自主改善ppt课件

创建学习型班组,1,通过不断省思与持续改善以变成一个学习型组织；,创造无缝式流程 （行动）,评估结果 （检查）,对策 （执行）,浮现问题 （规划）,杜绝浪费情形,一、如何实现学习型班组,二、全面现场改善,全面现场改善的定义： 对企业所有工作现场的作业进行不断地改进和优化，以达到更低成本，更高效率的运作。 改：指对现状的革新和改进，包括永不满足现状，怀疑现状的问题意识和乐于挑战自我的改革精神。 善：指不断的完善精神。,三、现场改善的任务和对象,班组长是班组中的领导者，他处在生产的第一线，直接管理生产线上的员工并且对其生产结果负责。班组长的具体工作就是把有关的生产资料投入生产、并对整个过程进行管理。他对现场的作业人员、材料、设备、作业方法以及生产环境等生产要素，进行直接指挥和监督，以达到企业的各项管理目标。同时他还要担负提高企业产品的质量、节约有关成本、提高效率、防止重大事故发生的概率等等重要使命，可见其对于企业生产的重要性。,班组长的岗位概述,现场管理的十大内容,人 （Man） 机 （Machine） 料 （Material） 法 （Method） 环 （Environment）,Q （质量） C （成本） D （交货期） M （士气） S （安全）,管理对象（4M1E）,管理任务（QCDMS),料,人,产品,机,质量,安全,成本,交货期,士气,投入物,产出物,法,环,（评价）,现场改善的效果,品质,有形： 工序不良率减少 出货不良率减少 粗心大意作业失误减少 市场投诉减少 品质特性均一化,无形： 提高品质意识 品质稳定化 提高依赖度,现场改善的效果,成本,有形： 节约材料费 节约人员雇用费 节约管理经费 检查、试验费用减少 在库费用减少 提高材料产出率,现场改善的效果,交货期、时间,有形： 增加生产数量 确保缩短交货期 库存适量化 增加销售量 减低工时 减少加班工时 缩短线点流动时间 提高运作效率,无形： 提高作业熟练程度 提高工时意识,现场改善的效果,安全,有形： 灾害、事故件数减少,无形： 减少疲劳 提高安全意识、卫生意识 担任生产现场环境安全,现场改善的效果,士气,有形： 提高出勤率,无形： 提高问题意识、改善意识 提高动作意识 提高团队合作意思 改善人际关系 提高作业欲望,持续改善,PDCA:重在改善；SDCA:重在保持 标准：持续改进的基线, ,持续改善, S , ,改善(建立或修订标准),P D C A 改善循环,提出遗留问题,总结经验,1.分析现状、找出问题,2.分析问题的影响因素,3.找出主要原因,执行措施计划,4.制定措施计划,检查执行情况, ,PDCA改善循环是按照什么来展开的？,“学习型班组”与“持续改善”是一个相辅相成的过程。 通过学习型组织的修炼，有助于消除我们的学习障碍，总是警惕的找到现场问题的根源，从而提升我们改善的能力。 通过问题管理和现场改善，把班组的学习落实到实处，从而实现了学习型班组的标准与绩效改善密切结合。,持续改善的主要观念,改善与管理 在改善的范畴里，管理具有两项主要的功能：“维持”与“改进”。 维持是指从事于保持现有技术、管理及作业标准的活动，一级支持这些标准所需的训练和纪律。在维持的功能下，管理部门要执行工作的指派，使每一个人都能依照标准的作业程序来工作；而“改进”则是以改进现有标准为目标的活动。这是日本的管理观点，可以将其浓缩为一句话：维持标准和改进标准。,过程与结果 “改善”是着重在“以过程为导向”的思考模式上，这是因为要改进“结果”，必须先改进“过程”。预期的计划成果未能达成，表示其“过程”是失败的。 “过程为导向”的思想方式，应当运用在各种不同的改善活动上。许多企业改善活动失败的原因，就在于轻视“过程”。在改善的过程中，最关键的就是最高管理部门的承诺与参与。,遵循PDCA循环/SDCA循环 在改善的过程中第一个步骤就是建立PDCA循环，是整个改善过程中最重要的观点之一。 PDCA不断的在旋转循环，一旦达成改善的目标，改善后的现状，便随即成为下一个改善的目标。PDCA的意义就是永不满足于现状，因为员工通常比较喜欢停留在现状，而不去主动改善。所以管理人员必须持续不断的确定新的挑战目标，以带动PDCA的循环。 任何一个新的工作流程，在初期都呈现不稳定的状态。开始进行PDCA改善时，必须先将任何现有的流程固定下来。此一稳定的过程称之为：SDCA循环。,把质量放在第一位 就质量、成本和交货期的主要目标而言，要经常把质量视为最优先的目标。不管价格和交货期对顾客具有多么大的吸引力，如果产品或服务缺少了质量，仍然无法竞争。要实践“质量第一”的理念，需要管理阶层的承诺。因为，管理人员经常会屈服交货期和降低成本的压力，而对质量妥协让步，因此便冒了牺牲质量和危机企业生命的风险。,用数据说话 改善是一种解决问题的过程。为了能正确的了解及解决问题，首先必须收集及分析相关的资料，以确定问题的真相。没有确实的资料，就去尝试解决一个问题，与凭借感觉及预感是没什么两样的，这并不是科学或客观的方法。收集现状资料，有助于了解目前专注的地方，以此作为改善的出发点。,下一流程就是顾客 所有的产品与工作，都是经历一连串的加工流程来完成的，而每一道流程都有其供应商及顾客。流程A（供应商）提供原材料或信息，供流程B（本流程）生产加工用，完成之后就送往下一流程C（顾客），继续加工下去。要时常将下一流程视为顾客。此一信念中的顾客，包含了两种形态的顾客：内部的顾客（在公司内的）及外部的顾客（在外面的市场）。 在公司内工作的大部分人员，所接触的都是内部顾客。有了这样的认知下一流程就是顾客之后，便应当承诺绝不将不合格品或不正确信息，往下一流程传送，当遇到问题时，决不能将球提给别人。当组织内的每一个人都能依此信念实践时，则在外部的市场顾客，最终也能接收到高质量的产品或服务。一个真正良好的质量保证体系，就是指在组织内的每一个人都能认同及时间此一信念：下一流程就是顾客。,正确对待高潮与低潮（能否结合一下学习型组织理论）,自主改善活动常常会经历一个高潮到低潮的过程，在推行之初大家都会很热心的参与，整个活动往往呈现一片欣欣向荣之势。经过一段时间后，若遇到小的问题未能及时克服，往往会使活动停止，这也是导致目前很多企业的自主改善活动有始无终的原因,问题的定义 一件事或物之应然与实然存在落差，并且有可能消除，值得加以消除，有必要加以消除之任务，称为问题。 与某一基准（标准、水准）的差异；,改善的焦点：问题管理,标准,问题,问题的定义,现状,问题管理的定义,以解决问题为导向，以挖掘问题、表达问题、归结问题、处理问题为核心的一套管理理论和管理方法。 制度化管理与现场管理的平衡点； 问题管理要更注重细节,问题管理结合学习型组织智障的经典论断？,问题本身不是问题，真正的问题是对待问题的错误态度和做法；（找不到问题) 问题总是存在，回避问题只会导致更严重的问题；(治标不治本） 看不到问题是最大的问题；（煮蛙寓言） 问题是公司和员工成长的机遇； 要培育积极对待问题的文化，鼓励提出问题，提倡创造性地解决问题； 要建立程序化解决问题的制度；,对待问题的态度？,任何一件事情永远无法达到完善的境界，而必定有加以改善的余地。 必须存着到处都有问题的念头。 时时保持着疑问，想想是否能一直维持现状。 坦诚的观察一切问题。 不要只做已规定的事情，还必须具有自主性、积极性。 仔细观察再凭资料论断。,问题的反面是机会,挖掘与解决问题,挖掘问题： 以小见大；由表及里；标杆比较；借助外力；表彰鼓励； 解决问题： 消除差异，稳定水准； 解决问题三种措施： 紧急措施、过渡措施、根治措施； 全员参与是前提；防微杜渐是保证；标本兼治是根本；,改善方法：4728515,4：四循环 PDCA; 7：七种分析图法： 排列图、因果图、数据分层法、统计分析法、直方图、散点图、控制图; 2：二个目标 ：公司和团队目标; 8：八个步骤 （1）选题理由（2）确定目标 （3）现状调查（4）要因分析（5）制订对策 （6）组织实施（7）检查效果 （8）评定总结 5：五个W ： WHAT（何事） WHEN（何时） WHERE（何地）WHO （何人） WHY （何故） 1：一个H： HOW（如何、什么样）; 5：五个因素 人、机、料、法、环;,8：八个步骤 （1）选题理由（2）确定目标 （3）现状调查（4）要因分析（5）制订对策 （6）组织实施（7）检查效果 （8）评定总结,第一步 选题理由 1.工作任务QCDSM 2.识别和消除浪费 3.工作对象人机料法环 参照行业指标、竞争对手标杆 把质量放在第一位,关键问题点 虽然现场工作有很多的问题点，但必须先找出关键问题，从关键问题开始一项一项地按顺序解决。 根据公司上级的方针和指导，全体班组成员一起来讨论确认问题点。 问题要逐一解决，如果想同事解决所有现场问题，反而收不到效果。 问题分为三类：1.将来可能解决的问题点 2.现在正解决的问题点 3.潜在问题点 然后将问题点按分类和重要程度列表,问 题 点 所 在 一 览 表,现场的5大任务（QCDSM）查找问题点,识别和消除浪费 精益生产的核心,识别与消除浪费,浪费的定义： 只增加成本，不为产品增加价值的任何工作； 不符合客户要求的任何事情； 做“顾客不愿付钱”的任何事情； 尽管是增加价值的活动，但所用的资源超过了“绝对最少”的界限；,识别与消除浪费,“减少一成浪费就等于增加一倍销售额” 大野耐一 假如商品售价中成本占90，利润为10 把利润提高一倍的途径： 销售额增加一倍； 从90的总成本中剥离出10的不合理因素，即无谓 的浪费。,八类不创造价值的浪费,1、生产过剩； 2、不必要的运输； 3、等候； 4、过度处理或不正确的处理； 5、存货过剩； 6、不必要的搬运、移动； 7、瑕疵； 8、未使用的员工创造力。,管理的浪费,结构性浪费：计划、组织、人员； 程序性浪费：流程不合理、物流费用高、信息不充分、协调难度大； 能力性浪费：效率低下、无效果的会； 无执行得会； 决策浪费：失误，形成损失； 企业的未来=现状-浪费,浪费现象产生的原因,1、生产过剩的浪费：生产计划、设备能力、大批量生产、效率提高、政策导向； 2、制造不良品的浪费：质量意识、标准作业管理、质量管理； 3、停工等活的浪费：生产工序流程、上下工序衔接、设备配置、作业能力平衡； 4、动作上的浪费：生产布局、设备与人的作业、培训；,浪费现象产生的原因,5、搬运的浪费：生产布局、对搬运认识； 6、加工本身的浪费：工艺设计（路线）作业内容分析、标准化、操作技术； 7、库存的浪费：均衡化、交货期管理、对故障的防范、设备配置、提前生产、大批量生产； 8、未使用的员工创造力：对员工是最重要资产的认识、机制、员工的培育。,消除浪费的基本思想,作业=纯作业+附加作业（改善）+浪费作业（消除） 纯作业：产生附加值的作业 附加作业：更换作业程序，不产生附加值，但又伴随着纯作业一起实施； 浪费作业：只增加成本，不产生附加值；,消除浪费降低成本,1、看出浪费和消除浪费是两码事，如何制定一个系统的方法，持续识别并杜绝浪费？ 2、降低成本要解决的四个基本问题： 浪费源和成本升高因素是否得到识别和确任？ 如何消除或减少这些浪费和成本升高因素？ 是否已经消除了这些浪费和因素？ 已降低的成本水平是否已经得到控制和保持？,第一步： 了解什么是浪费,第二步： 识别流程和工序中哪里存在浪费,第三步： 使用合适的工具来消除 已识别的特定浪费,第四步： 实施持续改进措施， 重复实施上述步骤,消除浪费的步骤,工作对象人机料法环查找问题点,确定问题的重要程度,1.将保证质量放在第一位 2.在QCDSM方面表现出不达标的，影响到车间、公司业绩的 3.必须是本班组的重要问题 4.解决的可能性：三个月内，工作现场能否改善。,第二步 确定目标,建立改善的目标,目标用数据来说话,第三步 现状调查、要因分析 7：七种分析图法： 排列图、因果图、数据分层法、统计分析法、直方图、散点图、控制图;,解决问题的模型,改善方法：4728515,4：四循环 PDCA; 7：七种分析图法： 排列图、因果图、数据分层法、统计分析法、直方图、散点图、控制图; 2：二个目标 ：公司和团队目标; 8：八个步骤 （1）选题理由（2）确定目标 （3）现状调查（4）要因分析（5）制订对策 （6）组织实施（7）检查效果 （8）评定总结 5：五个W ： WHAT（何事） WHEN（何时） WHERE（何地）WHO （何人） WHY （何故） 1：一个H： HOW（如何、什么样）; 5：五个因素 人、机、料、法、环;,排列图,排列图又称帕累托图，是把数据按项目分类，而将其按出现的大小顺序排列的图。 从排列图可以看出“哪个项目有问题”、其“影响程度如何”等，使这种判断更准确。,画法,1.决定数据的分类 按结果分类，按原因分类（用来查找原因、表现现状等均可） 2.决定周期，收集数据 周期尽可能固定 3.按分类的类别统计数据，列表 （1）各项目按数据的大小顺序排列，并求其累积数。 （2）求各项目的数据及累积数的百分率。 4.在图标上画横轴及纵轴，再在纵轴上加刻度 5.按数据大小在各类中划出柱状图，将数据点用直线连接起来。（手工或用电脑） 6.记录数据的日期、记录者、目的等,资料日期：2010年1月-2011年1月共265起 记录者：* 目的：事故原因分析,7七种分析方法 ：排列图法分析原因,7七种分析方法：直方图法,7七种分析方法：控制图法,7七种分析方法：散布图法,7七种分析方法：曲线图法,因果图法,因果图是将结果（特性）与原因（要因）之间的关系以剪头连接，并将要因细分整理而成的因果关系图。因果图可以说是改善现场问题最方便、有效的方法，因其形状很像鱼骨，所以又称“鱼骨图法”，也常有人称它为“石川图”。 例如：我们每天都要吃米饭，要将饭煮的好吃，需要许多因素，包括：材料（米、水）、方法（煮法）、煮的人等。而各大要因里边又包含了很多的中、小要因。,因果图画法,1.决定品质特性 先把品质特性写在右边，自左向右画一横粗线代表制程,品质特性,品质特性即目标,2.确定大要因 大要因以“ ”圈起来，加上带箭头的分枝，斜插到横粗线上 要因可按照制程别分类，也可按“4M”（即人、机械、材料、方法）分类。,品质特性,3.记入“中小要因” 将各大要因细分中、小要因，并用中、小分枝标注于图中，此时最末端必须是能采取措施的小要因。,品质特性,确保合适人选,持 续 改 善 活 动 的 对 象,人,机,料,法,环,配置,培训,士气,间接材料,直接材料,机械、仪器,夹具、检具,工序,作业、动作,配置,时间,研讨最佳安置,作业指导、训练,作业指导,夹具、捡具作成,夹具、捡具维护及改善,机械、仪器的维护及故障原因追究,研讨机械、仪器的持有数量,研讨运作状况,推进机械化、运作改善,确保适量库存,研讨材料的产出率,确保适量库存,材料品质改善,作业标准的设定,工序改善,生产线平衡改善,作业、动作的改善,作业配置的改善,布局的改善,研讨运用夹具、捡具,标准时间的设定,确保生产数量、交货期,管理进度,整备生产现场、5S,因果图法：利用鱼骨图，4M1E分析原因,料的原因,7七种分析方法：因果图法,举例：因果图法,鱼骨图,讨论 现场管理存在的问题？ 1.制造现场 2.制造过程中 3.产品品质 4.员工素质,现场管理存在的问题,制造现场存在的问题： 1、浪费多； 2、生产现场整理、整顿欠缺，表现为多、脏、乱、物流不畅； 3、目视管理不清晰：标识缺乏，物品难寻找，品质问题不能及时被显露和发现； 4、工作缺少标准化：作业标准制定不合理，不完善； 5、设备故障较多：维护保养机制不健全，故障停机比较频繁； 6、在制品库存多：占用了较多的资金和较大的生产空间。,现场管理存在的问题,制造过程存在的问题： 1、多品种，少批量订单多，交货不及时； 2、生产计划不能完成，相互推卸责任； 3、原材物料无定置，定位，浪费了生产时间； 4、现场物流管理不善，造成物流不畅； 5、现场缺乏作业标准，作业随意性强，影响产品品质。,现场管理存在的问题,产品品质存在的问题： 1、品质保障体系不够健全，体系运行的有效性需改进； 2、过程控制能力不够，形成质量成本损失 3、质量数据分析不能指导作业行为改善； 员工素质存在的问题： 1、观念落后，未能形成以市场为中心的生产运作认识； 2、自主管理能力不够； 3、现场解决问题的能力不够；,第五步 制定对策,第六步组织实施,第七步 效果检查,第八步 评定总结,4M1E查找问题点,建立改善目标,全面现场改善五大因素,人的因素： 是否执行作业标准？是否有明显作业过失？是否具有问题意识？工作热情是否高涨？工作能力是否充分发挥？是否具有工作技能和经验？是否习惯执行5S？是否能进行良好的沟通？,设备的因素: 是否满足生产的需要？运行效率是否正常？点检是否规范？保全体系是否健全，运行是否有效？安全性能是否良好？是否存在设备不足或过剩情况？,全面现场改善五大因素,材料的因素： 品质是否得到有效控制？库存是否适量？出入库检查是否合理规范？方法是否科学？是否注意了材料性价比？ 作业方法的因素； 作业工序设制是否合理？作业标准是否随作业内容的变化而做了适当修改？作业前置时间是否合理？是否从效率上进行了改善？对不良品是否有有效地管理方法？作业各工位之间是否连贯？作业安全是否制度化？,全面现场改善五大因素,环境的因素： 是否对设备的安全隐患进行了分类？是否对设备的不安全因素进行了详细的分析？设备的日常点检和保养工作是否制度化？是否有安全装置？设备的操作程序是否严格执行？是否有足够的安全劳保装备？特种作业人员是否持证上岗？不安全部位是否有明显的表识？安全制度是否严格有效地执行？管理人员是否履行安全职责？是否导入了现场无事故活动？设备、作业区域是否制定了清扫基准？交接班前后的清扫工作是否进行？是否不定期地进行改善环境方面的检查？,提升改善的能力,1、心态：是否倾向隐藏或压制问题？ 是否支持员工谋求解决之道？ 2、能力：能否发现并解决问题？ 解决大，中，小问题有无明确对策? 是否需要进行培训提升技能？ 3、资源：有无或能否利用资源解决问题？,工作方法改善案例练习,PDCA:重在改善；SDCA:重在保持 标准：持续改进的基线,P：Planning D: Do C: Check A: Action,全面现场改善：效果巩固,作业方法的标准化 技术规格的标准化 改进内容的装置化 改善过程的交流与培训 进一步改进,管理案例： 自主改善成果,问题管理,