战略的发展ppt课件

战略历程,1,瞎子摸象的故事,有人摸着大象的身子，就惊讶的叫到：“大象像一堵墙”,有人摸着大象的耳朵，说到：“大象像一把扇子”,有人摸着大象的尾巴，说到：“大象像一条绳子”,有人摸着大象的象牙，说到：“大象像一支矛”,2,战略：企业为了收益制定的与组织使命和目标一致的最高管理层的计划,什么是战略？,计划,模式,定位,观念,3,已实现的战略,深思熟虑的战略,未来战略,空想战略,应急战略,4,战略学派的纷争,战略学派,说明性战略流派,描述性战略流派,结构性战略流派,设计学派,计划学派,定位学派,企业家学派,认识学派,学习学派,权利学派,文化学派,环境学派,结构学派,5,十大学派的演化,6,战略学派概要根基,7,战略学派概要根基,8,战略学派概要战略内容和战略过程（一）,9,战略学派概要战略内容和战略过程（二）,10,战略学派概要战略应用环境,11,战略管理争论点,12,认识学派：是揭露战略家们如何思考？,企业家学派：考虑战略家们如何飞跃？,结构学派：揭示的是顺序？,文化学派：探索战略家们的落脚点？,不同学派战略认识,定位学派：战略集团,认识家学派：再造,文化学派：停滞,企业家学派：转向,结构与转向的不同认识,战略思想,13,战略形成空间图,14,战略形成过程细分图,15,环境与组织？,静态与动态？,约束与启示？,过程与内容？,个人认识与集体思维？,计划与学习？,经济与政治？,经济与政治？,构想与文化？,定位与结构？,战略形成？,战略制定？,战略实施？,设计学派，规划、目标,计划学派，规划、目标,定位学派，关键在位置,企业家学派，在观念、直觉,结构学派，在结构、转变,.,16,设计学派,17,设计学派发展历史及主要代表人物,18,理论分析模型,SWOT分析,机会与威胁,优势与劣势,战略制定与选择,社会责任,管理价值,推行战略,战略评估,19,战略制定选择原则,保持战略的清晰、简单和具体,保持战略的清晰、简单和具体,遵循“内外匹配”原则,20,战略与结构的关系,21,前提条件,战略形成应该是一个有意识、深思熟虑的思维过程,进行控制并保持清醒是首席执行官的责任，首席执行官就是战略家,战略形成模式必须保持简单和非正式,战略应该是个性化设计的最佳成果之一,当战略形成一个完整的概念时，设计过程才算结束,战略应该是明确的，为此它必须保持简单,只有这些独特、内容丰富、明确而简单的战略完全制定好后才能被执行,战略学派七个前提条件,战略是“观念”形成过程,战略使复杂的组织变得更加简单,战略是制定好的，完全可以实施的方案,战略是企业家个性化的具体表现,22,存在的问题,思考与行动分离,缺乏学习、灵活性,何时制定？如何制定？何时停止？,战略形成是一个长期的、细致的、艰苦学习的过程,问题,原因,23,发展趋势,24,适用范围,25,计划学派,26,计划学派发展历史及主要代表人物,27,理论分析模型,斯坦纳战略规划模型,组织基本的社会经济目标,高层管理人员的价值观,企业SWOT分析,规划学习过程,可行性检测,战略规划和计划,中期规划和计划,短期规划和计划,组织结构设计和计划实施,对计划执行的回顾和评估,企业使命 长期目标 政策 战略,亚目标 亚政策 亚战略,目标/目的程序策略性的计划 程序化的计划,前提条件,规划,执行和检查,28,战略制定步骤,29,计划体系,公司战略,经营战略,职能战略,资本程序,资本程序和作业程序,资本程序和作业程序,战略体系,程序体系,目标体系,预算体制,战略实施,总体目标,亚目标,此亚目标,最低级目标,如利润,如收益成本,如销售额/成本,项目收益报表,部门收益和资金流动报表,职能预算和作业计划,亚单位预算和作业计划,行动规划,绩效控制,30,战略制定的前提条件,战略规划过程主要是计划人员全面负责，CEO很少参与，只是起到方案最后决策的“橡皮图章”。下级成员也很少参与战略规划过程！,灵活性,31,存在的问题,32,存在的问题,只重视外部环境分析而对内部分析研究太少，内部信息沟通不充分而且过于量化分析,预定的谬论,分离的谬论,程式化的谬论,命令式,稳定的,定性信息少,准确度低,太程序化,随机性差,信息不充分,信息时滞,根源,原因,33,结论,战略制定与战略执行过于脱节，缺乏洞察力、创造力、综合判断力 战略执行过程过于程序化，缺乏随机性、动态性、灵活性 总之，战略的失败是是对不连续事件进行预测的失败，是改革制度的失败，是硬信息取代软信息的失败，是以代板计划应对动态因素的失败！,34,发展趋势,战略制定者靠近实施者！,战略实施者参与战略制定！,战略制定,战略控制,目标控制,程序控制,预算控制,效果控制,控制,35,适用范围,战略可以预见而且能被组织控制,环境稳定,行业成熟,组织状态稳定,36,定位学派,37,定位学派发展历史及主要代表人物,38,战略制定的前提条件,战略审批,战略制定,战略实施,战略实施,思考与行动分离！,战略制定与战略实施脱节！,战略形成自上而下！,？,39,定位学派第一个发展高潮定位学派历史起源,孙武,冯.克劳塞维茨,战争论,孙子兵法,科勒尼尔.哈里.萨默尔,论战略：越南战争全貌,罗伯特.凯兹,詹姆斯.布莱恩.奎因,战略就是将资源集中到公司有着强大优势的领域，依靠优势获得领先地位,有效战略是围绕少数几个观念概念和观念而发展形成的，它给企业带来凝聚力、平衡力和重点。集中力量朝着一个明确的方向进攻，通过细分市场占领制高点，以此为基础进行扩张，占领更大的市场,40,定位学派第二个发展高潮咨询业的促进与发展,通过BCG矩阵、学习曲线宣扬了企业竞争规则,41,定位学派第三个发展高潮经验命题的发展,42,战略研究矩阵,43,存在的问题,重点,环境,过程,战略,理论上：太偏爱经济学研究，过度相信市场权利，而忽视政治经济学，弱化政府职能、产业政策的作用等,定位战略评论,研究方法：太注重定量化分析技术，而不注重定性资料研究,研究领域：主要侧重于成熟、稳定的行业环境的研究，而对不成熟、不稳定的产业领域甚至寡头垄断行业环境研究甚少,研究方法：太重视外部环境条件，而对内部资源能力研究较弱,实施过程：太程序化，扼杀了组织学习、不断创新的精神,实施方法：太相信数据分析和计算，缺乏对例外事件的处理和调整,战略思想：战略被看成具有约束性很强条件的、具有固定程式的一个位置，而不是观念,战略路径：偏爱“呆在那里”而不是“去那里”。注意力放在通用战略上、既定行业上、已形成的集团上、已硬化的数据上，而不是打破常规的创新模式上。,44,结论,战略不是观念！,战略是位置！,45,适用范围,环境相当确定和稳定（内外部环境） 有充分的数据支持,46,说明性战略流派主要特点,47,企业家学派,48,企业家学派发展历史及主要代表人物,49,分析模型,上：“坐着直升飞机向下俯瞰”，“森林就象一张地毯”，从全局把握战略方向，不至于“只见树木不见森林” 下：战略管理者就向在杂草丛生的地方寻找钻石，也即战略管理者通过艰苦而复杂的挖掘工作，寻找到战略思想的“珠宝” 前：任何战略都是在原有战略基础上的发展和变化，它适应未来环境变化的计划和目标 后：战略思想的起源基于过去的战略实施效果 侧：战略思想是与传统观念、行业中的某些惯例和方法作挑战的结果，是与别的组织相区别开来而适合自己组织要求的变革过程，这就是从侧面看 远：主要根据过去的战略环境而对未来环境不连续性的一种预测，它是构造未来发展蓝图 看穿：战略思想形成的目的或战略规划的目的主要通过洞察力、创造力，“把物体看穿”，才能达到制定这里的目的,模型注解,50,企业家是大象上的骑手,企业家精神,企业家是企业经营思想的提供者，具有直觉判断力、丰富的行业管理经验、敏锐的洞察力和远见卓识的创造力,企业家作色,企业家是企业组织结构的创造者、现有组织结构管理者和毁灭者,企业家具有经济冒险行为的胆识，其行动是革命性，只须短暂的时间就能指引方向,企业家思想,企业家的战略思想在总体思路和方向上，是深思熟虑的，在具体细节上是随机应变的,企业家品质,对控制权的渴求、对独立自主的渴求、对成就的渴求、对权威的愤恨以及适度的冒险精神,51,战略制定特点企业家在不确定因素中寻求快速发展,积极寻求发展机遇,企业家依靠个人能力，把时间用于及时发现机遇、抓住机遇上，而不是把时间消耗在“解决问题”上,权利主要集中于企业家,企业家主要的任务是处理例外事件，在不确定因素中领导企业向前发展,面对不确定因素,大部分企业家都是急于开拓型而不是守业型，企业扩张、经济增长是企业家发展的使命,经济增长是企业家的首要任务,52,前提条件,53,存在不足,寻找伟大的、有远见的企业领导人 战略和经营决策权都集中于首席执行官手中,观点,后果,企业需要掌握的是在什么情况下需要有远见的、具有企业家气质的领导能力及如何获得这种能力？,用以形成远见的建议没有具体到能够使用的程度,远见把管理人员的思维紧紧的束缚在一个方向上，而忽视其他情况的变化,企业的前进或发展依赖于个别天才人物，其他人只是热情的执行者，企业造成“独立和服从性文化”，阻碍了企业创新和复杂的学习过程,企业家远见的建议同时限制了“某些特定人物的学习和实施策略的注意力”而这些人都是成功处理将来未知情况的人,企业以企业家的个人健康和幻想为赌注！,54,发展趋势,花费更多的时间和精力获得有远见的个别领导人，不如创建有远见的组织,企业最伟大的创造性行为是创造企业自己以及它所代表的内涵！,55,适用范围,56,认识学派,57,认识学派发展历史及主要代表人物,58,前提条件,59,决策制定中的偏见,60,战略家的认识风格,61,把认知看成信息处理过程战略决策平行模型,决策,共享手段,构建组织,社会化,个人输出,集体输出,关注,译成密码,储存/修改,行动,行动,组织层,个体层,高级管理团队,市场营销副总,生产销副总,首席执行官,决策是在掌握信息、占有信息、处理信息过程中进行进行的信息增多只意味着增强我们的信心，却并不一定会提高决策的准确性事实上，发现很多信息是多余的，只有很少的信息是有价值的,行动之前的决策是模糊的，是在行动中使决策更加明朗化,62,把认知看成制图,行动计划性的地图,结构性地图,随机性地图,主要是战略方向,主要是市场竞争战略,主要是内部结构随环境变化的心理模型,认知地图,63,把认知看成概念形成,制定战略就是“概念形成过程”！是运用熟知的简单元素进行复杂构造的过程,认知是通过人的“判断、直觉、灵感和创造性”而产生的,64,把认知看做构建过程,65,对认识学派的评价,66,适用范围,67,学习学派,68,学习学派发展历史及主要代表人物,69,前提条件,组织战略具有复杂和难以预测的特性，经常伴随着对战略而言必不可缺的知识库的传播，同时排斥有意识的控制，战略指定首先采取不断学习的过程的形式,领导者必须学习，而且有时是主要学习者，但更经常都是集体学习；在多数组织中都有许多战略家,学习是应急的方式，学习的行为可以激起人们对过去的回忆战略主动性可以属于任何能力和条件去学习的人成功的开端总能创造出一些经验，这些经验集中成一种模式，成为应急战略，一旦确定就成为深思熟虑的战略,领导的作用不在是预想深思熟虑的战略，而是管理战略学习过程,战略首先作为行为模式出现，只是后来才成为未来的计划，并最后变成指导总体行为的观念,70,学习学派发展背景,？,聪明的蜜蜂与愚蠢的苍蝇的故事,71,学习模式逻辑渐进主义,72,学习模式鲍尔-博格曼战略决策过程模式,73,深思熟虑战略与应急战略,74,专业机构的学习战略模式,75,战略形成模式草根模式,战略开始时就像花园的种子一样生长，不象番茄在温室里培育。战略可以在拥有学习能力并有支持能力的资源的任何地方生根发芽,战略有时候一个遇到良机的个人或单位会创造出自己的模式.另一些时候，一些行动会通过不同的人之间的调整而集中于一个战略主题，无论这些行动是逐个发生的还是同时发生的.,这些战略被集体所接受时，就成了组织战略。这种模式以最大的限度进行繁殖，并普及到组织的各个层次随着观念的转变，突现的战略会像种子一样证明自己的价值,一旦战略的价值被认识到，他们的繁殖过程更会受到控制，就像植物可以被有选择地普及,组织就像花园一样，可以接受足够长的播种和收割的时间z 集中时间（在这段时间内组织利用它进行普及战略）可减少，而分散的时间（在分散的时间组织可以做实验，接受新主题）有所增加,管理应该知道何时应为了内部效率而去抵制改变，何时为了适应环境而去促成改变，即必须清楚你所利用已建立起的战略，何时鼓励新战略产生去代替旧战略,76,战略形成模式温室模式,77,适用范围,78,权利学派,79,权利学派发展历史及主要代表人物,80,使用范围,主要应对组织内部的战略管理过程中的政治对策,主要关心的是组织权利的应用,利益出发点,以个人利益为出发点，同僚之间的内部冲突,以本组织利益为出发点，与其他组织产生的冲突或合作,例证,组织中某个部门取消或组织中权利中心转移,关于企业破产或企业面临破产迫使政府围其提供贷款保证时的冲突,权利政治,权利政治,81,微观权利,组织在战略制定、执行过程中一直是不同利益集团的较量，制衡是关键，否则会出现政策滑移、政策转移。,政策滑移：某些意图在贯彻落实过程中，多少受到歪曲。,政策转移：随时间推移，作出一系列或多或少合理的适应性调整逐渐引起变化，最终基本上改变“原有的意图”,微观权利就是组织内部个人或集团利益的相互博弈。,82,微观权利政治与战略的关系,深思熟虑战略,应急战略,政治,战略,新战略不仅是行动的指南，而且是权利关系的转移信号。组织权利愈分散，政治手段伴随其中的可能性就愈大,深思熟虑战略意味着通过组织使集体的意图得以实现。,应急战略意味着通过组织使集体的意图得以实现。,政治随时伴随战略之中，主要是正式领导之外的一些集团能够显示出足够的实力从政治上将其意志强加给组织。例如研发人员、营销人员等,敌对阵营势力出现重大变化时，战略就随政治发生转移。例如“少壮牌激进分子”和抵制新技术的“老近卫军”之间的政治之争，谁胜利谁就制定战略！,战略是在政治进程中出现的，又在政治进程中调整战略，此时的战略一般都是应急战略，而且主要以定位形式出现。,战略是通过集体协商，制定出一整套明确的战略，战略的形式主要以观念出现。,在战略实现方面，主要通过权威来强加给组织的，对某个人来讲可能是深思熟虑的战略，但对组织来讲是应急的，其结果可能可能完全改变原来的战略意图,在战略实现方面，主要通过协商过程极其类似的方法一步一步的到达目的的。,83,微观权利组织政治领域的主张,组织是不同的个人和利益集团的联合体,联盟内的成员在价值观信仰信息利益以及现实观念等方面存在着持久的差异性,一些最重要的决定涉及稀少资源的配置谁得到什么？,稀少资源和持久差异使冲突在组织动力学方面发挥了中心作用，因而使得权利成为最重要的资源,目标和决定产生于讨价还价、协商以及运用手段在不同的企业利益相关者之间谋求地位,84,微观权利组织中的政治对策,85,微观权利政治利益,主要采取“”。组织确保最强的成员上升到领袖的位置：一方面权利偏爱简单的命令链条，政治能够提供可供选择的信息和晋升的各种渠道。 通过政治对策有助于推荐明星，而且也有助于把那些弱小对手淘汰出局，二流对策实施者则大吃苦头。,鼓励和提倡“百家争鸣”。让每一个声音、每一种敌对攻击的言论都释放出来，不论出自利己主义还是从广泛的利益出发，被迫证明组织的整体利益。 主要通过形成企业文化、搭建信息平台，确保一个问题的所有方面都得到充分辩论。政治通过热心的人们为自己更加美好理想而奋斗。,组织固有的模式引起“变革”的动力。权威把权利集中于特权阶层，常常负责现行战略；专业知识则把权利集中于高级专家手里，文化倾向于根植于过去、传统当中这就潜伏变革的基因，就向“看不见得手”促进必要的变革,政治就向“双刃剑”，既给我们带来烦恼，又服务于我们。高级管理者经常运用政治来使他们的决策得以接受，通过联盟铺平他们前进道路,职业分为两种：我的职业和你的职业。我是为提供公益精神建议的，牵涉我个人的提升和相关朋友的提升。你的职业是对你和你的朋友的提升是阴险的阴谋，是伪装成公益精神的建议。因而就存在：一个合法性，一种是非合法性,86,微观权利如何运用政治手段获取战略实施,87,宏观权利,88,宏观权利企业相关利益者分析,战略定位,进攻性,防御性,占据目前位置性,改变规则,89,宏观权利战略操纵,战略操纵,操纵原则,你必须准确的了解竞争对手与你签定的契约，确定你让步的最大可能的界限,竞争对手对你了解的越少，他的优势就越小，因为没有参照点，他不知道你的所作所为是否过分侵犯他的利益,你想取得谈判上的优势，那么你了解竞争对手的个性、态度、动机以及习惯是必要的,你的要求越是随意，你的相对竞争地位就越好,但企业管理当局在说服每个竞争对手时，不要尽最大努力争夺顾客和追求利润；这种说服要依靠热情和直觉因素而不是依赖于分析或说教！,90,宏观权利合作战略决策,合作战略,91,前提条件,92,存在不足,93,适用范围,94,文化学派,95,文化学派发展历史及主要代表人物,96,前提条件,97,文化成为成功或优秀企业的超级坐标中心,汽车文化：欧洲、美国、日本,饮食文化：可口可乐、麦当劳,98,文化是企业资源的综合体现，具有独特的竞争优势,99,战略的改变是以文化为基础,100,存在不足,文化本身就是虚渺的，是一种理念性的，甚至无法用语言来描述的，它根植于组织群体之中因而使概念模糊不清，这种独特性往往让人难以把握和类比,101,适用范围,102,环境学派,103,环境学派发展历史及主要代表人物,104,前提条件,105,环境成为战略形成重要因素,106,偶然性理论,107,种群生态学理论,变异,选择,保留,108,种群生态学理论,变异,选择,保留,109,种群生态学理论,变异,选择,保留,110,社会习惯性理论,方法,方法,111,社会习惯性理论对社会习惯过程的战略响应,112,存在不足,战略模糊而太集中,环境选择组织还是组织“制定”环境？没有定论,113,结构学派,114,结构学派发展历史及主要代表人物,115,前提条件,116,战略包括结构和转变两种过程,117,战略驱动模型,118,战略、结构与企业生命周期,119,变革的量化论,变革量化论：战略是渐变的还是革命性的？,变革,战略变革一方面是渐变过程，另一方面是革命过程。,战略是可以逐渐学习，然后以革命的方式进行剧烈的战略变化，即组织在搞清它们的发展方向之前是等待时机，战略之窗打开后，飞跃出去,尽管如此，成功不是通过改变战略，而是通过开发利用已经存在的战略来达到,120,结构钱德勒：企业发展论,资源积累阶段,就是通过自建或对同行业小公司兼并，占有相关资源（主要是厂房、设备、人员、销售渠道等），满足生产的目的,资源利用阶段,资源整合阶段,多元化发展阶段,经营者高效率的利用这些资源，建立健全相关的业务、职能部门，达到组织良性运行的目的,根据企业发展要求、行业价值链增值效应，进行纵向一体化、横向一体化发展，甚至进行市场、技术创新等,以主业发展为核心的驱动下，培育和发展新的经济增长点，逐步向集团化方向过度和发展,结构紧随战略,121,结构企业性格分类,企业性格是由其所在的行业性质、企业经营者管理风格、企业规模、经济实力等相关因素决定的,122,结构企业行为模式,企业行为模式与企业性格有些类似，同时与企业的性质（国有企业、民营企业或上市公司与非上市公司）有很大的相关性,123,转变转变特征,124,转变转变管理,转变不能被管理。转变可以被忽视、被抵制、被反应、被利用和被创造，但比能被管理和使其以某种一步一步有序的过程来前进,转变取决于准备的程度。“我将作好准备，我的机会必然到来！”无论牺牲品还是胜利者，转变取决于准备的程度,转变变量。转变的自变量：环境（内外部）的适应性因变量：组织结构、企业文化、制度,何事转变？,何时转变？,何地转变？,何种方式转变？,何种速度转变？,按何种顺序转变？,转变,125,转变转变什么？,126,转变如何转变？（组织生态循环圈）,学习圈,127,转变转变过程,128,转变转变方法:自上而下,129,转变转变步骤:自上而下,130,转变转变方法:自下而上,131,转变转变步骤:自下而上,132,企业由成功走向失败的四条轨道,焦点轨道,冒险轨道,虚构轨道,脱钩轨道,造就了谨小慎微、质量导向的手工艺人，即组织太拘泥于企业内部细节，把具有熟练的工程师和经营无懈可击的组织变成了僵化的、迷恋于细节的补锅匠，企业保守的技术统治文化用完美的但却是不相干的东西疏远了顾客,滥用资源。改变了成长导向、企业家式的创业者、把有富有想象力的领导和创造性策划与财务参谋人员所经营的公司转变为冲动的贪婪的帝国主义，手忙脚乱的扩张到它们一点都不懂的行业,沉醉于未来幻想的书生化梦境。把卓越的研究开发机构、弹性的智囊经营机构以及优异产品的先锋性组织，变成为乌托邦式的逃避现实者，有一帮不守次序的科学家所经营，把资源浪费在毫无希望、自以为是的未来发明上,把具有毫无比拟的营销队伍、优秀的品牌和广阔市场的商人组织变成了没有目标的官僚的随大流者，销售偶像模糊了设计主题，产生了一些过时的不连贯的“我也有”产品,133,