公司战略学生版ppt课件

公司战略,第六章,第四章 公司战略,采取此种战略一般有以下特征：,1、发展速度快，超过社会平均增长速度，甚至超速成长（一般是指2位数以上的增长）； 2、行业处于高速成长期，存在巨大的需求拉动； 3、经济环境处于变革调整时期（产业结构、所有制结构） 4、存在规模经济带来的巨大成本优势，（扩张可以消除行业内价格竞争的潜在危险） 5、善于不断运用新技术、开发新产品、新市场不断创造市场 6、领导人风险偏好度高，追求成功的价值观，高激励机制； 奉行此种战略往往能够获得较高的利润回报，但是风险也大；,发展战略,发展战略,密集成长 市场渗透 产品开发 市场开发 多元化 相关多元化 不相关多元化 一体化 水平一体化 向前一体化 向后一体化,企业发展方向,退出 巩固 产品开发 市场渗透 市场开发 多元化 （相关或不相关）,当前产品,新产品,当 前 市 场,新 市 场,定义 企业通过市场营销管理将现有产品在现有市场上进行销售来追寻增加的市场份额,例子 销售量=产品使用人的数量x每个使用人的使用频率 （日常用品的例子）,市场渗透,现有市场没有饱和 现有顾客的产品使用率还可大幅度的增加 行业总体市场稳定，竞争对手的市场份额下降 规模经济支持了更多的竞争优势,定义 将现有的产品或服务引入到新的市场中,例子 1 扩大新的适用范围 2 在新市场寻找潜在的用户 3 增加新的销售渠道,市场开发,具有可靠、便捷以及高质量的新分销渠道 未开发的或未饱和的市场 生产能力过剩 基础工业快速的全球化,定义 改善现有的产品或提供新产品来促进销售的增长,例子 计算机产品 电子产品等,产品开发,产品处于生命周期的成熟期 在技术快速变革的行业中进行竞争 在同等价格下，竞争者提供质量更好的产品 在高增长率的行业中进行竞争 具有很好的研发能力,企业的一体化成长战略,企业一体化的类型 纵向一体化 向后一体化：向价值系统的上游延伸 向前一体化：向价值系统的下游延伸 水平一体化,定义 在渠道、销售方面赢得所有权或增加控制,例子 通用汽车收购了10%的销售渠道,向前一体化,现有的渠道昂贵、不可靠，不能满足公司的需求 高质量的渠道可用性有限 公司所在的行业成长显著 现有的渠道具有高的边际收益,定义 在公司的供应方面取得所有权或增加控制,例子 汽车厂与橡胶厂进行联合,向后一体化,现有的供应商费用高、不可靠，不能满足公司的需求 供应商的数目少，竞争者的数目多 行业的某个部分高速度增长 公司具有足够的资本和人力资源来管理新的企业 现有供应商具有很高的边际收益,定义 拥有竞争者的所有权或增加对其的控制,例子 海尔集团收购合肥黄山电子集团，为了扩大彩电的生产规模,水平一体化,在法律框架下，可以赢得行业的垄断 在高速增长行业中竞争 增加经济规模可以提供主要的竞争优势 本企业缺少管理专家或特殊的资源,企业纵向一体化战略的优势,向后一体化战略可以使企业对原材料具有更大的控制权 如果原材料行业利润较多，企业可以通过向后一体化将成本转化为利润 向前一体化战略可使企业能够控制销售和分配渠道 当企业的经销商具有很大利润时，企业可以通过向前一体化战略增加自己的利润 企业可以通过纵向一体化实现垄断,企业纵向一体化战略的劣势,纵向一体化使企业范围和规模扩大，不宜掉头，提高企业的退出障碍 企业经营范围扩大，带来管理上的复杂化 向前、向后产品的相互关联和相互牵制，不利于新技术和新产品的开发 可能出现生产过程中各个阶段的生产能力不平衡问题,企业纵向一体化战略的劣势（加）,经营风险： 外部变动成本与内部相对固定成本的差异 业务链的任何一点波动都会引起整个链条的波动 上下游由于关系固定，可能弱化某些单位或部门的激励，可能出现“烂苹果”效应 启示：企业是否一体化，必须慎重！,纵向一体化可能带来的问题：,1、经营风险增大，因为脱离该行业会更加困难；（行业进入深度增加） 2、管理难度增大，管理费用增加； 3、生产能力可能不均衡，导致部分环节生产能力过剩，或达不到规模效益； 4、世界经济发展总的趋势专业化、规模化、分工协作；不是什么都做，小而全；（创伟力、富士康）,多元化成长战略,企业多元化战略存在多种分类： 水平多样化：同一专业，不同行业内 汽车厂生产轿车、卡车、公共汽车 垂直多样化：沿着生产过程向上下游延伸 汽车厂生产车轮 同心多样化：拥有一个核心的多个业务组合，这个核心可能是技术，也可能是市场 家电行业：包装、销售渠道、促销方式 混合式：没有任何联系的业务组合，美国杜邦化学、生产摄影器材、生物医药,多元化成长战略,最常用的分类方法： 相关多元化：公司进入与现有的业务在价值链上拥有战略匹配关系的新业务 非相关多元化：公司增加与现有的产品或服务、技术或市场都没有直接或间接联系的大不相同的新产品或服务,多元化的动因,内部动因 ：,适度多元化选择,多元化经营风险：管理风险（内部环境）与业绩风险（外部环境） 存在互为消长关系,多元化战略的优势,相关多元化： 将专有技能、关键技能由一种经营业务转移到另一经营业务中 将不同经营业务的相关活动合并在一起，降低成本 在新的经营业务中借用公司品牌的信誉 以能够创造有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动,多元化战略的优势,非相关多元化： 公司可向几个不同的市场提供产品或服务，以分散经营风险 多个部门单位在一个公司内经营时，可以产生协同作用 可对公司内的各个经营单位进行平衡 公司向具有更优经济特征的行业转移，以改善公司的整体盈利能力,定义 企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。,特点 对企业现有的市场和产品进行收缩、调整和撤退； 削减各项费用支出； 具有短期性；,紧缩型战略,经济衰退、产业衰退，企业失误经营恶化或为了谋求更好的发展机会 帮助企业在最大限度地降低损失，顺利渡过难关 帮助企业更好地实行资产组合 可能会扼杀具有发展前途的业务和市场，企业总体利益受到损伤,防御战略,收获战略 调整战略 放弃战略 清算战略,定义 减少公司在某一特定领域内的投资,例子 诺基亚公司的转型,收获战略,企业的某些领域正处于稳定或日益衰退的市场中 企业某领域的市场占有率小，且扩大市场占有率的费用又太高 企业的某一领域不能带来满意的利润 如减少投资，销售额下降的幅度不会太大 如减少该项投资，则能更好地利用闲散资源 企业的某些领域不是公司经营中的主要部分,定义 减少公司在某一特定领域内的投资,例子 诺基亚公司的转型,定义 通过减少费用与成本来重新组合以提高销售量和利润,例子 尼桑的重生,重整,公司不能成功地完成自己的战略和目标，但具备独特的能力 公司是一个较弱的竞争者 无效率，低收益，员工士气低落，迫于股东的压力被迫重整以提高绩效 企业的战略管理者失败 企业快速成长，内部重整是必要的,定义 变卖公司的分部或部分资产,例子 中石化等,剥离,公司追求重整，但不成功 公司的分部需要一些公司不能提供的资源 公司的分部是公司绩效降低的主要根源 公司的分部与整个公司不合适 公司需要大量资金，其他渠道不能满足,定义 变卖公司所有的资产，转化为切实的价值,例子,清算,当重整和剥离都不成功 当面临的另一个选择是破产的化，清算应该是一个好的选择 股东可以通过变卖公司的资产来使他们的损失最小化,关键在于各部分业务组合的有机匹配与长短期盈利性的平衡。,明星,问题,瘦狗,金牛,业务组合分析 BCG组合矩阵基本框架,三个经营领域为普通自行车、山地自行车和玩具自行车，数据如下：,例：一家自行车公司,普通,相对市场份额 高 低,市场增长率,高 低,明星,问号,现金牛,狗,玩 具,山地,自行车公司的增长-份额矩阵,方法的特点,强调不同类型业务的财务（特别是现金流）特征 把多样化的企业看成了一组现金流入和现金流出的关系 解释了为什么企业在配置资源时要给不同的领域以不同的优先权。 胜利的结局-问题产品改造成新星，而后变成金牛 两种灾难性的结局 -明星产品演化成了问题产品并堕落成了 dog -牛失去了地位而进入狗舍,BCG矩阵的优点,直观生动 含有较少的主观因素 可以用于战略研究初期阶段的分析工作 一些企业如日本某公司在工厂（相当于事业部）中推行这种方法，获得了一定的成效。,产业结构分析与竞争战略采用不同策略,明星： 进行较大规模的投资，但这类产品所需的资金必须由明星产品从市场上自己赚回来。 金牛： 不必再进行不必要的投资，主要的工作是回收，还要求它提供资金，以支援A象限产品的开发与投资。 问题： 进行较大规模的投资，从事研究发展，新产品开发，市场开拓，以期望本公司产品能在市场上提高占有率。 瘦狗 加速回收，早一点收摊，或转换战场,产业结构分析与竞争战略企业总体策略分析,把公司各种产品座落的象限确定，然后看公司应该如何把资源分配在这些产品身上。 如何看待企业成功与明星类、金牛类、问号和狗类产品的关系？ 安排在不同生命周期的阶段都有产品存在，当某一产品走到生命周期的尾声，看看可不可以开发一种变更产品，而再创第二春。 成功的路线 金牛投资问号向明星转化，投资明星向金牛转化,产业结构分析与竞争战略企业总体策略分析,失败的陷阱： 明星投金牛，用将来的机会赚取今天的钱； 70年代美国的跑鞋市场ADDIDAS与NIKE之间的地位转换。主要是由于忽视竞争对手的挑战，使自己的明星变成瘦狗。 金牛的钱投到不明朗的产品，在牛身上挤了太多的奶，结果把牛挤死了。施乐在复印机上赚了很多钱，但没有注意维护，而是去开发电脑，在低中端市场被CANON蚕食了一大片。 思考：国内不同行业之间的相互渗透。如家电业去做电脑,行业吸引力 市场容量 增长率 收益水平 竞争强度 季节性波动 周期性波动 技术与资本需求 社会影响 法律法规 环境保护的限制 机遇和威胁 进入和退出障碍,强 中 弱,竞争能力（相对竞争地位） 市场份额 相对成本水平 核心竞争力 知识 相对于竞争对手的利润水平 技术能力 价格/服务竞争能力 管理才干,强 中 弱,发展,选择,撤退,业务组合管理：GE矩阵,行业吸引力竞争能力分析法,发展类 A,B,C位置的经营单位。对于这一类经营单位，公司要采取发展战略，即要多投资以促进快速发展 选择性投资类 D,E,F位置的经营单位。对这类单位，公司的投资要有选择性，选择其中条件较好的单位进行投资，对于其它的则采用收获或放弃战略 收获或放弃类 G,H,I位置的经营单位。这类单位的行业吸引力和经营单位实力都较低，应采取不发展战略；对一些目前还有利润的经营单位，采取逐步回收资金的收获战略；而不盈利的单位则采取放弃战略,