的工作方式和程序，对安全生产、质量管理、经营决策等提出了新的要求，我厂将积极探索新管理机制下管理方式，宏观管理到位而不越位，做到放手不撒手、监督及时有效、考核科学准确。(三)深化内部市场化管理。进一步健全内部市场化运营机制，把市场深入到生产经营的方方面面、各个环节、各个工序，确保内部市场化取得实际效果。(四)积极推进我厂转方式、调结构。结合我厂现有油缸制造和再制造技术，研制非煤机械设备，走出煤炭行业，走向更广阔的机电设备市场；加强与国内外知名煤机制造企业、军工集团的联系，引进技术、资金，借助外力实现新发展；在适当时机，选择1-2个单位推进股份制改革。以上是我厂近期深化改革的一些做法,这些改革措施、力度和速度，与上级要求和期望还有一定差距。今后，我厂将以党的十八届三中全会精神为指导，认真贯彻集团公司改革工作部署，强力推进改革措施的落实，促进我厂持续快速发展，为东华集团经济建设作出新的贡献！谢谢大家。 二一四年三月四日