高中议论文素材宝洁集团雷富礼.doc

昔日临危受命 三年带领宝洁由衰转盛图文：“传奇CEO”雷富礼：卸任4年 65岁再出发 楚天金报讯 宝洁换帅。 昨日，世界最大消费品制造商宝洁公司宣布，重新聘用雷富礼(A.G.Lafley )为CEO，接替将要退休的现任CEO麦睿博(BobMcDonald)，即刻生效。 65岁的雷富礼1977年加入宝洁，2000年至2009年，身为CEO的他临危受命，带领宝洁重新走上复兴之路，成为全球最优秀的企业家之一，被誉为传奇CEO。 这一次，他能否重演奇迹？ 海军基地做生意 最先明白“核心产品” 如果没有应征入伍，雷富礼可能永远也不会进入商界或者加入宝洁。他说：“我是在军队里学会了做生意。” 雷富礼1947年6月生于新罕布什尔州基涅市。1969年，他从美国汉密尔顿学院历史系毕业。此后，他兴致勃勃地跑到弗吉尼亚大学，试图攻读文艺复兴历史方向的博士学位。但只读了一个学期，他就放弃了。他决定去参加海军，随后被派往日本厚木的美国海军基地服役，担任初级军需官。 那是雷富礼第一次有机会做生意，“我开始从底层学习掌握做许多生意的技巧，我很喜欢这份工作。我们开了杂货店、百货商店和专业店，以及一系列的服务设施：理发店、美容店、干洗店、加油站和餐厅等。” 在海军基地“做生意”，雷富礼最先明白的一点是“核心产品”。“当年，我除了开各种小店，也经营了军队俱乐部，提供老虎机以及娱乐表演，几乎每一项都是成功的。”而成功的原因，在雷富礼看来，就是因为“这些服务都围绕着一个核心都是针对驻扎在小镇上的1万名海军和海军陆战队员以及他们家属的。” 1975年结束兵役时，雷富礼去了哈佛商学院。两年后，获得MBA学位的他进入宝洁（由美国蜡烛制造商威廉波克特与肥皂制造商詹姆斯甘保于1837年成立），成为碗碟清洁剂的品牌助理。刚进宝洁时，他想，能做到部门经理就算非常成功了。 然而，就像所有大公司在一定时期遇到的通病一样，宝洁“问题无法改变，改革迟滞不前”，这让身处基层的雷富礼有些心灰意冷，递交了辞职信。最后，是上司尽心挽留才让他改变了主意。 掌控宝洁后，雷富礼仍贯彻自己在海军基地做生意的思路稳住核心业务。“我们的战略很简单，就是不断促进核心优势资源的增长，并从中获得利润。” 吸取前任太过激进的教训 “温柔革命”弃新护老 在雷富礼的家中，有一幅“蜘蛛网中人”的画。而2000年6月，他就任CEO时，面临的也是一张危机重重的网。 上世纪90年代时，宝洁由于应对市场变化不足，它的18个顶级品牌大多数的销售收入都在下降。危急之下，宝洁让迪克雅格掌舵，结果他只干了17个月，成了宝洁任期最短的CEO。在他任内，宝洁股价下跌了52%，公司市值缩水达85亿美元。此后，曾先后负责亚太和北美业务的雷富礼被推上前台，开始领导分布在70个国家的11万名宝洁员工。 看起来文质彬彬的雷富礼临危受命并不被人看好任命宣布一周内，宝洁股价跌去11%。 但事实证明：文质彬彬、温文尔雅的气质反而成就了雷富礼。那时，已拥有160多年历史的宝洁以“保守主义”著称，这也是迪克雅格注定失败的一大原因：他是个激进主义者，上任后推出了一系列激进计划。 吸取前任教训，上台之初，雷富礼决定进行一场“温柔革命”，放弃开发新品牌、重点维护老品牌。他首先让公司专注于真正擅长的业务，要求所有部门经理集中精力销售如汰渍、佳洁士等成功品牌的产品，然后砍掉那些与核心竞争力相距甚远的业务。为此，雷富礼剥离了食用油品牌Crisco、花生酱品牌吉夫和咖啡品牌福杰仕等，同时斥巨资收购了伊卡璐、威娜和吉列尤其是对吉列高达570亿美元的收购，虽然价值不菲，却使宝洁的销售扩大了一倍。收购完成后，宝洁成为全球最大的家居用品和个人护理企业。 稳住核心业务后，宝洁开始更多涉足于利润率更高的美容与个人护理产品领域，并加大对低收入消费者和发展中市场的关注力度，不断扩大宝洁的消费者群落。雷富礼上任仅三年，宝洁的股价就上涨了58%。 车库中也能找到发明 改革“研发”推崇“联发” 除了具体业务领域，雷富礼还是宝洁原有游戏规则的“颠覆者”，缔造了新的“宝洁文化”。 雷富礼接手宝洁时，它拥有9000人的研发队伍、15亿美元研发资金、约2.7万项专利，但只有10%的专利用在了产品上。这些沉睡的发明成了宝洁2000年困境的慢性毒药。 摆在雷富礼面前的是两个当务之急：重整研发部门，让宝洁拥有旺盛的创造力；以及削减研发成本。在其他高层看来，这是一个悖论。为此，宝洁内部分成两大阵营，极力说服雷富礼站在自己这一边。 雷富礼只是静静聆听。他还走出宝洁，发现了迥然不同的情况：其他小型公司或独立工程师经常提出可行的创新方案，却没有资金执行。 终于，雷富礼在2000年提出“开放式创新”，将宝洁的心脏“研发”改名为“联发”，即打开公司围墙，联合外部松散的非宝洁员工按照消费者需求进行创新，并在全球得到最优配置。“到处都有发明家，我们在车库里找到发明的可能性和在实验室里一样大。”他说。 研发人员担心这意味着外包的开始。但雷富礼强调，他并不打算削减研发力量，宝洁的重大创意是从创业者那里引进技术，比如2001年，公司就从发明家约翰奥谢尔手中买下了“电动牙刷”。 从公司外部获得创意还意味着与其他公司合作。为寻求牙贴的包装材料的合作方，雷富礼还推动宝洁与高乐氏公司组建合资公司，后者是宝洁在拖把及纯净水领域的竞争死敌。结果，合资公司的食品包装材料成了美国销售冠军，为两家公司带来双赢。 开放式创新给了宝洁重生。到雷富礼2009年卸任时，宝洁已成长为一家市值超2000亿美元的“巨无霸”；利润比2000年翻了3倍，达120亿美元；年销售额超过10亿美元的品牌，从10个增加到23个。 “不是尖声叫喊的人” 雷富礼与前任雅格最大的不同之处就是：方式。雅格在何处表现得粗暴，雷富礼就尽量平和；雅格在何时盛气凌人，雷富礼就尽量婉言相劝。在这种坦诚平静的交流中，很多员工接受了雷富礼的主张，宝洁长达160多年的历史翻开了新的一页。 雷富礼拥有大学教授般温文尔雅的外貌，讲话声音不大，非常善于倾听，这显然不符合一个革命者的形象。他的好友、通用电气公司CEO杰夫伊梅尔特这样评价他：“雷富礼是一位优秀的倾听者，他就像一块不停地吸收信息的海绵。”雷富礼则说：“我不是尖声叫喊的人，但不要被我的风格所迷惑，我非常有决断力。” 与前任所推崇的速度、攻击性的变革方式背道而驰，不喜争吵、更有耐性的雷富礼证明，温和风格同样可以塑造卓越的企业。在其平静的方式之下，雷富礼比任何一位前任都更像一个变革者。 “首席创新官” 2007年，雷富礼与同是管理大师的拉姆查兰合著了游戏规则颠覆者(TheGameChanger)一书。“雷富礼彻底改变了宝洁的固有模式，”拉姆查兰在书中指出，“创新，就是他手中最大的法宝。”“雷富礼自始至终将消费者导向放在第一位，将创新置于企业的中心。因此，他在商界还有一个名字CIO(首席创新官)。” 此外，雷富礼在人员管理方面可谓大手笔。他先是前所未有地更换了30名集团高层官员中的一半，后又砍掉了9600个工作岗位并一度想把这一数字扩大到25000。此外，在人员提拔方面，雷富礼也有过人之举，他安排大量女性员工进入管理高层，还跳过了78位资深经理而越级提拔42岁的德珀拉亨勒塔出任北美幼儿呵护产品分部的负责人。 雷富礼的管理哲学，已经成为众多商学院的培训教材和适用模板。“如果要在商界找出杰克韦尔奇之后的管理之王，雷富礼毫无疑问是候选人之一。”华尔街日报如此评价道。 而在财富杂志2008全球最具影响的商界领袖排行榜上，雷富礼紧紧跟随乔布斯、巴菲特、盖茨、默多克等人，位列第十。 再接棘手任务 2009年，雷富礼卸任后，他亲自选定的麦睿博接任。麦睿博的经历跟他有相似之处，都曾服役军队，都从助理做起，都读过MBA。 然而，近年来，宝洁在经营策略上却犯了一系列错误，包括产品定价上的失误，以及在部分新兴市场的过度扩张，导致营收增长速度低于股东们的预期。这引起了部分股东的不满，要求公司尽快采取措施改善业绩，包括进行管理层的调整。 宝洁上个月发布的最新财报显示，截至3月底的第三财季净盈利增长6%，主要得益于成本削减，但营收低于市场预期，并预计第四财季盈利将低于市场预期。雷富礼是否能带领宝洁再次焕发光彩，我们拭目以待。