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商业模式解析,1,2,上世纪50年代美国有专家首次提出商业模式概念，一直到上世纪90年代的互联网时期，商业模式概念才开始兴起盛行。它存在于所有产业、存在于所有企业的不同成长阶段，因此，备受关注。 随着对商业模式研究的日益成熟，商业模式研究有了很大的进展，但由于对商业模式概念的理解不同，商业模式概念也众说纷纭。基于对商业模式研究的文献检索，国内外对商业模式的定义有十余种。 尽管商业模式概念很多，但反映的多是企业价值创造的基本逻辑；商业模式要素围绕着价值创造体系和价值获取体系，以及与这两个体系有关的价值网络所组成的。,3,Timmers (1998) 认为商业模式是产品、服务和信息流的体系，描述了不同参与者和他们的角色以及这些参与者潜在利益和最后受益的来源。 Applegate(2000)认为商业模式描述了复杂商业能促使研究它的结构和结构要素之间关系以及它如何对真实世界做出反应。 Pigneur(2000)认为商业模式是关于公司和他的伙伴网络，给一个或几个细分市场顾客以产生有利可图的可持续的收益流的体系。 Amit和Zott(2001)认为商业模式是利用商业机会的交易成分设计的体系构造，是公司、供应商、辅助者、伙伴以及雇员连接的所有活动的整合。 Patrovic等（2001）认为一个商业模式不是对它复杂社会系统以及所有参与者关系和流程的描述，相反，一个商业模式描述了存在于实际流程后面一个商业系统创造价值的逻辑。,国外学者对商业模式的定义,4,Geoffrey Colvin(2001)认为商业模式就是赚钱的方式。 Magretta （2002）认为商业模式是说明企业如何运作。 Rappa(2002)将商业模式描述为：清楚说明一个公司如何通过价值链定位赚钱。 Weil 和 Vital （2002）把商业模式描述为在一个公司的消费者、联盟、供应商之间识别产品流、信息流、货币流和参与者主要利益的角色和关系。 Alexander Osterwalder、Yves Pignewr（2002）把商业模式定义为一个公司提供给一个或几个细分顾客和公司架构体系及合作伙伴网络的价值，公司创造、营销、传递这些价值和关系资本是为了产生营利性的可持续的收益流。,国外学者对商业模式的定义,5,翁君奕 (2004)将商业模式定义为核心界面要素形态的有意义组合，核心界面包括客户界面，内部构造和伙伴界面。之所以是“有意义的形态组合”才算商业模式，是因为不能排除在某种组合下，不同要素的形态之间可能存在某种程度的冲突。 罗珉 (2005)认为商业模式是一个组织在明确外部假设条件、内部资源和能力的前提下，用于整合组织本身、顾客、供应链伙伴、员工、股东或利益相关者来获取超额利润的一种战略创新意图和可实现的结构体系以及制度安排的集合。因此，商业模式是一个企业建立以及运作的那些基础假设条件和经营行为、手段和措施，它在企业规划与运作中起到在概念上连接企业战略和其实施的作用。,国内学者对商业模式的定义,6,魏炜、朱祥武 (2008)在研究过大量案例后，认为商业模式就是企业为了最大化企业价值而构建的企业与其利益相关者的交易结构。 他们认为商业模式是企业战略的战略，商业模式设计的目的是为了最大化企业价值，它为企业的各种利益相关者，如供应商、顾客、其他合作伙伴、企业内的部门和员工等提供了一个将各方交易活动相互联结的纽带，是连接顾客价值与企业价值的桥梁；同时，商业模式能够体现为获得资本和产品市场认同的独特企业价值。,国内学者对商业模式的定义,7,纪慧生、陆强等(2010)认为商业模式是通过对企业全部价值活动进行优化选择，并对某些核心价值活动进行创新，然后再重新排列、优化整合而成的。商业模式就其最基本的的意义而言，是指做生意的方法，是一个公司赖以生存的模式，是一种能够为企业带来收益的模式，它规定了公司在价值链中的位置，并指导其如何赚钱。它是以顾客价值创造为起点， 以企业价值实现为终点，任何商业模式最后都必须要归结到“企业如何盈利”这个最原始的问题上来。因此，商业模式的本质是企业利润实现机制和价值创造机制。,国内学者对商业模式的定义,8,商业模式概念模糊，不同学者在研究商业模式时并不是意味着同一件事。 从商业模式定义的层次，大致可分为三种不同种类: 商业模式作为一种抽象的支配性概念可以描述所有商业，目的是表达某一企业的商业逻辑，这时商业模式是一种概念性的工具，包含一系列的目标，观念和它们之间的关系，描述不同的商业参与者以及它们所扮演的角色，它们的潜在利益以及它们的收入来源； 商业模式是一个组织的投入要素转化为有价值的产出并且顾客为此付出的一种方式，它描述了消费者、顾客、联盟、供应商以及商品、信息和现金流之间的关系和作用，每一种商业模式都可描述一些有共同特征的企业； 某一特定真实的商业模式的某些方面或概念; 这一类型的商业模式主要是指那些企业特定的商业模式，如Dell 商业模式、Amazon 商业模式、eBay商业模式等。,商业模式定义的分类,9,从商业模式定义的内涵划分，可分为三类，即经济类、运营类、战略类： 经济类定义将商业模式看作是企业的经济模式，是指如何赚钱的利润产生逻辑，相关变量包括收益来源、定价方法、成本结构和利润等; 运营类定义关注企业内部流程及构造问题，相关变量包括产品或服务交付方式、管理流程、资源流、知识管理等; 战略类定义涉及企业的市场定位、组织边界、竞争优势及其可持续性，相关变量包括价值创造、差异化、愿景和网络等。 商业模式的内涵正由经济、运营层次向战略层次延伸，因此，商业模式是创业战略、企业构架和经济领域相互关系的一组决定变量，在特定的市场上创造可持续竞争优势。,商业模式定义的分类,10,11,商业模式概念的不统一导致了商业模式的构成要素也众说纷纭。 Jonas Hedman 等认为一个普遍的商业模式应包括以下相关要素: 顾客、竞争者、供给品、活动和组织、资源、产品投入和要素的供给、纵向的过程要素、各期间的商业模式动态、认知和文化限制。 加里哈默尔关于商业模式及其要素组合得到了较为广泛的应用，他将商业模式分为客户界面、核心战略、战略资源和价值网络四个组成部分，其中客户界面包括回应处理与支持、信息与洞察力、联系动态和定价结构; 核心战略包括经营宗旨、产品/市场范围和差异化基础; 战略资源包括核心竞争力、战略资产和核心流程; 价值网络包括供应商、伙伴关系和战略联盟。,12,Applegate 基于I /O原理，指出一个商业模式的框架包括三个要素: 概念、能力和价值，即商业模式的概念定义了一项交易的市场机会、产品和服务、竞争动态、维持市场地位的战略和演进商业的战略选择; 能力则是通过人员、伙伴、组织结构、文化、运作模型、营销和销售模型、管理模型、发展模型和基础结构模型来建立和传递; 价值是给所有利益相关者的回报，包括组织的回报，市场占有率，品牌，名誉和财务绩效。 魏炜、朱祥武设计了一套六要素商业模式模型，他们认为商业模式包括定位、关键资源能力、业务系统、盈利模式、现金流结构、企业价值六项重要要素，其中业务系统是指从企业内部价值链和外部价值链来分析、刻画和选择企业达成定位、最大化价值所需要参与的业务环节、利益相关者扮演的角色以及各方交易的方式和内容，它主要由利益相关者及其交易活动构成，交易活动包括工作流程及其组成相应的信息流程、实物流程和资金流程;盈利模式则是指以利益相关者划分的收入结构、成本结构以及相应的收支方式，它是在给定业务系统中各价值链所有权和价值链结构已确定的前提下企业利益相关者之间利益分配格局中企业利益的表现方式。,13,尽管对商业模式组成要素的表述不尽相同，但是可以看出，商业模式的要素同样是围绕着价值创造体系和价值获取体系以及与这两个体系有关的价值网络描述的。因为商业模式本身就是企业用来创造和经营价值的逻辑。,14,15,1） 基于价值活动的商业模式创新：这种创新把关注的焦点放在价值活动的定位、设计与匹配上。 价值链上的新定位。通过专注于价值链上的某些活动，通常是高利润的活动，而将其余活动外包出去，从而实现商业模式的创新。例如， 印度电信公司Bharti Airtel将主要活动定位在营销和分销上，将IT及网络职能外包给专业服务供应商，有效地培养了核心竞争力。 重组价值链。通过对产业价值链进行创造性重组，也能创造出新的商业模式。人们对戴尔公司砍掉中间销售环节，采取直销模式的故事早已耳熟能详。 构造独特的价值活动体系。价值活动体系是对价值链的另一种表述方式，它能够把企业所从事的主要价值活动以一种相互联系的系统图来展示，能够更为直观地展示不同活动的主次及关联关系。美国西南航空公司凭借独特的价值活动体系的设计与改进，不仅获得了近30年的高成长，还有效地避免了竞争对手的模仿。,16,2）基于资源能力的商业模式创新：这种商业模式创新重在新资源的发掘和利用，或是充分挖掘现有资源的潜在价值，从而建立起竞争优势。 围绕新资源构建商业模式。新资源为公司创造新的顾客价值提供了潜力， 商业模式的意义在于将新资源的潜力释放出来。例如，纽科钢铁公司引进新的炼钢技术，利用废钢生产建筑用钢铁产品。由于新技术大幅降低成本，填补了低端市场的空白，公司获得了快速发展。该公司进一步以低端市场为利基，将产品线延伸到高端产品，打败了伯利恒等老牌钢铁公司。 创造性地利用现有资源。采取这一模式的最新案例是麦当劳开发的麦乐送业务。麦当劳发现其当前的资产(消费者群体、品牌、门店、供应链系统、人力资源、促销资源等)没有得到充分的利用，例如，在高峰时段店内人满为患，有很多人在柜台前等候，而后厨食品加工设备和企业供应链管理体系并没有完全发挥最大价值。于是，麦当劳重新审视了这些资源的潜在价值，通过400送餐电话将现有资源用新的方式结合在一起，开发了麦乐送业务。这一模式在满足顾客需求的同时，也实现了现有资源价值的最大化和营业收入的增加。,17,3）基于价值网络的商业模式创新：这种创新的重点在于打造独特的价值网络，设计各种交易机制将企业自身与价值创造伙伴有机联系起来，形成价值创造的合力。 做交易的组织者。Autobyte1CON 的专业化组织能力为顾客提供了一站式购车的便利性。顾客可以在其网站浏览各种汽车的配置、价格等信息，而公司按照顾客的具体要求联系不同的合作伙伴， 由其提供相关服务。公司的作用在于把相关专业服务商组织起来，共同服务于顾客价值创造，并分享收益。 打造交易的平台或桥梁。这是很多互联网公司的常用策略。例如，eBay公司提供网上拍卖交易，为超过135亿的注册用户提供服务。消费者很方便地从eBay购买或销售从芭比娃娃到二手车范围内成千上万的产品，eBay的商业模式把原来不可能实现的交易变成了现实。 成为交易的中介者。中介的功能在于促成某些交易的实现以实现盈利。作为交易的中介者，必须采取各种流程和机制保证交易的顺利进行，并精心发展和维护其价值网络。在这种商业模式中，关键是吸引各类参与者，构建和维护庞大的价值网络，如果网络规模太小，或是质量太低，将显著降低公司服务的价值性。,18,4）基于收入模式的商业模式创新：这种模式的创新者通过设计各种收入机制来实现“舍得” 的商业利益，善于利用一切可能扩大收入来源。 利用互补品。这是一种“此失彼得” 的策略，具体有三种基本方式：第一种是“产品+产品”的互补，即所谓的“剃刀一刀片模式”。例如，佳能的“低利润打印机加高利润墨盒”，或是原来柯达的“低利润相机加高利润胶卷” 均属此类互补品模式。第二种是“产品+服务”的互补。例如，通用电气从飞机发动机销售中赚钱不多，其主要利润来源于维修服务。第三种是创造“间接的互补品”。例如，英特尔公司对于那些自身没有使用、但对于公司核心业务有辅助功能的技术采取了非常开放的态度，允许其他公司使用这些技术，此举有助于其他公司开发出英特尔技术的其他用途，从而带动客户对公司核心产品的需求量。 第三方付费。这种方式并不需要消费者付费，企业通过其他利益相关方赚取收入。例如，Google的搜索服务并不直接要求搜索者支付费用，而是通过收取被链接网页的公司的赞助获取收益。,19,从免费到收费。基于互联网提供的便利，消费者对很多信息产品的期待是“免费获取”，这对很多信息产品企业提出了巨大的挑战。但成功的公司大多对“免费一收费”模式的细节进行创新，发掘了赚钱的机制。最典型的就是微软公司在中国的销售策略。微软先任由盗版泛滥，诱使使用者投资于掌握微软软件的操作技能。当使用者逐渐被套牢时，微软再举起法律大棒，迫使使用者购买正版。微软纵容盗版的目的在于快速发展顾客基数， 以尽快形成事实上的产业标准，然后再从中取利。 付款方式创新。在线影视出租商Netlix在1997年成立时打出“无限期租借、无逾期罚金”的口号，付款方式采取了注册用户的月租费制，制定不同的资费档次，并据此作为顾客一次性可租借最大数量的依据。凭借着独特的预约与换盘流程设计，Netllix成功地扭亏为盈，并获取了持续的高成长。 多收入流模式。这种模式一般多与价值网络构建密切相关， 由此企业可以扩大各种可能的收益来源。上海硅谷知识产权交易中心(SSIPEX)为中国企业提供信息技术产权交易的平台，除了向技术需求方收取会费，向技术供应方收取展示费之外，还按一定比例提取交易中介费。,20,5）基于价值曲线的商业模式创新：这种模式创新策略聚焦于企业所提供的顾客价值，企业通过创造独特的价值曲线实现服务创新，在为顾客提供非凡的价值感受的同时获得自身的成功。在以服务而非实体产品提供方面，此一策略尤为重要。 太阳马戏团就是一个绝佳的案例。该公司在保留帐篷、杂技等马戏的基本元素的同时，将剧场表演中的某些元素融人马戏节目中， 由此重新定义了马戏表演的价值。该公司成功地脱颖而出，成长为全球最大的马戏公司。 另一个例子是美国Grateful Dead爵士乐队。传统的爵士乐队大都通过发行唱片来获取收益的主要部分，而该乐队独辟蹊径，主要采取各地巡演、收取门票的方式，通过与听众互动， 打造与众不同的现场音乐享受。这源于乐队成员对爵士乐的独到理解，爵士乐是一种即兴创作的音乐，现场的即兴创作将为爵士乐注入鲜活元素，听众也会为这种独特的音乐体验支付更多的钱。聚焦于提供物的商业模式创新本质上是对现有顾客价值的破坏性创新，成功的关键在于对顾客价值的深刻理解和洞察，通过别具一格的价值曲线来引导顾客的追随。,21,以上是商业模式创新的一些典型方法，并不一定包含所有的方法。从方法论上讲，商业模式的创新可以通过组成要素或其要素组合的改变而实现，它可以是资源整合、价值链环节重构，或者是价值创新。但同时，商业模式创新的有效性是需要一定检验标准的。企业需要通过对商业模式进行评估，不断改进或重新设计创新，提高商业模式创新效果。,22,23,1）创新性：一个成功的商业模式应该具有一定新颖性，是在某一个环节的改进，或是对原有模式的重组、创新，甚至是对整个游戏规则的颠覆。它的创新形式贯穿于企业经营的整个过程，贯穿于企业资源开发、研发模式、制造方式、营销体系、市场流通等各个环节。 2）赢利性：这强调的是企业要在充分的市场竞争中，凭借其独到的商业模式，成功进入阳光下的利润区，并在利润区停留较长时间，创造出了长期持续的、高于行业平均水平的利润。 3）客户价值挖掘：除了赢利能力，更要关注其背后的对客户价值的把握，是否发现了独特的客户价值。对于企业，暂时的赢利或亏损都是正常的。一家具有好的商业模式的公司并不是不会亏损，而是亏损之后它有能力站起来。比如，IBM、索尼等都经历了严重的亏损，但这些公司凭着“浑厚的内功”，很快站起来了。,24,4）风险控制：考察商业模式是全面的，好的商业模式还能经得起风险的考验。抗风险能力是一项重要的指标。设计得再精巧、修筑得再伟岸的大厦都有一个必要前提，那就是其稳定性，否则大厦将倾，其他的都无从谈起。 5）后续发展力：好的商业模式不是靠抓住偶然的机会，“一不小心”成功，应非常关注商业模式的发展潜力。 6）整体协调：一个商业模式的成功，需要在企业内部与企业的经营管理系统进行有机的整合，并与企业自身状况融为一体，在总体上保持为一个有机的整体，形成内外匹配、行之有效的模式。商业模式的子模式之间也必须有内在联系，这个内在联系把各组成部分有机地关联起来，使它们互相支持，共同作用，形成一个良性的循环。 7）行业领先：在市场上处于领先地位并拥有主导性的份额是能够持续赢利的先决条件。因此，好的商业模式是企业持续竞争优势之源，商业模式的建立和维护对于确立企业的市场领导地位和竞争实力是极为重要的。,25,
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