战略规划篇ppt课件

公司战略规划篇 （战略规划十步法）,1,企业为什么需要战略规划,对本企业所处的外部环境作出正确判断，做到明明白白经营，避免出现“赢得莫名其妙，输得不明不白”的现象,学会从源头来分析问题、解决问题,指引企业把有限的资源投入到最重要的地方，实现资源优化配置，以最小的投入获取最大的收益，真正做到有所为有所不为,2,企业战略规划的重点,是分析、选择和沟通的过程,要对现状和未来加以评估,拟定预期目标和行动策略,古人云： 千里之行，始于足下。,3,2010年销售总额：6亿元 公司成立于2002年 总部位于广西南宁市白沙大道103号 中联重科工程起重机公司中国西南地区总代理 主营业务：起重机械整机销售、零配件供应、维修服务等 服务范围：遍及我国西南地区及东南亚多个国家 员工总数：300多人 企业理念：开拓进取，百事成功,百事成公司简介,开拓进取 百事成功,4,百事成集团公司大事记,2002年2月 广西百事成机电设备有限公司成立。 2003年8月 公司成为中国一拖集团洛阳牌压路机、东方红牌推土 机的广西地区代理商。 2004年1月 公司成为成都神钢挖掘机、四川成工牌装载机的广西 总代理。 2004年9月 公司成为日本富士重工斯巴鲁汽车的广西总代理。 2005年1月 公司成为中联重科工程起重机械的广西总代理。 2006年10月 公司建立中联重科全国第一家特许营销保障中心 中联重科工程起重机公司广西特许营销保障中心。 2008年1月 公司成为中联重科混凝土机械的广西总代理。 2008年10月 柳州分公司开业。 2009年6月 云南分公司开业，公司成为中联重科工程起重机的云 南总代理。 2010年10月 公司实行集团化管理。,5,2010年全球移动式起重机企业十强榜单,排名,公司,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10,利勃海尔（德国） 马尼托瓦克（美国） 徐工集团（中国） 特雷克斯（美国） 中联重科（中国） 多田野（日本） 三一集团（中国） 神钢（日本） 日立住友（日本） 抚挖重工（中国）,销售额,25.45 亿美元 19.92 亿美元 18.53 亿美元 17.09 亿美元 10.25 亿美元 10.14 亿美元 6.09 亿美元 5.75 亿美元 2.60 亿美元 2.06 亿美元,6,百事成主要竞争对手分析,代理商之间的竞争，实际上就是代理品牌之间的销售竞争。在整个西南地区，公司业务的主要竞争对手是徐工和三一重工，且竞争区域主要集中在我国西南地区的广西市场、云南市场，有向贵州及周边地区发展的趋势。,7,销售额竞争分析（广西市场2010）,8,市场占有率分析（广西市场2010）,9,销售额竞争分析（云南市场2010）,10,市场占有率分析（云南市场2010）,11,数据分析,从2010年1-8月广西市场和云南市场的统计数据来看，中联重科和徐工这两个品牌占据了八成以上的市场份额，而且优势明显；三一重工及其他品牌占据一成以上的市场份额。可以说未来我们的主要竞争对手还是徐工，但必须重视三一的发展。,12,百事成公司：一个生态系统,组织结构,核心流程,绩效管理,企业文化 与行为,13,十步法,Step 1:,企业宗旨,Step 2:,三年五年目标,Step 3:,客户与市场,Step 4:,竞争分析,Step 5:,理想方案与战略,Step 6:,战略实施,Step 7:,财务分析,Step 8,:,潜在问题与风险分析,Step 9:,内外依存关系分析,Step 10,:,第一年计划,十步法原理,是一种考察业务环境、 制订战略决策的方法,是一种具有双重目的的 规划框架：,阐述计划内容的格式,形成结论的流程与方法,百事成的战略决策过程 （十步法原理 ）,14,十步法在百事成的战略性角色,了解客户需求,研究竞争对手 激发团队灵感,促进内部沟通 实现组织学习,凝聚全体共识 明确发展方向,鼓舞员工士气,15,百事成公司集团化过程中需要做的几件关键事情,创造股东价值,百事成集团,创造员工满意,创造就业机会,提供客户满意的产品和服务,16,百事成战略规划十步法重要角色：执行总经理,执行总经理直接对战略规划流程以及最终结果的质量负责。 启动和推动整个战略规划流程； 获取并承诺资源，扫除障碍； 选择战略规划流程推进专人或负责人； 领导管理团队作出最终决定； 将计划与所有员工沟通。,其责任是：,17,百事成战略规划十步法重要角色：流程推进专人或负责人,把战略规划流程教给团队并在整个过程中提供辅导 排定日程、促进沟通、上报棘手问题 通过以事实为依据的分析协助推 导和测试重要假定 把团队注意力集中到关键决策点上 鼓励团队进行创新和突破性思考 整合思想并随时检查进度,流程推进专家或负责人通常来自 企业管理、人力资源、市场营销 、财务的部门级经理。他/她必须 具有以下专业知识/技能： 业务知识； 领导协调、团队推进技能。,18,百事成总公司战略规划十步法,第一步 Step1 客户及市场需求分析 第二步 Step2 竞争环境分析 第三步 Step3 企业宗旨/战略方向分析 第四步 Step4 三年发展目标（发展愿景） 第五步 Step5 关键成功要素分析 第六步 Step6 制定策略实施计划 第七步 Step7 财务分析 第八步 Step8 潜在问题和风险分析 第九步 Step9 实施计划中的相互依存关系 第十步 Step10 制定第一年计划,战略规划十步法,19,一、企业宗旨,设立目的 为本企业组织和合作伙 伴提供明确的发展方向。 让组织里的每一个人都 清楚的了解到工作使命、 客户需求、企业目标、业 务及技术环境等诸方面,宗旨的重要性 决策的参考背景 合作的焦点 激励成功的动力 公司员工的信念、向心 力、步调一致之根本,20,为客户提供服务创造价值; 为员工搭建平台创造前途； 为股东实现分红创造利益； 为社会和谐发展创造繁荣。,百事成企业宗旨,21,建立企业愿景 愿景：愿望的景象。实现了 所定下的宗旨目标以后的那一 幅激动人心的、无比美好的未 来远景。也即长远理想将会达 到的境界。主要强调的是达到 理想后的境界。,目的 鼓舞人们把愿景变为现实 正如米歇尔西尔瓦在“创造卓越” 中所说：“只要人们具有共享的远 景，共同的目标和使命感，就能 取得真正巨大的成果。”,二、百事成三年发展目标（发展愿景）,22,定义愿景的真正意义,当人们将“愿景”与一个清楚的“现状景象”（相对于“愿景”的目前实况景象）同时在脑海中并列时，心中便产生一种“创造性张力”，一种想要把二者合而为一的力量。这 种由二者的差距所形成的张力，会让人自然产生解决的 倾向，以消除差距。 如果有任何一项领导的理念，几千年来一直能在组织中鼓舞人心，那就是拥有一种能够凝聚、并坚持实现共同的愿景的能力。一个缺少全体衷心共有的目标、价值观与使命的组织，必定难成大器。,23,百事成公司的愿景,实现集团管理 培养综合人才 提供创新服务 夯实上市基础,24,了解市场什么 市场需求，趋势及方向 本企业所在的目标市场 技术变化，经济状况 政府政策、规定，相关法律和条例 机会所在,做分析的目的 对市场进行不间断的审视，分析商 机和不同的市场区割（如行业或地 域），其出发点就是我们是否能够提 高市场占有率并且赢利。,了解客户什么 分析并找出重点客户 客户现在及未来的需求，主动为其 保价护航 客户分类 对象是谁,了解竞争对手什么 竞争对手优势及劣势 竞争对手的战略及其可能的行动 本企业在竞争中获胜的可能性 威胁何来,三、市场、客户及竞争分析,25,市场的划分,市场划分的 三种基本方式,1.区域型组织模式 企业销售的产品单一或似 面对的客户较多，且行业相近或相关 客户分布的地域广阔、分散,3.产品型组织模式 企业销售的产品种类较多 产品比较复杂 客户属不同行业，且行业差异大,2.客户型组织模式 产品的销售量集中在一些采购量大的主要客户上 客户的分布网点较散，但采购集中,26,市场区割划分的一般做法,谁在买？ 什么地方 什么样的人/公司 什么偏好、性格,他们买什么？ 品牌、型号、设计 价格好、服务周到 信用合理、交货快捷,客户为什么买？ 有利益好处 有特性 其它原因,百事成的 产品和服务,27,百事成的市场划分类型,根据本企业销售产品单一、客户行业相近或相关、客户分布的地域广阔且分散的特点，确定百事成的市场划分类型为区域型组织模式，其基本结构图为：,28,客户的分类,按地域分（以地级市为最小单位） 按产品型号分（体现价格、吨位）,29,竞争对手分析,谁？,做什么？,什么强？ 什么弱？,市场策略是什么？,产品策略是什么？,价格策略是什么？,30,敌我竞争策略分析图,我强,敌弱,敌强,我弱,敌强我强区域，应采取 以攻为守策略,我强敌弱区域，应采取 稳扎稳打，攻守结合策略,敌弱我弱区域，应采取 进攻为主、抢占先机策略,敌强我弱区域，应采取 以守为攻、逐个突破战略,1,2,4,3,31,经济发展趋势 GDP 产业结构 增长率、通货膨 胀率 物价指数、零售 价格指数 工资水平 储蓄水平、可支 配收入 利率 失业 行业政策和法规 全球经济趋势,行业市场整体规模状况 广西、云南、贵州细分市场结构分析 公开和咨讯的统计数据分析 市场机会分析 竞争关系 市场占有率分析 市场增长率分析,市场分析,宏观经济分析,外部环境及行业市场分析,经济发展趋势 GDP 产业结构 物价指数 工资水平 储蓄、可支配收入 就业率 当地产业政策 行业发展趋势 行业政策和法规,地区经济分析,32,优势的发现 优势指的是为了实施公司的策略和 计划，以求达到公司目标而可利用 的公司能力、资源、技能等方面的 东西。,劣势的发现 劣势指的是相对与竞争对手及条件 （他们有可能阻碍公司实施策略和 计划的行动）来说，我们所缺乏的 公司能力、资源和技能。,考虑的方面 管理 组织机构 客户基础 财务状况 研究与开发 运作 市场及营销 服务及商务,百事成SWOT分析,33,来自于超出了公司可控制范 围内的力量、问题、趋势、事 件。 但是，机会和危机也代表了 本公司必须面对的挑战。 其实，竞争对手何尝不是如 此呢？,什么是机会 技术的变化、新客户的产生、新产 品的问世、新市场的出现、信贷方 式的变化、市场游戏规则的变化、 人才的流动、新地域的出现、新的 国家政策、法律或法规的改变,什么是危机 市场疲软、趋势改变、政策变化、 竞争对手、全球经济、产品被替 代、费用上涨,百事成SWOT分析,34,优势 02年开始渗透进入本行业 05年开始代理中联品牌 公司形象和产品质量好 公司领导层决策体系完善 有了培养核心竞争力的基 础，具有长期竞争能力,劣势 没有可观的客户基础 中层以上管理人才匮乏 市场占有率不牢固 缺乏软实力建设（信息化） 服务营销能力有限 ,机会 大批工程项目发展 大客户批量采购 主要竞争对手徐工正逐渐失 去优势 ,危机 竞争对手三一重工的迅速崛起， 将进一步争夺市场份额 竞争对手拥有训练有素、管理 精密的营销团队 全球经济发展不稳定 ,百事成SWOT分析,35,关键性成功因素和障碍因素的分析 1、关键性成功因素（KSFKey Success Factors）,是指象水和空气一样的基本条件。只有满足了，才会有一个取胜的基础，一般不超过34个。从管理、技术和技能、人员、机构、市场、服务、政府规定等方面考虑。,四、关键成功要素必要条件,36,2、主要障碍性因素 (CBI Critical Business Issues),木桶效应 木桶由桶帮组成，桶帮整齐，木桶才能装满水 如果桶帮参差不齐，木桶的装水能力由最短的那根决定。 最短的地方就是企业的主要障碍性因素（CBI）,37,战术 军事术语，是指短兵相接时安 排及调度资源的艺术和科学。,五、制定策略实施计划,策略指挥官的艺术 来源于古希腊语 是企业达到自己目标的计划 军事术语，是指在真正的战 斗打响之前，将指挥员的资源 调配到最有利位置的艺术和科 学。,策略思考的三个级别 功能级别策略 业务级别策略 公司级别策略,38,策略与运营的关系,策略WHAT,我们要做什么 我们要成为什么样的公司/部门,运营HOW,我们要怎样做 我们如何达到目标,39,策略思考矩阵,+ 策略（关注“什么”） -,A 明确的策略 运营良好,B 不确定的策略 运营良好,C 明确的策略 运营不佳,D 不确定的策略 运营不佳,运营（关注“如何”）,+,-,40,策略的制定,用于描述怎样才能达到公司 为本组织设定的目标 指导公司如何安排及使用人、 财、物、资源,引导公司通盘考虑与本公司 有关的人及社会的价值 帮助公司在竞争中建立一种 优势，这种优势使公司立于不 败之地,41,策略选择要点,紧紧围绕公司要实现的业务目标，从KSF、CBI（可从SWOT结果中引 出）中找到实现目标的策略 策略应该是简明扼要的、目标一致并可实现的 强调企业的核心优势以利保持这个势头，避开企业的劣势 先假设，再观察，并保证假设是成立的，如KSF、CBI 策略应该具有灵活性 熟知客户的特点以及他们的需求和期望，为其保价护航 了解竞争对手（徐工、三一及其他），必须重视对手 策略制定后要宣传，而不是让人去猜,42,实施策略,1、精雕细琢、打造更强大的服务营销队伍。 2、着力建设公司软实力（信息化建设） 3、培养一批高级管理人才，走现代企业管理之路 4、适度扩展分销阵容，以满足高速增长的市场需求。 5、从以整车销售利润为主的策略慢慢向零配件及维修业务转变，在利润来源上走出一条富有竞争力的服务营销之路。 ,43,公司总收益表一览,单位：元,2010年(1-9月),2009年,销售总收入,商品成本,营业费用、商品销售税 金附加、管理费用、财 务费用、营业外支出,其他业务利润,税前利润,所得税,净利润,200，008，907.96,186，716，561.14,六、财务分析,44,从公司总收益表来看，2010年前三季度公司的净利润为1593054.66元，比2009年年度净利润增长3.14%（09年公司净利润为1544481.39），可见，在经历了08年全球竟然风暴之后，公司的业务增长及行业发展呈现稳中有升的态势。,45,七、潜在问题和风险分析及实施计划中的相互依存关系,目的： 了解潜在的风险并制定应急计划以对付外界环境变化，如市场、 客户、国家规定、国际条件，经济状况等。 做法： 把潜在的问题一一列出 分析问题发生的可能性 制定应急计划 指定处理这些问题的负责人,46,以表格形式分析问题,问题 危险性 发生可能性 重要性 计划 （A=110） B=0.11.0） （C=A*B）,1 2 3 4 5 6,NO,负责人,市场萎缩,需求增加， 产品供应不足,厂家规定设 备更新期提前,9,8,5,0.8,0.5,0.4,7.2,4.0,2,改变营销策略,开拓新渠道,向厂家申请紧急 调车满足市场,减少非主营业务开 支5%,投入设备更新,张三,李四,王五,47,分析目的,弄清组织机构内与其他部门的相互依存关系 自己需要谁的、什么样的支持？ 让上级、下级和同级部门了解如何配合本组织机构的工作,实施计划中的相互依存关系,48,依赖关系简表,关系部门名称 急需支持详述 时间期限,49,组织结构和公司运作的关系,一个组织结构如何，常常影响个人的情绪和业绩。因此，我们认为，要实现我们的目标，必须要得到员工的理解和支持，允许他们在致力于实现共同目标中有灵活性，帮助公司确定最适于其运作和组织的方式行事。,50,行动,转换,计划,八、第一年计划,目的 制定下一年12个月的工作 实施计划,要点 明确定出来年的业务考核指标和 实施策略 根据来年的实施策略，定出行动 计划的具体内容 责任到人 做出预算,想法,51,有步骤的制定策略性的来年销售计划,分析本地市场、用户及对手 划分区域营销市场 确定并量化年度销售任务目标 预估实现净利润指标 确定人力资源投入及组织机构 找出关键性成功因素 定位亟待解决的问题 确定市场销售策略 根据策略制定详细实施计划 得到完整资源计划及检查时间表,做计划的过程是,选择和决定方向的过程,52,许多企业战略规划滞后原因,错误认为“企业有战略在管理，没有战略也在管理”，没有意识到战 略规划的重要性。 许多企业领导人思维观念滞后，创新及战略决策能力不足，走不 出 “忙-茫-盲-莽-亡”的怪圈。 无法集中在核心业务赢利问题上 不能找到业务增长发动机，业务发展的层次不清 对客户的价值定位凌乱，不能为客户保价护航 执行力不够 组织架构中各层的绩效考核混乱、不清晰,53,许多民营企业做不大的主要原因,心气浮躁决策随意不事战略规划，不靠核心竞争力 群体素质不高经营上成功，文化上失败 执着于“小富即安”没有忧患意识，满足于今朝有酒今朝醉 缺乏理想和信仰只想靠金钱作为驱动，日子不会长久 不善于管人背离了人本管理的基本原理 培训机制滞后无法打造管理精密的服务营销队伍,54,结 论,正确的战略决定着人或企业能否成功。有正确的战略， 成功的出现几乎是必然的，而靠错误战略获得成功决不可 能。,55,