太合控股计划纲要.doc

太合控股有限责任公司2002年度经营管理计划（讨论稿） 第一部分 形势和任务 一、对当前形势的基本判断 2001年发生了三件重大事项，将对未来产生重大影响，一是申奥成功，北京市将在未来7年内集中投入2800亿元用于基础设施和环境保护方面的投资，根据其中新增投资将直接拉动2002年GDP增长0.2-0.5个百分点，这对于增强购买力和促进房地产业具有一定的利好性。二是美国9.11事件，导致美国即期直接经济损失320亿美圆，证券市场蒸发了1.5万亿美圆，虽然对比美国GDP年9万亿美圆和国民财富总值50多万亿美圆相比，并未伤筋动骨，但在经济全球化的情况下，对相关行业的冲击已经直接影响到全球经济的增长。作为不确定因素，其对中国经济的影响性要到明后年才能比较清晰地显现出来。但对贸易出口、汇率、通货的进一步紧缩应该是利空性因素。三是中国顺利加入WTO，其政治意义远大于经济意义。政府在改革推动乏力的情况下，通过国际化接轨，借助外部力量，加快国内市场化进程。所以，对加入WTO后的分析，首先应当关注因此而导致的政策、意识上的变化对经济环境的影响。归纳起来，中国的市场经济与运行将在规则意识、公平意识、透明意识、信用意识、产权意识和法律意识六个方面有较大的提高。其次，是市场的对外开放和规范化进程的加快，对部分产业，特别是制造业、服务业带来明显的冲击，稍后会对金融、保险等资本市场产生影响。由于此前中国将用3-5年的时间逐渐消除在金融、文化和科技领域的政策壁垒，也就意味着将会出现较好的政策性空间。这种政策效益的释放，是公平施惠于所有企业的，因此，资源的占有、业务的专业化能力、管理水平将成为市场准入与操控的关键性因素。 基于上述分析，市场在基本向好的同时，比较突出的是国企改革的停滞不前、农业生产的低水平、低消费能力下的相对过剩导致的通货紧缩，再结合上述事件滞后的影响，以及政府换界前求稳的心态，预计2002年经济的基本形势是：继续采取积极的财政政策以拉动内需，平稳而加快市场开放和市场规范化进程，力保GDP年增长7%。 二、2001年度经营管理计划执行情况的基本判断与问题分析 对比年初拟订的年度计划，太合整体的经营情况很不理想，特别是收益性指标。2001年计划，全太合计划资产总规模为20.73亿元，净资产为2.70亿元，总收入为13.37亿元，总利润为1.99亿元。根据现时情况，预估资产总规模完成17.50亿元，净资产完成1.20亿元；总收入5.20亿元，加上债权收入等，约为5.5亿元，利润完成0.5亿元。显然，经营计划的兑现率不足50%。 从经营角度看，造成经营计划兑现率低的直接原因是业务计划不能兑现。尽管可以找到足够的证据说明是由于外部环境导致业务工作不能如期推进，但认真分析起来，更多的则是做计划时缺乏足够的预见性，同时，在具体实施操作的过程中，缺乏严密的组织和有效的措施。局部计划的冒进，导致总体计划的预期错误，教训是深刻的。 经营与业务的推进，必须由管理做保证。虽然2001年在制度清理制订、在资源整合、在激励体系方面做了大量的工作，但在推进力度上不能令人满意，尤其是围绕人力资源方面的责权、利益没有进入可操作阶段，因此没有形成严格约束、有效激励的管理系统。相反，由于没有有效的奖惩措施，使制度、规范和工作秩序的执行缺乏有效的保障，造成效率低下，违反制度的行为频频发生。 年度计划所以执行的如此不理想，有三个方面的问题是不可回避的：首先是没有将计划当作工作纲领，最突出的是对计划采取虚无主义的态度，认为做才是实的，计划是虚的。其次是制度得不到有效的执行，控股公司最近的调查显示，有35%的员工不了解制度，有47%的员工对制度采取虚无的态度。第三是缺乏工作标准和绩效考核，或者是没有工作的进度或质量要求，或者虽有要求，但没有达到也并不予以追究。事实上，大型企业或者多元经营的企业，都是通过计划将各项工作严密地编织在一起，使经营管理处于有序的状态。计划编制的好坏，是对经营者把握市场能力的检验；计划兑现率的高低，是对管理者组织能力的鉴别。制度是规矩，是规范，是工作秩序的保障。工作标准、绩效考核是甄别员工、开发人才，树立正气、奖勤罚懒的基本方法和依据。没有工作标准，没有绩效考核，再富有激励的政策、再先进的人力资源理念都是空中楼阁。 三、产业分析及基本对策从以上宏观形势的分析看，在未来4-6年的时间内，中国企业必须完成自身内部的完善和应对市场能力的提升。时间是非常紧迫的。太合很早强调要建立多元化经营的产业平台，形成内部资源的关联互动。所谓产业平台的衡量性标准，包括三个方面：一是业内公认的专业化团队；二是优秀的业务操作能力和良好的业绩；三是主营业务收入能力极高。如果用这样的标准评价，太合除地产之外，其他产业都有很大的距离。要在4-6年的时间内真正实现产业平台的搭建，必须有超常的思维、超常的操作、超常的奉献，否则将会前功尽弃。从地产行业看，有三个基本因素制约着市场的发展，一是国民购买力，虽然北京的消费梯度很大，但从供求关系上，购买能力与产品的供应能力相比，仍有很大差距，并且这种差距不会在1、2年内得改善，即使加入WTO，中国成为世界的加工厂，总体上是改善收入面，收入增加的绝对效应不会显著改善。二是居民对房地产的潜在需求是极大的，但真正综合品质好、物有所值的产品不多，压抑了购买能力的释放；三是北京2、3级房地产市场开启缓慢，拖累了一级市场的提升。从发展的角度看，市场的规范化，包括产品交易、土地招投标以及与中华文化有历史渊源的境外大开发商的进入等，对境内开发商的经营观念、作业模式都将产生很大的影响。有远见的资源储备、科学的成本控制、简洁有效的管理和人本主义的产品生产，是赢得竞争的必备条件。所以，太合地产应当选择细分市场的高端产品，做精、做细、做大，才能规避市场的集中竞争，并取得略高于平均利润的收益。具体讲，就是围绕低密度小城建设、都市白领的中高档公寓和量身定制的极品物业，开展土地储备、专业化团队建设和品牌经营等工作，使太合地产成为享受生活、投资置业一类消费群体的首选品牌企业。 文化传媒方面，过去过于强调其意识形态的工具，在市场化方面步伐严重滞后。加入WTO以后，将会出现四个方面的显著变化，一是法制化建设的步伐加快，例如版权法的修改与实施，将极大地抑制盗版影音制品的泛滥；二是对等条件下的市场开放，导致国外节目制品的大量进入，对影视制作企业形成压力；三是国外资本以合资合作等方式直接进入文化传媒业，形成新的资源整合浪潮；四是境外卫星节目落地呈大量增加的趋势，大量资本追逐宽带建设和期刊合资，将导致以媒体为传播手段的文化产业竞争存在很大变数。所以，文化传媒公司应当以加快行业融入速度，尽快制定明确的发展战略，是成为媒体的投资商还是成为内容制作的控股人，或者两者并举。显然，无论采取哪种，都必须解决两个问题：（1）建造对文化产业有深刻认识的专业化队伍；（2）为下一步实现资源整合或产业合作选择最佳的路径、奠定扎实的基础。 金融产业是入世后面临冲击最大的产业之一，因此在未来时间里，政策调整、规范行为、开发新品、完成对接将是主题。对于民营企业，在金融领域的机会大于挑战。关键是如何具备抓住机会迅速进入的实力。从资本市场看，随着银行资金的安全退出，监管的力度会进一步加大，单纯圈钱的投机行为将得到相当的抑制；从财政和信贷方面看，一方面为了拉动内需，需要加大投资规模，另一方面银行不良资产仍在不断增加。因此，很可能会在民间投资政策上和加强银行信贷资金使用监督方面有进一步的动作。太合应加快组建产业基金的步伐，并探讨和推动房地产证券化。 生命健康产业是人类社会永不衰竭的产业。医疗服务仅是其中的一个组成部分。该产业有四个明显的特征导致进入该产业并盈利的门槛较高：（1）投资大且回收期长；（2）从业人员的技术水准与产业经营能力的关联度极高；（3）高新技术含量巨大；（4）因为人命关天，所以对安全的要求高。太合进入并谋求该产业的发展，应当结合对整体资源和环境把握的优势，通过差异化经营取得超额收益，通过合作与互补形成服务网络，并密切关注国际保险业的进入时间表，抓住时机以配合开拓市场。同时，要从整体产业发展的角度，认真分析产业政策，围绕主营业务，有计划有步骤地开展器械、药品的生产或销售业务，并逐渐形成自己的核心竞争力。 第二部分 2002年经营管理的指导思想一、 指导思想和基本原则 坦率地讲，太合虽然号称四大产业，但到目前，依据前面提到的产业标准，除了房地产外，其它产业平台并没有形成。加入WTO，使中国面临着全面开放市场的压力，世界给中国只有5年的调整期，市场给太合的时间不会超过3年。如果太合不能够在3年内抓住调整期间释放出的政策空间，迅速形成产业平台，不能增强在日趋规范的市场中的获利能力，不能够提升管理水平，建立起优秀的专业团队，企业的生存危机是不可能逾越的。所有的员工，特别是中高级管理人员，必须树立紧迫感，必须积极地行动起来。 根据形势的分析，总结以往的教训，并结合太合未来三年发展的战略目标，2002年经营管理的指导思想确定为“以管理促效益，以效益促发展”。多年以来，太合的投资理念和资源组织及其策划能力，得到了同行的好评，并得到了比较理想的收益。但在市场逐渐规范化的今天，操作细腻化的不足，逐渐成为企业提升盈利与发展能力的限制性因素。特别是太合正在逐步向大型公司转变，正在向公众化公司迈进的时候，严格而科学的管理，是防止公司失控所必不可少的手段。所以，太合定义明年是“管理年”，要“以管理促效益”。健康而成熟的企业，内敛型资源应当占满足其发展所需要资源的大部分。在这点上，太合还有很大差距。所以，首先要专注地作好现有业务，确保其达成预期的经济效益或平台效益，才能谈到其他的发展。即“以效益促发展”。 根据这一指导思想，太合控股将依照三项基本原则开展2002年度的经营管理工作，三项基本原则具体表述为： 1全面提升经济效益。即本着高度的责任心和务实进取的精神，以效益为中心，实化产业经营。各公司结合自身经营管理的特点，通过对市场、环境、资源、条件和能力的全面、扎实的分析，必须明确2002年的投入应当得到的合理产出。2全面加强以人力资源管理为核心的系统管理。即各公司都要建立以指标系统配套、责任落实到人、绩效考核一贯到底为特征的，既有效激励、又严格约束的内部管理体系。人力资源的开发与管理、考察与使用，应当成为各公司第一把手的中心工作。 3全面强化专业化经营和专业化管理的能力。即建立由高度专业素质的人员、高度规范科学的管理、高度精确细腻的操作和高度热情坦诚的氛围所构成的运作系统。这个系统的核心是人与业务，在专业化的层面上构成和谐的共生。 二、人力资源工作是管理的中心工作 2002年，控股公司管理的中心工作，是学习当代人力资源的先进理念，研究制定太合人力资源的发展战略和实施步骤；运用当代人力资源研究成果，重建与太合不同发展阶段相适应的人力资源政策和操作制度。以人力资源工作为统一企业价值观念、提升专业化管理能力的切入点，造就企业长盛不衰的内在动力。就整个工作节奏的初步构想是，用1年的时间建立规矩方圆的完备制度，以达到工作标准为基本要求，工作质量与报酬基本合理，考核为主、奖励为辅的强约束体系；再用1-2年的时间建立以团队建设和有竞争力的激励体系为重点的软约束体系；最终过渡到削典减制、无为而治。具体安排是：（1） 2002年1季度，根据关于建立、完善激励体系的指导意见，全面完善薪资、福利、奖励和期权制度；完成所有岗位标准的制定和日常考核管理办法；完善控股公司对经营、管理考核办法。连同责任追究制度，一并形成完整的、全方位覆盖的、激励与约束并举的、具有可操作性的绩效考核体系。为了统一思想，提高操作技巧，控股公司还将安排系统的人力资源培训，初步计划为49个小时。60%的中高层管理者（正职）接受培训的时间不得少于25个小时。2002年，所有人员的职位的升迁、薪资福利待遇的调整，都将通过绩效考核与能力评估相结合。（2） 2002年2季度，完成职工手册的编制，并对全体员工进行职业教育，包括执行制度一丝不苟的教育、提升专业化素质的教育和勤奋敬业积极创造的教育。在此基础上组织考核，根据考核成绩和工作表现，重新核定薪资水平。（3） 2002年3季度，初步完成人事评估系统，同时制定人力资源开发的配套制度，通过对业绩的考核、知识素质、工作能力、团队意识和价值判断等多方面的测定，通过有针对性的考察、培训和职业设计，建立太合自己人才梯队。（4） 2002年4季度，完成全员人事评估和年终考核工作，根据考核、评估结果，提出人员异动调整的方案。并总结以上工作的经验教训，拟订2003年人力资源工作重点和发展计划。 三、完善相关配套，支持人力资源工作的开展 开展人力资源工作的目的，是藉此全面提升管理水平。2001年底，已经在太合全系统部署了制度的清理和修订工作。在此基础上，2002年，各公司都要在控股公司统一部署下重点抓好两件事：（1） 围绕理解制度、执行制度，开展全员的业务培训；（2） 深入、持久、有效地开展执行制度的检查。 这两件事，就是要在整个公司建立规范的、统一的工作秩序，要使全体员工知道自己应该做什么，应该如何去做。同时，只有解决这个问题，人力资源政策和措施，才能够按照前面的构想付诸于实施。今后，凡是对本职工作应遵循的制度和程序不清楚、不掌握的，不能上岗；凡是上岗以后，经常不能达到工作标准、不能良好协作的，必须下岗。从这个意义上讲，所有中高级管理人员，都必须在思想上和行动上，配合作好人力资源工作，包括人的培训、人的使用、人的考核、人的发展和人的评价。此外，控股公司还将根据整体发展的需要，继续作好内部资源的整合，进一步理顺组织架构，在各级责任明确的同时，建立起自上而下保持高度一致性和效率性的太合决策指挥系统。 第三部分 经营与业务工作的安排 一、经营目标的总体安排 根据控股公司经营的整体需要，考虑到各产业公司业务发展的情况，经营目标的总体安排是：序号指标名称单位2001年预计完成2002年目标01总资产万元17500012500002总资产收益率%2.868.0003净资产万元120001700004净资产收益率%41.6758.8205总收入万元5200013000006总利润万元50001000007投资收益万元-600100008管理费用万元5700450009销售费用万元41003900 控股公司的主要业务工作包括： 1实现太合系统内部信息平台的搭建和正常运行，以推动管理深化。 2002年，控股公司各中心要切实转变管理意识和工作作风，各岗位工作者不仅要熟悉自身工作的职责和标准，而且要熟悉各公司相关业务的计划要求和控制节点，在此基础上，加强沟通和监督，要及时掌握和反馈工作中存在的问题，提出解决问题的建议，并督促到底。要彻底改变以下工作不负责任的情形：（1） 满足于资讯的简单汇总和传递；（2） 领导不要求就可以不主动研究发现问题；（3） 发现问题则满足于只承担报告责任而不关心问题如何解决；（4） 满足于现状，不愿意主动思考、研究和改进所辖业务；（5） 不主动配合，以画地为牢的方式推卸工作；（6） 面对工作中的困难，不是积极地提出作好工作的建议，而是强调各种理由而拒绝工作。对于控股公司各中心而言，管理工作与业务工作是有机结合在一起的。绝大部分业务工作都是同向下的管理融合在一起的。如果缺乏管理的意识，业务工作也不可能做好。事实上，业务中存在的问题，往往通过改进、提升管理而得到顺畅的解决。信息是经营也是管理的重要基础。2002年，控股公司将借助网络建立和开通经营管理数据平台，各公司都必须严格依照制度规定和数据标准，及时正确地将有关经营管理数据录入上传。经过进一步的开发完善，最终要实现控股公司对一线最基础的经营活动实现实时监控，从而为正确决策和有效指挥奠定基础。在这个问题上，没有任何拖延或不能的理由。 2拟订太合企业品牌经营和资本经营纲要、操作方案、运作程序和控制办法，并按照纲要完成2002年的实施目标。 控股公司的市场企划中心，2002年重点作好3件事：一是围绕实现太合品牌经营，拟订品牌经营工作纲要，明确各阶段的工作要点和实施步骤，并具体安排2002年度组织各公司建立品牌的工作形式和内容；二是组织开展并部署太合系统的市场研究工作，明确分工和协作形式，逐渐形成太合内部的市场研究体系，为产业发展和投资决策提供参考依据；三是全面承担起TH-G.COM的内容维护与更新的组织与管理工作，为宣传太合、建立活跃有序的沟通渠道和健康向上的企业文化，创造良好的环境。此外，涉及到企业公共关系的活动、企业文化建设的活动、企业危机处理等方面的工作，要提早安排，精心组织。 资本运营和投资管理，是控股公司投资管理中心的主要工作职责。2002年度，投资管理中心的重点工作有3项：一是编制资本经营纲要，对太合各业务未来上市的条件、方式、方法、产业发展的预测、内部结构调整等，做出战略性安排和策略性谋划；二是实质性地推动资本运营工作，其中地产公司达到上报有关部门批准的阶段，文化传媒公司要在清晰政策的基础上，具备设计上市模式和与合作方研讨的阶段；三是完善太合系统内部投资决策程序，并建立投资后评估体系，实现项目从酝酿、测算、论证、决策、控制和后评估的全面管理。此外，要配合太合现行有关资本运作项目作好工作。 3加强集团内融资管理和风险管理，加强入世后税制变化的影响研究，并本着简约、有效、及时、超前的原则，研究建立经营型财务管理体系。 资金和财务，既是企业经营的重要资源，也是企业管理的重要内容。2002年，控股公司财务审计中心的重点工作包括5个方面：一是在以提升业务技能和管理才干为核心的专业化团队的建设的基础上，优化管理程序，提高管理精度；二是全面加强资金的管理与调度，包括融资工作、资金平衡与调度和预算控制，增加资金流入、减少流出、提高资金使用效率；三是配合资本经营，完善产权管理，并配合有关部门开展投资后评估体系的建立，研究完善投资决算的管理；四是酌情开展税收研究，获取合理的隐蔽收益并通过规范管理；五是开展风险控制的研究，降低投资决策风险、财务管理风险、税收风险等，为企业平稳经营提供专业支持。 4控股公司直属重点项目取得有效进展。二、各产业公司的经营目标与业务工作要求 1地产公司 2001年末太合地产按照三个产品方向，再次进行了整合。较之以往，此次整合有4个明显的特点：（1）突出了专业化的原则，地产公司下属的每个公司将集中精力专攻一个产品，使之尽快形成该产品领域的强势公司，为太合地产的品牌经营奠定基础；（2）突出了遵循业务流程的规律，清晰分工、统一责权的原则，将公共服务性业务并可以适当脱离经营流程的业务集中于地产公司，同时赋予专业公司从项目前期、开发建设到销售，以及包括资金筹措在内的资源开拓工作，以更为完整的经营权力和经营责任；（3）在廓清地产公司与专业公司业务关系的基础上，重新界定了地产公司对专业公司的管理关系，地产公司的管理方式和管理重点将体现为：标准、制度和流程的制定，并严格监督专业公司按此规范地开展业务工作，对执行中的重大问题进行协调；（4）通过整合，有效地促进精简、高效、低成本运营的实现，有效地实现资源运作、调度的高度集中与产品经营的完整、独立两方面的统一。在新的框架下，地产公司要尽快转变原有的管理模式和工作方法，加快各种规范、流程的制定，在人员方面坚持专精多能的综合性人才配备，以确保规范、流程制定的科学合理，监督、检查深入到位，确保各专业公司的经营工作，既遵章守律又充满活力。 未来两年内，地产公司仍将是太合集团获取收入和利润的主要创造者，仍然起着财务资金的主链条作用。2002年计划销售（合同）额为13亿元（奋斗目标15亿元），回款额11亿元，利润为1亿元（奋斗目标1.5亿元）。实现上述目标，地产公司在资金融入、资金调度和成本控制方面，必须建立高度有效、高度权威的操作监控机制，加强成本的实时控制，各项工作目标要分解到日，考核责任要落实到人。还要根据上述目标，紧凑合理地安排好业务工作，对关键节点实行重点控制，集中突破。确保总目标的实现。 2文化传媒公司 文化传媒公司在2002年度，必须围绕太合在该领域发展的战略目标，取得业务平台建设的实质性进展，并在自收自支平衡的前提下，完成投资收益800万元（奋斗目标1100万元）。所谓实质性进展，其重要的标志是：（1）通过投资、参股、重组等资本运作，以控股或取得实质经营权的方式，进入该领域的知名企业（同行业前三名），并同已有资源形成上下游或互补型业务关系。（2）至少在一个业务或产品领域，拥有属于太合自己的有影响力的专业团队（去留对该企业有重大的影响）。（3）根据发展战略的实施步骤，本年度完成的工作对明年发展目标的实现有足够的保证性。3诚信公司诚信公司完成投资收益200万元，（奋斗目标400万元）。同时，诚信公司要切实承担起资金蓄水池的责任，确保运营资本保值增值。业务工作重点开展：（1）推进与中煤信托的实质性合作，发起并管理不动产投资基金。（2）研究、设计以间接方式获得证券经营牌照的路径和可能，积极扎实地准备条件，力争今年有实质性进展。（3）配合控股公司开展资本运营工作。 4科技公司科技公司在2002年度，完成利润100万元（奋斗目标120万元），其来源构成是土地转让和格盾公司扭亏为盈。科技公司主要业务工作包括3项：（1）根据合资医疗机构2003年3月开业运营的目标，完成所有相关工作。（2）根据产业延伸的战略要求，完成医疗产品的组建和运营，并通过有效的操控，实现市场份额和利润率的双增长。（3）围绕未来心血管康复和保健，研究保健品开发、营销分析，设计可行的投资、运营模式。对于合资医疗机构的资本构成方面，在确保2003年试营业的总目标下，应持续不懈地推动第三方溢价入股，以缓解资金压力和经营风险。同时，科技公司还要肩负起对现有项目公司的经营管理责任：（1）完成正清源公司的善后处理。（2）指导格盾公司完成发展战略及实施方案的制定，要采取积极有效、切实可行的措施，帮助格盾公司扭亏为盈工作。 第四部分 结语 2002年的各项计划目标，比较2001年，很多方面似乎是有所降低，但更客观实际了。这实际上是经营管理意识上的进步。同时，2002年整个宏观经济形势带给企业深化内部改革的压力更加巨大，所以，完成本计划的难度依然很大。特别是就目前的安排，资金方面存在一定的缺口，需要有创造性的工作和高超的操作技巧才能化解。 为了确保效益的实现和管理工作达预期的目标，控股公司及各产业公司的所有职能部门，都必须转变工作作风和工作模式。首先是深入到基层、深入到业务中去，发现问题解决问题；其次是要善于运用制度化的方式改进工作，防止同类问题的重复发生和变相发生；第三是要加强信息收集和分析研究，为决策、指挥机关提供具有较高专业水准的支持。各级领导，尤其高级管理人员，必须高度重视制度建设，并带头遵守经营管理制度；必须充分发挥各部门的职能作用，支持职能部门的工作。 各公司年度经营管理计划所确定的经营目标、业务工作，必须详实地设定控制节点，节点的基本要素是完成的时间和提交的成果。对于经营和业务推进过程中可能存在的不确定因素，应对不同的可能性做出备用性方案，并落实责任到人，以确保总目标的实现。太合全体员工，应当树立一个基本的信念：痛下决心，转变观念；抓住时机，全力胜出。2001年12月24日