打造赢利模式ppt课件

赢利模式,1、客户解决方案模式,为了解客户而投资，设计解决方案，建立良好的客户关系，对供应商来说，这种做法在发展客户关系的初期是净投入，但以后会带来大量的利润。应用客户解决方案模式的著名例子是：通用电气（从硬件到服务，到解决方案），USAA（金融服务）和诺思通（零售业务）。,利润,时间,2、产品金字塔模式,在产品金字塔模式中，满足客户关于产品风格、颜色、价格等偏好因素是最重要的。正是客户在收入和偏好上的差别，才形成了产品金字塔。在塔的底部，是低价位、大批量的产品；在塔的顶部，是高价位、小批量的产品。 大多数利润集中在金字塔的顶部，但塔底部的产品也具有重要的战略作用，因为这里的产品可以起到“防火墙“的作用。防火墙产品可以阻碍竞争者的进入，保护金字塔顶部产品的丰厚利润。,价格,产量,3、多种成分系统模式,在多种成分系统模式中，一个供应系统包含若干个子系统，有的子系统占有较大比重的利润，有的几乎无利可图。多种成分系统模式可以应用于各种行业，比如碳酸饮料行业（利润主要在饭店和自动售货机子系统），旅店业（常规业务利润较低，公司会议租用业务利润极高），书店（书店本身是资产密集型的，利润较低；对企业、图书馆等机构团体的业务资产密集度较低，利润较高）。,基本业务,衍生业务,4、配电盘模式,在某些市场，许多供应商与许多客户发生交易，双方的交易成本很高。这就会导致出现一种高价值的中介业务。这种业务的作用类似于配电盘，其功能是在不同的供应商与客户之间建立一个沟通的渠道。从而降低了买卖双方的交易成本。 配电盘模式的重要功能体现在配电盘自身。加入系统的供应商与客户越多，配电盘的价值越大。,供应商,用户,5、速度模式,在某些行业，创新业务的供应商具有先行优势，从而可以获得超额回报。随着效仿者的跟进，利润开始受到侵蚀。速度模式正是反映了创新者的先行之利。在速度模式中，利润来自于产品或服务的独特性。超额利润将随着效仿者的进入而逐渐消失。 应用速度模式的成功案例是英特尔公司。英特尔在竞争中总是比同行先行两步。其他可以应用速度模式的行业包括消费电子和金融产品的创新业务。 应用速度模式的关键并不像许多人认为的那样，在于进入市场的早晚，而是在于比你后面的竞争对手有两年时间的领先期，因为几乎全部利润都发生在产品发布后的头几个季度。,美元/单位产品,时间,价格,成本,6、卖座“大片”模式,在制药、音乐出版、影视制片、出版等行业，主要的业务活动是围绕着项目进行的。 在这些行业中，各种项目的成本可能有5倍的差别，而项目收益可能有50倍的差别。 根据卖座大片模式,所有的利润都集中在大片项目上,收入也十分可观,足以超过开发成本数倍之多.,成本,美元/项目,收入,项目种类,7、利润乘数模式,利润乘数模式是指从某一产品、产品形象、商标或服务，重复地收获利润。应用利润乘数模式最好的例子是迪斯尼公司。迪斯尼公司将同一形象以不同方式包装起来。这些不同的角色出现在不同的地方。不管采取什么形式，这些角色都有为迪斯尼公司带来回报。在迪斯尼公司，没有人像这些角色那么忙碌。 对于拥有强大消费品牌的公司来说，利润乘数模式是一个强有力的赢利机器。一旦投巨资建立了一个品牌，消费者就会在一系列的产品上认同这一品牌。当然，利润乘数模式的应用也有风险，因为品牌可能应用于一个对客户没有影响的领域。迪斯尼一直控制米老鼠形象的使用，避免将其应用于可能威胁其价值的地方。品牌是宝贵的资产，但也是脆弱的。,核心资产的应用,核心资产,8、创业家模式,当企业成功与发展时，规模不经济开始发挥作用：企业的间接费用上升，不必要的支出增加，决策缓慢，脱离客户。 为了抵消这种消极力量，有些公司（例如ABB和软银公司）重组自已，将公司分成许多很小的利润中心，以便强化赢利责任，更加接近客户。 应用创业家模式一个极端的例子是美国热电.该公司不断分拆一些新公司,以保持与客户的直接联系,承担赢利指标,对公司股价负责.同时这种模式还释放一种强大的力量向上的激励.新公司的管理者持有自己公司的股劝.如果业绩良好,他们可以得到良好的回报.,原有的业务,分拆出的业务,9、专业化利润模式,在许多行业，专业化厂商的赢利是“万金油”型厂商赢利的数倍。专业化厂商获利丰厚的原因是：低成本、高质量、优良的声誉、较短的销售期、更高的现金流入。专业化利润模式的应用并不仅限于产品。例如，Home Depot公司专门向那些愿意自已动手的用户提供务。 Home Depot公司成功在于它努力满足了一个特殊客户群的需求。,销售利润率,“万金油”型厂商,专业化型厂商,10、基础产品模式,在许多应用基础产品模式的 业务中，基础产品的销售额或利润并不高，但其衍生产品的利润极有吸引力。这样的业务包括：复印机、打印机、剃须刀、电梯等等。 关键之点就是， 建立具有最大潜力的基础产品，以便带来更多的后续产品销售收入和利润。,利润,耗材/后续产品,设备/基础产品,11、行业标准模式,行业标准模式最引人注目的特征是它的规模收益性。在具有正的规模收益的行业，大量的竞争者（从起点的设备制造商，到应用开发商，到用户）被吸入行业标准持有人的“引力场”。进入这个系统的人越多，这个系统的价值越高。正像在网络经济领域，网络用户越多，网络的价值就越高。于是，随着系统价值的增加，行业标准持有人可以得到更高的规模收益。,利润,市场份额,12、品牌模式,多年来，应用品牌模式（brand profit model)的公司投下巨额营销投资，以增加公众对自已产品的了解、认同、信任和信誉。 反过来，用户使用“品牌”公司产品和服务的经历可以增强这种无形的品牌效应。当客户愿意为这样的产品支付高价，品牌效应便转化成有形的利润。由于品牌产品的价格大大高于同样功能其他产品的价格，因而成为品牌持有人赢利的主要来源。,单位产品价格,品牌产品,其他产品,13、独特产品模式,当企业开发了新的产品，就会从这种产品的溢价获利。图中“S”代表独特的产品，“C”代表普通产品。在竞争对手开始效仿以前，独特产品获利丰厚。可以应用独特产品模式（specialty prokuct profit model)的行业包括制药业和化学工业。这些行业的产品周期从8年到15年不等。随着时间的推移，由于专利到期或竞争等因素，独特产品的收益开始下降。于是，这些企业的关键任务就是明智地选择研究与开发的项目，准备明天的独特产品。应用独特产品模式的杰出案例是默克、Hercules和3M公司。,S,C,C,S,100%,利润,5年前,目前,14、区域领先模式,在许多行业，公司业务几乎完全是区域性的。这样的行业包括：上门医疗、食品店、零售市市部。 区域领先模式的杰出实践者是沃尔玛.另一个是星巴克.,区域市场份额,不同地区的赢利水平,15、大额交易模式,在某些以交易为特征的行业，随着交易量和收入的增加，完成每笔交易的成本并不以同样速度增加，利润集中在大额交易上。这样的例子包括投资银行业务、不动产经营、远距离航空运输。应用大额交易模式的杰出例子是摩根斯丹利.摩根斯丹利的突出业绩不是他的市场分额,而是来自它在100强业务分额的优势地位.,美元,成本,交易合同标的额,收入,16、价值链定位模式,在许多行业，利润集中在价值链的某些环节，而其他环节利润极少，在计算机行业，利润集中在微处理器和软件领域。在化工行业，利润集中在生产领域，而不是销售领域。对一般产品来说，利润集中在销售领域，而不是生产领域。在汽车业，利润集中在金融服务、贷款担保等下游业务,而不是总装或销售。,17、周期利润模式,许多行业都具有独特的、明显的周期性。比如化工、钢铁、设备制造等行业。在这些行业中，企业利润是行业周期变化的函数。于是，生产能力的利用状况可以反映一个企业的利润水平。 虽然企业赢利水平受到行业周期的制约，但管理得法可以带来一种成本优势或定价优势，从而对企业赢利水平带来很大影响。,美元,成本,生产能力的利用状况,价格,18、售后利润模式,在产品制造和航空运输等行业，企业并不是依靠销售产品或提供服务来获利，而是依靠产品的售后服务和融资来获利。当发现利润已经迁移时，企业不得不向下游去寻找新的利润来源。 通用电气是一家应用售后利润模式（after-sale profit mode)的绝好例子。通用电气在它的航空发动机和内燃机事业部已经开展了服务和融资业务，以便客户得到更多的价值。 尽管售后利润模式与基础产品模式较为类似，但二者存在根本区别。一家公司即使没有基础产品，也可以应用售后利润模式得到好处。例如，软银公司虽然没有生产计算机方面的基础产品，但通过它的子公司kingston向个人电脑用户出售附加存储器，得到了很高的利润。,基础产品,售后利润模式,19、新产品利润模式,新产品的利润是新产品及其发展速度的函数。新的高利润产品推出之后，发展将会很快。一旦产品成熟了，利润就会下降。一个经典的例子是个人电脑行业。台式电脑市场已经成熟从而无利可图。位于S曲线中部的笔记本电脑仍然有利可图。位于S线底部的服务器最为有利可图。康柏公司的大部分利润来自它在服务器市场的领先地位。 其他适用新产品的利润模式（mew product profit model)的行业包括：汽车、复印机、机械设备、乐器制造业。,产量,时间,20、相对市场份额模式,在许多行业，市场份额高的企业较其他企业更为赢利。由于大型企业拥有较多的产品制造经验和批量购买原材料的条件，因而具有成本和定价方面的优势。较大的销售量也相对降低了广告费用和固定成本。相对市场份额是针对同行业竞争对手来说的，而不是指绝对的市场份额。按照相对市场份额模式（relative market share profit model),相对市场份额越大，企业越能够赢利。,相对市场份额,销售利润率,21、经验曲线模式,经验曲线模式（experience curve profit model)是指，当企业在制造产品或提供服务方面积累了更多的经验的时候，每笔交易的成本就会下降。与没有经验的企业相比，一个积累了许多专业经验的企业将会更多的赢利。,单位产品成本,经验积累,22、低成本企业设计模式,你总时能够战胜过去的经验，许多人都做到了这一点。你可以采用低成本企业设计来战胜过去的经验，从而使行业中现有对手的经验失去价值。纽科公司在钢铁行业应用低成本企业设计模式（low-cost business design profit model),使小型钢厂战胜了大型综合钢厂。西南航空公司应用低成本企业设计模式，用“点对点”空运模式战胜了”辐射“空运模式。戴尔公司应用低成本企业设计模式，用直销方式战胜了传统的街头店铺销售方式和多层次销售渠道。 面对采用低成本企业设计的供应商，重视常规方式和经验积累的供应商总是处于劣势。如果企业设计不正确，再多的经验对你也帮助不大。,经营成本,常规的企业设计,低成本企业设计,模式一:产品金字塔模式,Nicolas G. Hayek Chairman and CEO, The Swatch Group Ltd.,哈耶克设计的SMH的产品金字塔,利润区 宝铂 欧米茄,浪琴,雷达 天梭,雪铁纳,美度,皮埃尔.巴尔曼, 咸美顿,卡尔.文克莱 斯夭琪,飞绯, 恩杜拉 兰卡,产品金字塔模式问题清单,在我的行业里,是否需要建立一种产品金字塔型的企业设计? 如果已经有了一种这样的设计,我如何才能作出一个更好的金字塔型企业设计? 我是否了解消费者对我产品的态度、知识和信念？我的产品是否符合消费者的心愿？ 我是否在金字塔的底部建立了一个低档产品的防火墙品牌，以保护整个金字塔系统的利润？ 我设计的防火墙品牌除了价格低之外，是否具有赢利性？ 我是否利用了一切机会，让我的消费者来购买多样化的产品？ 我是否建立了足够多的高档次、高利润品牌，以使整个系统的赢利最大化？,模式二:多种成分系统模式,可口可乐前总裁罗伯特.郭思达,Under Goizuetas leadership, the value of Coca-Colas stock increased by more than 7,200 percent.,可口可乐企业设计的创新,多种成分系统,管理价值链模式的问题清单,我是否已经发现了今天价值链上的所有利润区?对明天的利润区我有什么预见? 为了进入利润区,我需要进行价值链管理吗? 我是否已经设计了一个机会,以便在低风险环境下实验新的企业设计? 为了与价值链上的其他参与者保持协调,实现以利润为中心的战略,我是否已经改变了与这些参与者的关系? 为了建立价值链管理系统,我是否已经找到了一种使资产密集度降低的方法?,模式三,配电盘模式:嘉信理财公司,我们把客户当做服务对象,还是猎物? 我们的业务给客户带来困难了吗? 是否买方与卖方都在承受一些不必要的费用?,嘉信理财企业设计的不断创新,建立配电盘式企业设计问题清单,为了将客户当做服务对象而不是猎物,我在帮助公司转变观念方面尽力了吗? 我是否已经清晰和完整地了解,我的客户在与我和我的竞争对手做生意时,所付出的时间、金钱和困难？ 了解上述问题的最好方式是什么？ 是否存在一种能够带来高价值中介业务（比如配电盘）的机会，同时改善买方与卖方的经济利益？ 我是否设计了一种配电盘式的中介业务，通过与其他商业伙伴的合作，能够减少客户和销售商的成本？,模式四,速度模式：因特尔,领先两步的企业设计,因特尔前董事长安迪.格鲁夫以及他的两本书,哪些企业可以设计速度模式?,与强有力的竞争对手并驾齐驱展开竞争,而又总是不能摆脱; 拥有传统的增长动力、利润和市场地位，但这些资源正在逐渐丧失价值； 只要在短时间内完成创新，就可以获得10倍以上的价值； 他们在价值链的某一边远环节拥有专利，并通过特许方式控制整个价值链，结果被消费者视为价值链的核心。 业内的每一个人都在谈论压缩产品开发周期，以及加快技术创新的速度等问题。但是，谁发现了掌握与控制这些因素的方法，能够创造和保护超常水平的利润呢？,安迪.格鲁夫的做法: 始终使企业像激光那样,高度关注客户的偏好和行业的利润区. 在其他芯片商总是将他们的客户定位在电脑设备制造商,而格鲁夫与电脑设备制造商制定了x86标准之后,就将他的客户重点转向了最终用户.由于对最终用户有深刻的了解,格鲁夫始终使英特尔公司在计算机行业比其他竞争者保持两步领先. 与其在众多的产品上与竞争对手并驾齐驱,不如在一项产品上保持领先两步.,哪两步?,技术领先 缩短产品开发周期,短到比仿制的时间还要短.,英特尔的举措,英特尔实施计划 征服行动 放弃存储器业务 两步领先 控制价值链 建立消费者品牌,英特尔公司的企业设计创新,领先两步企业设计的问题清单,我是否选择一部分业务来实现领先两年的目标,而不是在所有的业务上与竞争者并驾齐驱? 我是否已经尽力压缩产品开发周期? -获取资源 -出色的项目管理 -改进技术 -几代产品的平行开发 一旦获得领先地位,我将怎样做才能 -保持它? -提高它?,模式五,卖座“大片”模式 当新产品开发成本固定（通常较高）、开发之后的边际制造成本较低时，提高利润的最好方式是增加产品的发行数量。根据这种理论，最好在几个产品上成为该行业具有支配地位的领袖，而不是在相当多的产品上维持一般的市场地位。所有产品的开发成本大体相同，但只有发行数量较高的产品才能得到高额回报。 产品规模模式的杰出实践者是迪斯尼公司。它不仅得到了卖座大片本身的利润，而且得到了大片之后的派生利润。,模式六,利润乘数模式:迪斯尼,迈克尔.埃斯纳,一个企业每隔7年就需要对自身进行变革,迈克尔.埃斯纳领导迪斯尼进行的企业赢利模式的探索,什么样的公司比较适合利润乘数型企业设计? 我的公司是否正在逐渐变成一种知识产权型公司? 在知识产权型业务中,最大程度地创造价值增长的规则是什么? 在我从事的行业中,有多少家公司已经充分利用了这些规则?,迈克尔.埃斯纳的改革,电影娱乐 赢利电影制作模式 卖座大片,消费产品 迪斯尼商店 建立录像带销售体系 购买美国广播公司都市频道,主题公园 依靠市场机制增加游客 获取价值 更多地进入度假服务领域,在这一体系下,任何一个电影人物比其他公司的电影人物创造的价值都能通过迪斯尼的整个业务体系自行放大.,更加关注销售环节的利润 为家庭提供整体解决方案,迪斯尼的企业设计创新,创建利润乘数模式问题清单,在我所在的行业中,谁创造价值?谁获取价值? 如果我创造价值,别人获取价值,我如何改变这种状况? 在我所在的行业中,那些未能得到利用或获取价值的关键资产是什么? 释放价值或重新获取价值的方法有哪些?新产品?新样式?新的销售渠道?新的组合?新的客户群?新的地理位置? 在上述方法中,有哪些我已经掌握,但尚未实施? 在这些方法中,哪些是释放或增加价值的新方法,从而是我的公司必须掌握的? 在我的所有业务之间,是否已经建立一种相互促进、增加赢利的关系？,模式七：创业家模式,青岛金王集团的实践,陈索斌是一个“海归”，在美国留过学，有经济学硕士的头衔。陈索斌所学与蜡烛无关，在创业之前他亦从未与蜡烛行业有过任何接触。为什么他会选择时尚蜡烛作为自己的创业方向呢？原来1993年的一天晚上，陈到一位朋友家中谈事，突然遇到停电，朋友的妻子赶紧找出一截红蜡烛点上，烛光下红彤彤的蜡烛一股股地冒着黑烟，忽明忽暗。朋友的妻子在旁边抱怨说：“如今卫星都能上天了，怎么这蜡烛还是老样子，谁要是能捣鼓出不冒黑烟的蜡烛，说不定能得个诺贝尔奖什么的。”就是这样一句话触动了陈索斌，于是不久就有了“金王”。再不久，“金王”成了中国的时尚蜡烛之王。随着“金王”的成功，陈索斌自然而然也就成了亿万富翁。对蜡烛黑烟的抱怨，相信不只陈索斌一个人听到过，为什么只有他抓住了这个机会呢？这只能归结于陈索斌比一般人更为强烈的商业敏感。,乔治.哈特索帕罗斯在美国热电的实践 -分拆型企业设计,美国热电的困难 股票期权成了大锅饭 庞大的规模使企业疏远了客户 美国国内的资本成本过高,分拆战略,Spin-out strategy,让核心业务、最有价值的业务独立出去上市,利润区,美国热电公司的企业设计创新,珀西.巴尼维克在ABB公司的实践 -全球专家网络型企业设计,我的行业是否具有如下特点:创新乏力,未能满足客户需求,供应商的利润偏低? 我的行业是否挤满了企业设计雷同的小型公司? 在我的行业中,是否可以通过高度专业化在促进利润增长? 全球扩张是否限制了我的公司接触客户的能力? 在我的行业中,是否可以建立新的价值获取形式,比如提供解决方案、融资、价值共享和长期的设备维护协议？,巴尼维克的改革,全球专家网络:每个网络成员只做最擅长的产品. ABB在全球创建了1000家公司和5000个利润中心.,巴尼维克的改革,ABB公司的企业创新设计,巴尼维克的改革,创建以客户为中心的组织,提供融资,使客户购买更便捷,价值共享合同,整体解决方案,巴尼维克妙语: 在当前,你不与那些买家和决策者建立直接的联系,你就不可能成为一个成功的企业.世界变化太快.各种事情都是重要的.缺乏信息交流的管理就象在夜里开车,又关掉前车灯一样.,全球专家网络企业设计问题清单,我是否把下属公司看做是最重要的客户? 我是否让它们去做它们最擅长的业务? 我是否向它们提供了各种有力的支持,比如较低的采购成本研发能力全球销售网络,以及全球性的品牌? 我是否让我的网络成员继续为当地客户服务? 我是否已经建立新的价值模式(解决方案价值共享和融资),以便进一步增加对专有技能的回报? 我是否已经建立了一个外部合作伙伴的网络,使我能够向客户提供所有规格的产品或整体解决方案?,模式九：基础产品模式,带来衍生业务的基础产品模式 基础产品 衍生产品 剃须刀 剃须刀片 电梯 电梯维护业务 净化水系统 化学处理药剂 软件 软件升级 个人复印机 色粉盒 照相机 胶卷,供应商首先建立一个可以扩展的基础产品，然后用户或者购买这种基础产品，或者购买这种基础产品的衍生产品。,模式十,行业标准模式:微软的成功实践,需要先问的问题,在我的行业里,是否有创建标准的机会? 为了建立行业标准的企业设计,需要采取哪些步骤? 创建行业标准的企业设计价值何在?,建立行业标准的企业设计需采取的步骤,必须向所有的客户群提供产品. 特别关注价值获取问题. 必须给用户一个让人信服的理由,使他们放弃原有的产品,采用自己的产品.如果不能满足用户的需要和偏好,即使世界上最高级的技术也永远不会被采用.而在客户的偏好当中,最重要的是容易实现从竞争对手的产品到新标准的转换. 在建立标准的过程中,为了说服关键的客户群,以便推动整个行业采用这种产品,强大的营销能力要比卓越的技术更重要.只有当标准存在于用户的大脑当中,标准的影响才会实现.,比尔.盖茨的四步曲,不管是快速交货、价格低廉、使用简单，还是可以应用于不同的平台，对于他的每一个标准，他都致力于满足用户的基本需要。 消除用户在转向微软产品时遇到的财务、技术和支撑方面的困难。 取得并保住了那些接受微软标准的软件开发商的支持,从而保证最终用户对整个系统感到满意. 他愿意牺牲眼前的现金流量,来换取未来的行业领导地位和赢利.他每次都定价很低,吸引用户选择微软产品,使之大众化.这样举额利润就会随之而来。,比尔.盖茨的三次标准化胜利,在程序设计语言上取胜：PC BASIC 赢得操作系统：MS-DOS 创建图形界面标准：WINDOWS 比尔.盖茨正在致力实现的3个标准 企业网络计算：WINDOWS NT 家庭电子化：WINDOWS CE 互联网标准：IE,微软的启示,在微软的发展历程中，微软是一个不断创新者。但是，微软的创新是企业设计的创新，而不是技术的创新。微软从未发明任何一种关键技术。它以天才手法使现有技术适应了市场需要，并将技术包含在基于标准的企业设计当中。这种企业设计为微软创造了长期的价值，为股东带来了巨额财富。,创建标准的企业设计的问题清单,我是否与所有重要的设备制造商都开展业务？ 对应用程序开发商，我是否已经作出了最大限度的投资？为使我的技术对客户最有价值，我是否提供了足够的支持？ 我是否已经压低了产品的价格，降低 了用户的转换成本？ 为了使我的标准具有更大的价值，我是否开发出一套核心应用程序和相应的服务？ 为了给我的所有客户不断带来价值，我是否已经为我的产品构思了2.0、3.0、4.0版本？ -最终用户；-应用程序开发商；-设备制造商。,主要赢利模式及实践者,把公司引入利润区的12个问题,谁是我的客户? 客户的偏好如何变化? 谁应该是我的客户? 怎样才能为客户增加价值? 如何让客户首先选择我? 我的赢利模式是什么? 我目前的企业设计是怎样的? 我真正的竞争对手是谁? 我最难对付的竞争对手的企业设计是什么? 我的下一个企业设计是什么? 我的公司价值是什么?,