《施工项目管理》word版.doc

施工项目管理目 录第一章 施工项目管理概述227第二章 施工项目经理与施工项目经理部235第三章 项目管理实施规划242第四章 施工项目管理的实施 246第五章 交工与项目的考核、评价 259第一章 施工项目管理概述第一节 施工项目管理在我国的兴起和发展一、施工管理与施工项目管理施工管理是指以施工企业为运行主体的根据基本建设计划和经过批准的设计文件，按照工程建设施工合同的要求，对建筑安装活动进行的计划、组织、指挥、监督和调节等工作。过去我们长期处于计划经济体制下，施工管理体制存在着较大弊端，形成了违背经济规律的一些误区，如违背基本建设程序、盲目追求进度而忽视成本和质量等。在施工管理上也存在：以固定的施工企业建制上项目，生产要素固化，效率低下、资源浪费；施工企业逐级按行政层次指挥施工生产，管理的对象是一级级的行政单位，而不是针对施工项目；缺乏明确的责任主体，没有建立独立的核算体系，造成不计成本的现象严重。在社会主义市场经济体制下，传统的施工管理形态必须进行改革，必须寻求一条能够适应社会经济环境变化，能够与国际先进管理方法接轨、提高和解放施工企业生产力的改革之路。施工项目管理是施工管理的新体制，是现代化的施工管理，推行施工项目管理就是改革传统的施工管理之路。现在讲述施工管理，主要就是讲施工项目管理。二、“鲁布革冲击”与现代施工项目管理体制的引入现代施工项目管理是在改革开放，推行工程招标投标制的时代背景下，总结和推广鲁布革工程管理经验而展开的。、鲁布革工程简介鲁布革工程是我国第一个利用世界银行贷款的大型水电工程。鲁布革水电站位于云南省罗平县与贵州省兴义县交界处，系红水河流域南盘江支流黄泥河最下游的一个梯级电站。装机为4台15万千瓦的发电机组，总容量为60万千瓦，年发电量27.5亿度，工程概算总投资8.9亿元。该工程包括首部枢纽、引水系统、厂里枢纽三大子系统。根据世界银行规定，使用该行贷款建造大型工程或购买大型设备，都要进行国际性竞争招标，从世界银行各成员国中选择承包商。引水系统工程由水电部委托中国技术进出口公司，于1982年组织了国际招标，标底为14958万元。当时国际上8家大承包商进行了投标，最后，日本大成公司以低于标底43.42%的8463万元标价中标，比我国参加投标的水电14工程局与外国联营的投标体投标标价低3600万元，形成了相当大的反差。日本大成公司建立了精干的管理机构和严密的劳动组织。把“现场第一”作为管理机构的工作宗旨，只派遣30多名管理人员、技术人员组成“鲁布革工程事务所”，全权负责该项工程，从所长到课、系长，人财物统管，各司其职，有职有权，组织指挥得力。作业层劳务人员仍从我国水电14局就地招聘，按照“先培训、考核，后上岗作业”的办法，组织成300500人的精干作业层。按一专多能、工种配套、混合编班、工班搭接的原则合理使用劳务作业人员。按照现代项目管理的组织和方法，组织均衡施工，取得了项目的巨大成功。引水系统工程的引水隧洞，总长9382米（其中水电14局先期掘进近600米，大成公司实际承包8782米），衬砌后内径8米。引水系统工程1984年11月24日正式开工，引水隧洞单口单工作面月掘进平均222.5米，月衬砌平均220米，相当于当时国内施工水平的2至3倍；单口单工作面最高月掘进373.7米，最高月衬砌285米，均超过了日本的最高记录，达到了钻爆法施工的世界先进水平。全员劳动生产率为4.57万元/人年，原计划1988年12月完工，实际工程进度提前5个月。、大成的管理经验及引发的思考大成公司采用施工项目管理组织施工的经验和做法主要有以下几点：工程建设实行全过程的总承包方式，实施现代项目管理。通过精干的管理机构和灵活的劳动组织，在劳务工人中培训使用多面手，减少劳务定员，提高施工生产效率。讲求综合的经济效益，科学组织施工。精心选型、配套设备。重要设备不配备备用设备；采用合理的施工措施，减少设备配备（如运输车辆过洞口二次倒运出渣，提高利用率，实现车辆配备总量减少）。采用科学的施工方法和措施，科学组织施工。如采用园形断面一次开挖成型，比国内传统马蹄形断面开挖做法，砍掉不必要的无效工程量；控制径向超控量和混凝土衬砌量，减少开挖费用和混凝土衬砌费用。精打细算、控制消耗。采用各种措施节省水泥、炸药、木材等消耗的费用。大成公司所承包的鲁布革引水隧洞工程的进度之快，作业安全和工程质量之好，是国内隧洞施工中少见的。同时，通过上面所述的对人、机械设备、施工技术、施工设计等方面的措施，也取得了显著的经济效益和综合效益。据测算，在工程施工中共节约费用达4297万元。鲁布革工程犹如一个强大的冲击波，对我国传统的在计划经济体制下的施工管理形态产生了巨大的撞击；一是撞击了传统的生产要素固化、固定建制的施工企业组织形式；二是撞击了不计成本、不讲经济核算的管理方式；三是撞击了不按项目需求、企业整体上项目的“拉家带口”的效率低下、资源浪费的落后流动方式。这些撞击，引发了思考，推动了施工管理体制的改革，施工项目管理的新体制运应而生。三、施工项目管理在我国的发展阶段施工项目管理在我国的发展经历了四个阶段。、施工项目管理模式的引进、研究探索和试验阶段。大致时段可由1984年工程建设实行招投标制至1986年国家计委推广鲁布革工程管理经验介定。我国在计划经济体制下，虽然进行了大规模的工程建设，进行过成功的项目管理的实践活动，但这些活动并没有上升成为工程项目管理理论和科学，在工程项目管理科学理论上还是一片盲区，更谈不上按工程项目管理的模式组织施工。在改革、开放的经济环境下，计划经济体制的工程建设的弊端逐渐显现出来。而此时，现代项目管理的理论和做法，随着大型成套项目的引进和施工建设，也开始传入，一些国外专家、学者也到我国进行项目管理的讲学和交流。1984年，我国工程建设实行招标投标制，建筑市场开始形成，作为市场经济下的工程项目管理理论，有了滋生的“土壤”。而鲁布革工程管理的经验，无疑是一个典型的示范和生动的教材，“鲁布革冲击”给我们震撼，引起我们的关注，带来了深思，国务院高度重视，指示国家计委总结鲁布革经验，改革当时建筑施工企业体制中不适应生产力发展的方面。提出要借鉴国外先进经验对中国的施工管理体制进行改革，并以国家计委施工局为牵头单位组织当时的国家计委、劳动人事部、建设银行、国家工商行政管理局抓这项工作。、推行“项目法施工”为标志的施工企业总体改革试点阶段。是从1987年国家计委等五部委联合颁发的计施（1987）2002号文件关于批准第一批推广鲁布革工程管理经验试点企业有关问题的通知为起点，到1993年内蒙古呼市会议为止。建设部提出在施工企业中以“项目法施工”为突破口进行企业内部配套改革。建设部提出并推行“项目法施工”理论，其内涵包括了两个方面的含义：一是转换建筑施工企业的经营机制，二是加强施工项目管理，目的是建立以施工项目管理为核心的企业经营管理体制。在当时的条件下，是我国施工管理体制改革实践同国际工程项目管理经验相结合的产物，从建筑施工企业的特点出发，通过内部改革，实现劳动者、施工生产机具和劳动对象三大生产要素在施工项目上实现优化配置和动态管理。到1993年，建设部在内蒙古召开了“项目法施工”试点工作的总结交流大会。会议上提出了要在全国推广“项目法施工”，将原18家试点企业扩大到50家，并制定了“分类指导、专题突破、分步实施、全面深化施工管理体制改革工作”的指导意见，使“项目法施工”走上一个新台阶。、全面推广和深化项目管理阶段。这个阶段以1994年建设部在九江召开的工程项目管理工作会议为起点，到1997年西安项目管理工作会议推出学习全国优秀项目经理范玉恕先进事迹为终结点。在九江会议上，确定不再提“项目法施工”这个称谓，而统一提“项目管理”或“施工项目管理”。一是“项目法施工”的概念，在理论上和理解上都容易产生误解和混淆。二是为了使项目管理进一步深化，促使施工项目管理的开展。三是同国际惯例相接轨。这阶段中，建设部颁发了关于推行项目管理的指导意见，政府主管部门围绕建立现代企业制度，按照国际惯例对推行项目管理做大量的调查研究和系统的、科学的总结，并从理论和实践高度上，进一步明确了推行项目管理的指导思想、意义、目的及运作方式。、深化和规范项目管理阶段。这是从1997年西安会议为起点，到现在。特别是1999年以来建设部委托项目管理委员会多次召开专题研讨会，围绕推行项目管理中存在问题，就进一步深化和规范项目管理进行了深入的研讨。并就项目部的建立及其与企业的关系、项目经理与企业法人代表之间的关系，项目经理地位以及责权利的确立等问题形成了规范性意见。最近，建设部委托项目管理委员会起草编制了建设工程施工项目管理规程，预计2001年底可以出台，颁布施行。建筑工程施工项目管理规程的出台和实施，必然会促进施工项目管理科学化、规范化、法制化，适应建筑市场进行机制的需要，加快与国际惯例接轨的步伐。第二节 施工项目管理简介一、施工项目管理的基本概念和术语、与项目管理概念有关的术语1项目Project 为了实现规定目标，按限定时间，限定资源和限定质量标准等约束条件完成的，由一系列相互协调和受控的活动组成的一次性过程。这个概念强调以下几点：项目是由若干个受控活动组成的过程。按ISO9000，过程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。项目的一次性。也可称为单件性。指的是没有与此完全相同的另一项目，其不同点表现在任务本身与最终结果上。这个过程不重复，不可逆。项目有明确的目标。项目的目标有成果性目标和约束性目标。成果性目标是指项目的成果或结果，即规定的目标有功能性要求的工程，如一座钢厂的炼钢能力及其技术经济指标。约束性目标是指限制条件，即限定的时间、资源和质量标准的限制条件。2施工项目Construction Project 建设工程的施工管理过程和最终成果。施工项目是建筑施工企业对一个建筑产品的施工过程及成果，也就是建筑施工企业的生产对象。具有三个特征：是建设项目工程的施工管理过程和成果的统一。以建筑施工企业为管理主体。该任务的范围是由工程承包合同界定的。但只有单位工程、单项工程和建设项目的施工才谈得上是项目，因为单位工程才是建筑施工企业的产品。3项目管理Project Management 为确保项目总体目标的优化实现所进行的全过程、全方位的策划、组织、指挥、控制和协调。4施工项目管理 Construction Project Management 承包人为履行施工合同，根据经营方针，在实施项目经理责任制和项目成本核算制的前提下，应用科学的管理方法，对施工项目进行的策划、组织、指挥、控制、协调的系统管理活动。这个概念说明：管理主体是承包人，即建筑施工企业。不是项目经理部，后者仅是部分过程的实施。管理依据是施工合同和承包人的经营方针。管理活动的主要前提是“两制”。管理的对象是施工项目，管理活动过程有策划、组织、指挥、控制和协调。强调施工项目管理是一个系统管理活动。、与项目管理内容有关的术语1项目经理责任制 Responsibility System of Construction Project Manager 承包人实行以项目经理为责任主体的施工项目全过程管理目标责任制度。2项目成本核算制 Cost Calculation System of Construction Project 有关项目成本核算原则、范围、程序、方法、责任及要求的管理制度。二、项目周期与项目阶段、项目周期项目周期又称项目生命周期，即项目的全过程。项目概念的提出和决策标志着项目形成或诞生，项目目标的实现就是项目的终结。项目的整个周期可以划分为若干阶段，每个阶段都具有不同的阶段性目标，需要投入不同的资源，具有不同的管理特点和工作性质，都对实现项目的总目标起到重要作用。各阶段之间既有清楚的界限，又相互衔接不可间断。、建设项目阶段1国外建设项目阶段及项目里程碑简介国外工程建设程序大致可分为四个阶段，如下：项目决策阶段本阶段的主要目标是通过投资机会的选择、可行性研究、项目评估和报请主管部门审批，对项目投资的必要性、可能性，以及为什么要投资、何时投资、如何实施等重大问题，进行科学论证和多方案比较。也即是为作投资前期准备而进行机会研究、初步可行性研究和可行性研究。本阶段工作量不大，但是投资决策却是投资者最重视的，因为它对项目的长远经济效益和战略方向起决定作用。项目组织、计划与设计阶段本阶段的主要工作包括：项目初步设计和施工图设计。项目招标及承包商的选定。签订项目承包合同。项目实施总体计划的制定。项目征地及建设条件的准备。本阶段是战略决策的具体化，它在很大程度上决定了项目实施的成败及能否高效率地达到预期目标。项目实施阶段本阶段的主要任务是将“蓝图”变成项目实体，实现投资决策意图。在这一阶段，通过施工，在规定的工期、质量、造价范围内，按设计要求高效率地实现项目目标。本阶段在项目周期中工作量最大，投入的人力、物力和财力最多，项目管理的难度也最大，因此，它是项目管理的重点阶段。对于承包商及施工项目经理来说，本阶段的工作最艰巨。项目试生产、竣工验收阶段本阶段应完成项目的竣工验收、联动试车、试生产。项目试生产正常并经业主认可后，项目即告结束。但从项目管理的角度看，在项目缺陷维修期中，仍要进行项目管理。项目各阶段具有不同的阶段目标。阶段性目标的实现就是项目过程中的里程碑，既标志着本阶段的结束，又标志着下一阶段的开始。里程碑作为不同阶段之间的结合部，不仅是项目时间阶段上的划分标志，也是项目不同工作内容以及不同实施者之间的划分标志。同时，里程碑还可以作为合同承包范围限定、职责划分和劳动组织分工的依据。图1 就是国外建设项目生命周期、阶段划分及项目里程碑示意。图1 国外工程项目生命周期及阶段划分2我国基本建设程序的阶段划分基本建设程序即建设项目的建设程序。我国的基本建设程序分为六个阶段，即项目建议书阶段、可行性研究阶段、设计工作阶段、建设准备阶段、建设实施阶段的竣工验收阶段。关于基本建设程序专门有课程讲授，本教材不赘述，仅就建设实施阶段作一点说明。项目实施阶段是实现项目决策，项目建成投产发挥投资效益的重要阶段。施工活动主要在这一阶段进行，这也可称为施工阶段。施工项目管理主要就在这一阶段进行。因而施工阶段在六个阶段中具有特别重要的地位，施工项目管理也就具有特殊的意义。施工阶段是将设计转化为工程的阶段，实现由精神到物质的飞跃。施工阶段在建设程序各阶段中，是唯一的生产活动阶段，有广泛的社会性、技术性、经济性。施工阶段是投资最多，所需资源最多的阶段，在这一阶段中，控制投资、节约成本的潜力巨大。施工阶段时间最长，要面对时间长所带来的过程变化，进行动态管理。因此，施工项目管理所面临的对象和内容均有很大特殊性，只有搞好施工项目管理，才能处理好这些特殊性，取得好的经济效益。同时也要求施工项目管理要处理好施工与其他建设程序阶段的各种关系，做到衔接适当。三、施工项目管理的内容和程序、施工项目管理的内容1编制施工项目管理规划在投标前，由企业编制“项目管理规划大纲”或“施工组织总体设计”，对项目管理自投标到保修完成进行全面的纲领性指导。在开工前，由项目经理组织编制施工项目管理实施规划，对项目管理从开工到交工验收进行实施性指导。2目标控制。在项目管理的全过程中进行进度、质量、成本和安全目标控制，以实现项目要求的各项约束条件。进度控制包括了工期控制，范围比工期控制要大。施工项目管理控制成本，是从经营者（承包人）的角度来讲的，成本不等于投资，投资者从买方（业主）的角度讲。从数量上，成本是投资的组成部分。安全，包括人的安全和物的安全。3生产要素管理。在项目管理的全过程中，对劳动力、材料、机械设备、施工技术、资金和环境等生产要素进行优化配置与动态管理，为项目目标的实现提供条件保证。生产要素的管理具有独特的规律，是实现项目目标的保证。忽略生产要素的管理，目标就无法满意实现。4施工合同和其它与施工项目有关的合同管理。在项目管理的全过程中充分利用施工合同和其他与施工项目有关的合同进行项目管理。5与施工项目管理有关的各类信息管理。在项目管理的全过程中，充分利用计算机对项目有关的各类信息进行收集、整理、储存、输入和使用，以提高项目管理的科学性和有效性。6施工现场管理。对施工现场进行有效管理以达到文明施工、塑造企业良好形象、提高施工管理水平之目的。7组织协调。在进行各项目标控制和管理的过程中，进行对施工项目管理组织内部的沟通和公共关系的协调，从而达到优化控制和管理之目的。以上归纳起来，就是“四控制、四管理、一协调”。、施工项目管理的程序项目管理的总体性程序如图2所示，包括10个依次进行的活动过程。投标并签订施工合同委派项目经理并组建项目经理部签订项目管理目标责任书编制施工项目管理实施规划开工前的管理准备施工期间的全部管理活动交工验收阶段的管理考核与评价项目经理部解体回访保修管理图2 项目管理总体性程序1投标。这是施工项目管理的第一步。投标书根据招标文件和施工项目管理规划大纲编制。2合同评审。主要是对招标文件的合同条件及协议条款进行评审，它服务于合同签订。3签订施工合同。4任命项目经理，组建项目经理部。5签订项目管理目标责任书，明确项目管理责任目标。6开工前项目经理部的管理准备，编制项目管理实施规划，创造开工各项条件。7施工期间的全过程管理活动。8施工项目管理终期总结、绩效审计与评价。9项目经理部解体后的善后工作。10工程保修期内的回访保修管理。这是项目管理最后一个过程。需说明几点：一是这个程序贯穿于承包人生产经营管理层和施工项目经理部两个层面，在项目经理委派之前及项目经理部解体后，经营管理层（即企业）是管理的主体；在中间过程，项目经理部是管理主体。二是项目经理要参与投标、合同评审和签约阶段，以掌握工程特点、投标竞争情况、合同条件、企业经营意图和管理责任。三是项目经理部按项目管理目标责任书进行统筹管理。项目管理目标责任书不等于承包合同，不是承包责任书，不是目标之外的责任书，更不同于责任制（度）。它是“承包人根据施工合同和经营方针与项目经理协商，并就项目责任目标和项目经理责权利达成协议的文件”，带有行政色彩。第二章 施工项目经理与施工项目经理部第一节 施工项目经理一个施工项目是一项一次性的整体任务，有一个统一的整体目标。必须要有专人作为项目的最高责任者和组织者，才能完成这个任务，保证目标的实现。这个专人就是施工项目经理，项目经理在施工项目管理中占有举足轻重的作用。通常说的选好项目经理，项目就成功了一半，足见项目经理在施工项目管理中的地位和份量。一、定义1施工项目经理 Construction Project Manager 承包人在施工上负责管理和合同履行的一次性委托代理人，是项目的第一管理责任人，简称“项目经理”。本定义有以下4层意义：项目经理是承包人在项目上的委托代理人。这个代理人是一次性的，即先有项目，后有项目经理，项目完成，该项目经理卸任。是项目管理的第一责任人。项目经理的任务是管理和合同履行。注意，项目经理不能成为独立的法人代表；项目经理只有在项目上才是委托代理人，而且只有在项目上是第一责任人。2承包人 Contractor 在协议书中约定，被发包人接受的具有工程施工承包主体资格的当事人，以及取得该当事人资格的合法继承人。3发包人 Employer 在协议书中约定，具有工程发包主体资格和支付工程价款能力的当事人及取得该当事人资格的合法继承人。二、项目经理的资格、素质及任用、项目经理的资格对项目经理的总要求是：1项目经理必须经过培训、考核、注册，取得建筑施工企业项目经理培训合格证和建筑施工企业项目经理资质证书，即取得“两证”。2项目经理只承担一个施工项目的管理任务，且应符合其资质等级管理范围。建设部1995年1月7日发布的建筑施工企业项目经理资质管理办法规定，项目经理资质分四个等级。资质条件为：一级项目经理：担任过一个一级建筑施工企业资质标准要求的工程项目，或两个二级建筑施工企业资质标准要求的工程项目施工管理的主要负责人，并已取得国家认可的高级或者中级专业技术职称者。二级项目经理：担任过两个工程项目，其中至少一个为二级建筑施工企业资质标准要求的工程项目施工管理工作的主要负责人，并已取得国家认可的中级或者初级专业技术职称者。三级项目经理：担任过两个工程项目，其中至少一个三级建筑施工企业资质标准要求的工程项目施工管理工作的主要负责人，并已取得国家认可的中级或初级专业技术职称者。四级项目经理：担任过两个工程项目，其中至少一个为四级建筑施工企业资质标准要求的工程项目施工管理工作的主要负责人，并已取得国家认可的初级专业技术职称者。项目经理实行持证上岗制度。从事施工项目管理的项目经理，应经过培训，考试合格，取得全国建筑施工企业项目经理培训合格证，达到项目经理资格申请条件的，由本人提出申请，企业签署意见，参加相应级别的项目经理资格考核。考核完成，合格者由各省、自治区、直辖市建设行政主管部门和国务院各有关部门认定注册，发给相应等级的项目经理资质证书。其中一级项目经理须报建设部认可后才能发给资质证书。由此取得了项目经理的任职资格。项目经理是岗位职务，承担工程规模应与相应的项目经理资质等级相符合。建设部规定：“各级项目经理承担工程建设项目管理的范围是：一级项目经理可承担一级资质建筑施工企业营业范围内的工程项目管理；二级项目经理可承担二级资质以下（含二级）建筑施工企业营业范围内的工程项目管理；三级项目经理可承担三级资质以下（含三级）建筑施工企业营业范围内的工程项目管理；四级项目经理承担四级建筑施工企业营业范围内的工程项目管理。所称建筑施工企业营业范围，依照建设部颁布的建筑施工企业资质等级标准的有关规定执行。”、项目经理的素质项目经理应具备的基本素质：1有大专以上工程技术或工程管理专业学历。2具备可以承担项目管理任务的工程技术、经济、项目管理和工程法规知识。3具有组织领导才能，事业心强，有责任感，道德品质良好，身体健康。4具备有关规定的工程实践经历、经验和业绩。5承担外资工程或参加国际工程承担施工的项目经理应熟练掌握一门外语。这也是通常所说的项目经理应该具备的“四项素质、四种知识”。美国学者约翰宾在中国讲授项目管理知识时，提出项目经理应具六个条件，即：具有本专业技术知识；有工作干劲，主动承担责任，有迎着困难上的精神；具有成熟而客观的判断能力；具有管理能力，主要指管理人的能力；诚实可靠与言行一致，答应的事就一定要做到；机警、精力充沛、能吃苦耐劳，随时都准备着处理可能发生的事情。总体上，这六条与上述五个基本素质是相一致的，可供我们借鉴参考。、项目经理的任用项目经理的任用由承包人决定。一般情况下，企业可采用组织考察、承包人委任的方式；也可采用内部招标、公开竞争、择优任用的方式。三、项目经理责任制项目经理应与承包人签订项目管理目标责任书，以明确项目经理应承担的责任目标。、定义项目管理目标责任书 Responsibility Documents of Construction Project Management 由承包人根据施工合同和经营方针与项目经理协商，并就项目管理目标和项目管理责、权、利达成协议的文件。项目管理目标责任书包括以下4个方面的含义：1用制度规定的“责任”，而不是“负责”。2项目全过程的管理目标责任，而不是某个阶段或某个环节。该责任以目标形式表达。3管理的责任主体是项目经理。4项目经理受承包人领导。项目管理目标责任书明确了项目经理与承包人之间、项目层次与企业层次之间、项目层次与作业层次之间的关系；承包人与项目经理之间的关系是委托与被委托关系，或授权与被授权的关系。不存在集权与分权的关系。企业层次与项目层次的关系是服务与被服务，监督与执行。项目层次与作业层次的关系是平等的合同关系。、项目管理目标责任书的主要内容主要包括：1确定进度、质量、安全、成本及现场文明施工等指标。2项目经理的责权利。3企业层次的职责、服务保证措施以及责任双方约定。4项目经理应承担的风险范围和方式。5项目经理与法定代表人争议的解决方式。6其他双方商定的应明确事项。目标责任书不等于项目的承包合同。一是因为目标责任书不在于承包人（企业）要承担什么义务，而主要是管理的需要，带有行政色彩。二是企业与项目经理双方不是平等的关系，这与“合同”是有区别的。在建设部即将出台的建筑工程施工项目管理规程中不采用“承包合同”的作法。四、项目经理的责、权、利、项目经理的职责：1贯彻执行国家、行政主管部门有关法律、法规、政策和标准，执行企业的各项管理制度。2参与签订施工合同。3签订和履行项目管理目标责任书，进行目标控制，确保项目目标实现。4主持组建项目经理部和制订各项管理制度。5组织项目经理部编制项目管理实施规划和方案。6选择分包人和供应商，并报企业主管部门审核确认。7对生产要素进行优化配置、动态管理，积极推广和应用新技术、新工艺、新材料和新设备。8沟通与承包人、协作单位、发包人和工程师的联系，及时解决出现的各种问题，协调和处理好各种关系。9严格财经制度，加强成本管理，搞好经济核算，正确处理与国家、企业、分包单位以及职工之间的利益分配关系。10强化现场文明施工，及时发现和处理例外性事件。11工程竣工后及时组织结算、验收和分析总结，签发工程质量保修书，接受审计。12做好项目经理部的解体与善后工作。、项目经理的权限：1决定项目经理部的组织结构形式，选择、聘任有关管理人员，明确其职责，根据其任职情况定期进行考核、评价、奖惩和期满辞退。2在企业财务制度允许的范围内，根据工程需要和计划安排，对资金投入和使用作出计划和决策，对项目经理部的计酬方式、分配办法、分配数额作出决策。3根据各项控制目标要求进行工作部署、检查与调整，有效地控制进度与成本。4批准施工技术方案和技术措施。5对项目使用的大宗物资向企业提出计划，对特殊和零散物资设备采购和租赁作出决策。6对影响项目管理决策和项目管理目标责任书以外的指令，有权拒绝执行。、项目经理的利益：1项目经理工资待遇应包括基本工资、岗位工资、绩效工资（年度）三部分，项目经理平时享受基本工资和岗位工资，年度按项目各项指标完成情况由企业考核，确定年度绩效工资。2项目经理在全面完成项目管理目标，项目交工、结算后，由企业按项目管理目标责任书进行考核、兑现，除按规定给予物质奖励外，还可以给予表彰、记功、授予优秀项目经理和劳动模范等荣誉称号。3经企业考核，未完成项目管理目标责任书规定的或造成亏损的，按项目管理目标责任书中有关条款承担相应的责任并给予经济和行政处罚。五、项目经理的管理与培养、管理项目经理接受承包人的直接领导。项目经理还必须接受所在地建设行政主管部门的行业管理，接受建设行政主管部门按规定进行的复查，经复查不合格者，应接受复查结果处理意见。、项目经理的培养包括：1对有一定项目管理实践锻炼的工程技术人员，应及时培训、取证、注册。2对取得项目经理资质的人员，应创造条件使其进行多项专业实践，并按建设行政主管部门规定的学时和内容，接受继续教育，不断提高、更新和补充知识。3为项目经理创造和提供学习、考察、深造进修及提高资质等级的条件。第二节 项目经理部一、定义1项目经理部 Construction Project Management Team 由项目经理领导组建、进行项目管理的一次性现场管理组织机构，承担从施工现场准备至竣工验收全过程的管理工作，是企业派驻施工现场的管理层组织机构。2矩阵式组织 Rectangular Type Organization 结构呈矩阵状的组织形式，项目管理人员由承包人的专业部门派出并接受其业务指导，受项目经理的直接领导，适用于大中型项目管理的组织形式。3直线式组织 Straight Line Type Organization 结构呈直线状的组织形式，每个成员只接受一个直接领导者，适用于小型项目管理的组织形式。二、项目经理部的设立、大中型项目承包人必须在施工现场设立项目经理部。小型施工项目可委托兼管。、设立项目经理部的依据是项目管理目标责任书，但需职能部门支持和指导。、项目经理部的设立步骤：1确定项目经理部的组织形式。2由项目经理确定项目管理目标并进行目标分解。3确定组织机构的管理层次与跨度，设立工作岗位。4确定人员、编制、职责，授予相应权力。5组织有关人员制定规章制度和责任考核奖惩制度。、项目经理部的组织形式应根据项目的规模、复杂程度、专业特点、企业的类型、人员素质和管理水平进行选择。推荐大中型或群体项目选择矩阵式项目管理组织，小型项目选择直线式组织。三、项目经理部组织形式、矩阵式组织矩阵是代数学的名词，矩阵式结构是在原有的直线职能式结构的基础上，再建立一横向的领导管理系统，两者结合起来，构成犹如数学上的矩阵。表现在纵向上保留了直线职能式的功能，横向上由职能部门组成项目管理系统，发挥职能部门的纵向优势和项目组织的横向优势。矩阵中的每个成员或部门，接受原部门负责人和项目经理的双重领导。部门负责人有权根据不同项目的需要和忙闲程度，在项目之间调配本部门人员。一个专业人员可能同时为几个项目服务，特殊人才可充分发挥作用，免得人才在一个项目中闲置又在另一个项目中短缺，大大提高人才利用率。其组织形式如图3。承包人施工项目经理项目职能部门项目职能部门项目职能部门项目职能部门子项目A子项目B子项目C图3 大型或群体项目矩阵式组织结构矩阵式组织适用于承包人（施工企业）同时组建多个项目部的方式，也适用于大中型项目或群体项目的项目经理部的内部组织结构，只是后者的“部门”指项目职能部门，“项目”指内部的子项目或分项目。图3就是后者的结构。、直线式组织组织形式如图4。承包人项目经理项目副经理项目技术负责人作业队作业队作业队作业队图4 小型项目直线式组织结构除了上述两种推荐性的项目组织外，不排除和否定采用“工程队式”、“事业部式”项目组织。特别指出，有的施工企业针对某一地区（区域）相对集中多个项目，采用地区型项目经理部形式，由项目经理部对区域内各个项目（分项目）统一管理、协调。同时又便于开展地区性的经营活动（参与投标、承揽工程等）。油田项目、炼油、石化项目具有区域内（油田或炼油、石化公司）有多个项目或接续项目多的特点，可以采用这种方式，而这种地区型项目经理部采用矩阵式组织相当适宜。四、项目经理部的运行、企业应形成清晰的层次，为项目管理创造有活力的内部环境。决策层，是企业的经营决策中心；经营管理层，是企业的盈利策划中心；项目管理层，是企业的成本控制中心。、项目经理部实行岗位责任制，使责任目标落实到管理人员并加强检查与考核，形成内部激励约束机制。、项目经理部对作业层与分包人进行合同管理，加强控制和协调。、项目经理部应解体。有以下两层意思：1“解体”不等于“解散”。项目经理部是一次性的，项目结束，即在项目竣工、终结审计后应予解体。要防止项目经理部固化的趋势，项目经理部也不能有留利。2解体应具备的条件：工程已交工验收，已经完成竣工结算。与各分包单位已结算完毕。已签工程质量保修书。已经完成项目管理目标责任书，经承包人审计合格。各项善后工作已与主管部门协商一致并办理了有关手续。现场清理已经完成。 第三章 项目管理实施规划一、施工项目管理实施规划、概述定义：项目管理实施规划 Execution Plan for Construction Project Management 在开工之前由项目经理主持编制的，旨在指导施工项目管理实施全过程的实施性管理规划文件。施工项目管理实施规划是我国施工项目管理工作中的创新。它有以下几层意义：1是一份规划管理文件。2涉及开工至交工验收的全过程。3它不等于施工组织设计，不能用施工组织设计与质量计划代替。4规划内容是在施工组织设计基础上根据项目管理的需要扩展而成的。在当前，若发包人要求编制施工组织设计，则项目可不须再编制项目管理规划，但在编制施工组织设计时应满足项目管理规划的主要要求。也可在发包人及工程师只对施工组织设计有要求时，从项目管理实施规划中剪切，但编制项目管理规划的同时应贯彻部门规章中有关施工组织设计的规定。、施工项目管理实施规划的内容应包括以下10项内容：工程概况及项目管理目标描述。施工部署。施工方案。施工进度计划。资源供应计划。施工准备工作计划。施工平面图。技术组织措施计划。项目风险管理规划。技术经济指标分析。、规划几项重要内容简述1施工部署包括的内容：该项目的质量、进度、成本及安全总目标。拟投入的最高人数和平均人数。分包规划，劳务吸纳规划，物资供应规划。施工程序。项目管理总体安排，包括：组织、制度、控制、协调、总结分析与考核。2施工方案包括的内容：施工流向和施工程序。施工段划分。施工方法和施工机械选择。安全施工设计。3施工进度计划包括的内容：“施工进度计划说明”，用以说明施工进度计划的编制依据，指导思想，编制思路及使用时应注意事项。“施工进度计划”根据施工部署中的进度控制目标进行编制，用以安排进度控制的实施步骤和时间。如果是群体项目，应分级编制，由粗而细地编制出建设项目、单项工程、单位工程、分部工程的进度计划。4施工平面图包括的内容：“施工平面说明”，应包括：设计依据，设计说明，使用说明。“施工平面图”，应包括：拟建工程各种临时设施、施工设施及图例。必须按现行绘图标准和制度要求进行绘制。施工平面图管理规划。5项目风险管理规划包括的内容：风险因素识别一览表。风险可能出现的概率及损失值估计。风险管理重点。风险防范对策。风险管理责任。风险管理规划是过去施工管理中没有的，应特别强调。项目的风险，其后果可能产生损失，但通过风险的管理，采取相应的防范对策，可以避免损失，甚至形成收益。、规划的编制与管理1编制应遵循的顺序是：施工合同和施工条件分析项目管理目标责任书分析，编写目录及框架分工编写编写过程汇总协调统一审查修改定稿报批。2管理编写完成的项目管理实施规划文件由项目经理签字报承包人主管领导审批并签字。承包人审批后交发包人或工程师认可。如有不同意见可协商后由项目经理主持修改，报工程师认可。执行中应落实执行责任，进行检查、协调，及时排除障碍。执行中若需修改规划，应报工程师认可。项目结束后对编制执行情况进行总结。二、施工组织设计、施工组织设计概述施工组织设计是施工和施工准备工作在人力和物力、时间和空间，技术和组织上所进行的规划和部署。是全面性的指导施工的技术、经济文件。通过编制施工组织设计可以使整个施工活动得到合理安排，是施工准备工作的不可缺少的重要内容。施工组织施工设计目前国内尚无统一的标准分类，一般可分为施工组织总设计（或称总体施工组织设计）、单项/单位工程施工组织设计和施工方案（或称作业设计）三类。通常由承包人或项目按工程的范围、规模、结构特点和技术繁简程度以及施工条件，据情编制。、施工组织设计的内容施工组织设计内容涉及施工准备、施工、预试车（一般是单机试运）三个阶段的工作，分以下13个方面：1编制说明。说明工程性质和编制依据。2工程概况。包括工程项目概况、工程特点分析、工程所在地区特征和工程施工条件4项内容。其中：工程项目概况有建设规模、工程地点；工程建筑面积及占地面积，工程总投资及建筑安装工作量；合同总工期及开、竣工日期；工程项目一览表及主要工程量一览表等。工程特点分析有生产流程及工艺设备特点；建筑结构类型特征；采用新技术、新材料、新结构情况等。3施工部署。是整个工程项目施工的全局性安排，包括：施工任务的划分和安排；施工组织和管理体制；施工具体部署、施工程序、划分施工阶段。4主要施工方法。是带有全局性的施工技术设计，主要包括：项目工厂化、装配化、机械化施工方案；重点单位工程、关键分部工程（技术复杂、质量要求高的关键性主体结构工程）施工方法；大型设备运输、吊装和安装方案；新型结构施工方法；地基处理方法等。要进行综合技术经济分析，多方案论证。5施工总进度控制计划。6劳动力需用量计划。7施工设备机具需用量计划。8临时设施规划。包括临时性生产、生活设施；临时供电、供水、供热、供气及临时通讯等。9施工总平面布置图。包括：施工临时用地范围；临设；预制场位置及布置；材料、设备、成品半成品堆放场地；施工机具设备放置位置；大型起重桅杆竖立、放倒（拆除）位置、吊装位置和行走路线、锚点位置；大型吊车及机动车辆的行走路线及停放场地；测量基点、方格网及方向标示；复杂地形等高线；临时生活设施的位置及平面布置（可另图）；生产、生活临时供水、供电干线布置和走向；必要的文字说明。10施工技术组织措施纲要。包括：施工方案和施工技术措施编制计划；保证工程质量的措施；保证安全生产的措施；降低成本措施；冬、雨季施工措施；技术培训计划；试车方案；“工法”选用表等。11各项需用计划。包括：工程主要材料、设备、加工件、构件、半成品需用量计划（表）；临时设施主要材料需用量计划表；施工手段用料计划表；物资运输计划表。12施工准备工作计划。包括技术准备；施工现场准备；劳动力组织调配，施工人员进场前培训计划；主要物资（包括外委加工件）及施工机具、设备的准备计划。13工程主要技术经济指标。包括工期、劳动生产率、工程质量、安全生产、降低工程成本、主要材料节约等指标。、施工组织设计的管理与实施与施工项目管理实施规划大致相同。若发包人有要求，施工组织设计实施完成之后，要送发包人或工程师回签确认。第四章 施工项目管理的实施第一节 项目目标控制一、项目目标控制定义项目目标控制 Object Control for Construction Project 项目管理的主要任务和活动过程，为实现项目目标而实施的全过程的收集数据、分析对比、纠正偏差等。它包括项目进度目标控制、质量目标控制、安全目标控制和成本目标控制。二、进度控制、进度控制目标建立以项目经理为首的进度目标控制体系，对进度控制负责。最终目标是实现施工合同约定的交付使用日期（或交工日期）。进度控制目标要进行分解，形成可供实施进度控制、相互制约的目标体系。目标分解可以按单项工程分解，按专业分解，按阶段分解，按年、季、月计划期分解。、进度控制程序如下：合同的交付使用日期目标分解编制施工进度计划编制资源计划提出开工申请报告编制年、季、月度计划执行作业性计划检查与调整分析与总结。在这个过程中注意两点：第一，进度目标分解与进度计划编制均应经工程师认可或批准。在实施施工进度计划中，加强协调检查，出现偏差及时调整。第二，它是一个完整的循环，必须有分析、总结。、编制施工进度计划1企业编施工总进度计划。2项目经理部编单位工程施工进度计划。3提倡使用网络计划。使用网络计划时应贯彻GB/T12199工程网络计划技术规程和GB/T13400.1392网络计划国家标准。编制网络计划必须遵守以下规定程序：准备阶段确定网络计划目标、调查研究、编制施工方案。绘制网络图阶段工作分解、逻辑关系分析、绘图。时间参数计算与确定关键线路计算持续时间、计算其他时间参数、确定关键线路。编制可行网络计划检查与调整、编可行网络计划。优化并确定正式网络计划优化、编正式网络计划。4推荐采用5W1H法编制进度计划。即：What（什么，指目标是什么）、Who（谁，是谁实施）、When（何时，制订多长时间的计划，何时实施）、Why（为什么，为什么实施）、Where（何地，实施的地方）、How（如何，用什么方法实施）。5单位工程施工进度计划内容：编制说明：编制依据，指导思想，计划目标，关键线路，里程碑，资源保证要求以及应重视的问题等。进度计划表或网络计划图。计划风险分析及控制措施。、进度计划实施、检查与调整1这三项工作是融汇在一起的。2实施进度计划的手段是：编制年、季、月、旬（周）计划。利用施工任务书。总包人协助分包人控制进度。以资源供应计划的实现保证施工进度计划的实施。在实施进度计划过程中，要做好跟踪计划实施，在计划执行受到干扰时及时采取调度措施。在计划图（表）上记录实际进度，发现偏差及时调整修改。做好形象进度、工程量、工作量、耗用人工、材料、机械台班等的统计和分析，为进度控制提供反馈信息。3进度计划检查的内容包括：工程量和工作量。劳动力与机械使用情况。进度偏差及管理。影响进度的特殊原因及分析。气候状况。采用“节点考核”检查进度计划是可推荐的方法。节点是细化了的目标，是从计划中抽出的小目标，也往往是项目生产要素的融汇点。节点可以在编制计划时确定，也可以是施工中的里程碑。节点考核是按计划控制节点的形象进度和时间要求进行检查考核，以控制、协调作业层稳步实现计划目标。4施工进度计划调整的内容包括：增减工作内容。增减工程量。改变起止时间。延长或压缩持续时间。变化逻辑关系。调整资源供应。5进度计划月检查后向承包人及工程师提供“月度施工进度报告”。6进度控制完成应写出总结，其内容包括：合同工期目标及计划工期目标完成情况；施工进度控制经验；施工进度计划方法的应用；施工进度控制中存在的问题及改进意见。三、质量控制、总要求项目质量控制按企业质量体系的要求进行，贯彻企业质量方针，兑现施工合同的质量承诺。质量控制必须贯彻建设工程质量管理条例；运行ISO9000体系标准，并积极向2000版标准过渡。项目经理部建立项目质量责任制和监督考核评价体系，以项目经理作为质量控制的第一责任人。严格实行“三检制”，施工过程按规定要求进行质量检查，使施工质量满足施工及验收规范、工程质量检验评定标准的要求。坚持质量一票否决制度。、质量控制程序施工项目质量目标编制项目质量计划实施项目质量计划施工准备阶段质量控制施工阶段质量控制竣工阶段质量控制质量计划验证持续改进项目竣工评价合格工程（产品）达到用户满意。、质量计划1质量计划编制项目经理在施工合同签订后，针对施工项目的规模和特点进行质量策划、编制质量计划。质量计划的编制应贯彻GB/T19000 idt ISO9000标准。质量计划应体现从工序、分项工程、分部工程到单位工程的系统过程控制，亦应体现从资源投入到完成工程质量最终检验和试验的全过程控制。其涉及范围主要是工程质量。质量计划作为对外质量保证和对内质量控制的依据文件，按企业质量体系文件规定审批。2质量计划的内容编制依据。项目概况。质量目标。组织机构。对各项目标及管理组织协调的系统描述。必要的质量控制手段，施工过程、服务、检验和试验程序及其相关的支持性文件。关键工序和特殊工序作业指导书。与施工阶段相适应的检验、试验、测量、验证要求和接收标准。、施工阶段的质量控制做好以下工作：1技术交底。2材料控制、机械设备控制、计量控制、环境控制。3工序控制。一是按图纸、操作规程、作业指导书、技术交底的要求施工。二是执行过程检验和试验，及时有效地处置新查出的不合格。4特殊过程的控制特殊过程指过程结果不能通过其后的产品检验或试验完全验证、或施工后无法检测，只能通过破坏性检验才能判定其质量的过程。一般包括：承重钢结构；压力容器、锅炉、压力管道受压元件焊接；混凝土框架、大型混凝土基础、生产装置混凝土池类构筑物的浇筑；地下防水工程的施工等。对项目质量计划所界定的特殊过程，应设置工序质量控制点，进行强化控制。特殊过程施工开始前，对过程能力进行预先鉴定。5成品保护。采取妥善措施保护成品，提高工程整体质量。、质量持续改进质量持续改进是增强满足质量要求的能力的循环活动，坚持PDCA循环。要做好不合格的控制和评审，采取或确定预防或纠正措施，消除潜在不合格或不合格的原因，防止不合格的发生或再发生。项目在适当的时候，组织内部审核和管理评审。四、安全控制、强调安全控制的理由施工项目特别重视安全控制，有以下主要原因：1施工项目中的作业人员多，交叉作业多。2施工项目中的资源多，产生物的不安全因素多。3施工项目中极易发生安全隐患。4施工项目安全环境差。5施工项目安全事故往往是大的、恶性的。6施工项目的安全控制与质量控制密切相关。、安全控制的一般要求主要有两个新观点，一是注意贯彻“建筑法”第五章中建筑安全生产管理的规定，特别是“安全第一，预防为主”的方针；二是提出对专业性较强的工程编制安全施工组织设计或安全技术措施的规定。安全控制应建立项目安全保证体系，建立和完善安全责任制，在施工中负有环境保护的义务和责任等。、安全控制程序施工项目安全目标编制项目安全计划项目安全计划实施（安全生产责任制、安全保证体系、安全管理要点、安全生产培训、安全技术措施、安全技术交低、安全检查、伤亡事故处理）项目安全计划验证持续改进兑现合同承诺。、安全控制的主要环节包括：安全计划、安全计划的实施、安全检查、安全隐患和安全事故处理。、安全施工组织设计安全施工组织设计是一个新的观点。正