成果3-XX2010年风险管理报告(第二版).doc

机密XXXX有限公司2010年度全面风险管理报告企业名称：XXXX有限公司（盖章）编报时间：2010年XX月XX日目 录一、2009年度企业全面风险管理工作回顾1（一）企业全面风险管理工作年度计划完成情况1（二）企业全面风险管理年度报告评估出的重大、重要风险的管理情况2（三）全球金融危机爆发导致企业发生的意外风险情况，及已采取的应对措施和下一步工作打算3二、2010年度企业全面风险管理工作有关情况5（一）风险评估情况51风险管理初始信息收集情况52企业开展2010年度风险评估的范围、方式及参与人员等情况123企业对重大风险及其关键成因进行量化分析的情况124企业在分析风险事件发生的可能性、风险事件发生后对经营目标的影响程度时，所采用的评估标准135企业2010年度风险评估的结果以及经评估确定的重大、重要风险136企业2010年度的重大、重要风险坐标图147企业2010年度重大、重要风险同2009年度相比的变化情况17（二）重大、重要风险管理情况201重大风险描述202重大风险管理策略和解决方案273重要风险描述444企业重大、重要风险解决方案与现有管理体系的对接情况49（三）重要业务流程的风险管理情况52（四）企业对执行重大风险管理策略和解决方案的监督改进机制61（五）企业全面风险管理工作总体规划及2010年度企业风险管理计划621企业全面风险管理工作总体规划以及基本建立企业全面风险管理体系的工作计划和实施步骤622董事会或经理办公会议对企业2010年度全面风险管理工作提出的要求643企业2010年度全面风险管理工作计划65三、企业全面风险管理体系及风险管理文化建设现状65（一）风险管理组织体系651企业组织机构与风险管理组织机构652董事会与经理层663风险管理职能部门674其他职能部门及各业务单位685审计委员会和内部审计部门696主要所属企业的风险管理组织体系69（二）内部控制系统701企业集团和主要所属企业2010年度内部控制系统的建设重点702企业内部控制手册的制订和执行情况70（三）风险管理信息系统71（四）风险管理文化711企业风险管理文化建设现状712企业开展风险管理培训的有关情况723企业已制定员工行为规定、道德诚信准则等有关文件的主要内容73（五）风险管理考核74四、有关意见和建议75（一）需要XX股份、XX协调解决的有关重大风险问题75（二）对XX股份、XX推动系统内企业全面风险管理工作的建议76一、2009年度企业全面风险管理工作回顾（一）企业全面风险管理工作年度计划完成情况按照国资委对中央企业加强全面风险管理工作的要求，XXXX有限公司(以下简称“XX公司”)基本完成了2009年度企业全面风险管理工作计划。2009年12月，XX聘请XX管理咨询（北京）有限公司负责编报XXXX有限公司2010年度全面风险管理报告，开展公司风险辨识与评估工作，就公司重大风险提出风险应对策略和解决方案；并组织了全面风险管理培训宣贯全面风险管理理念，提高公司风险意识，指导风险管理实践。具体完成情况，如下：2009年度全面风险管理工作计划完成情况序号计划完成的工作实际完成情况未完成的原因及整改措施1成立风险管理委员会完成2聘请中介开展全面风险管理培训完成3建立风险管理信息系统未完成执行XX统一部署4进行风险识别与评估完成5编制年度全面风险管理报告完成（二）企业全面风险管理年度报告评估出的重大、重要风险的管理情况XX所处的市场环境竞争激烈，长期以来具有较强的风险防范意识。随着公司的发展，无论决策层面抑或操作层面，在风险防范和提升风险管理效果上，公司进行了持续不断的探索。2009年，公司更是进一步加强了在基础管理与项目管理方面工作的风险防范力度。1.基础管理方面，公司通过与区域公司签订经营业绩责任书、撤销部分未完成上缴指标的区域公司以及制定领导班子成员分片负责工作制度等方式，加强了对区域公司的管控；为了有效控制合同风险，公司加强了合同管理，从合同签订开始严格把关，特别是对加强了对联营项目的论证、审查和审核，将“三评审”工作作为控制经营风险的主要措施。2.项目管理方面，公司以东丽医院工程项目为范本，积极推行项目风险抵押承包责任制度，通过签订风险抵押承包责任书、缴纳项目抵押金的方式有效控制项目结算等风险；为了加强劳工管控效率、降低劳工风险，公司制定了XX劳务“实名制”管理实施细则并严格监督项目部的具体落实情况，该措施在海岸动力综合楼等三个项目上取得了显著的效果；重视项目监督检查工作，建立以生产经理为首的项目管理系统，同时提高项目检查频率、扩大项目检查覆盖层面，重点抓项目管理、劳务管理和安全生产管理，尽量规避项目施工过程中的风险。公司虽未在2009年初评估企业的重大、重要风险，但由于企业风险意识较强、风险控制措施得力，确保了企业在2009年度未发生重大损失事件。（三）全球金融危机爆发导致企业发生的意外风险情况，及已采取的应对措施和下一步工作打算2008年开始的全球性金融危机，给全球的经济体带来了不同程度的影响，中国也未能幸免。2008年，我国房地产市场不景气，居民投资和消费信心不足，房产价格下跌明显，直接导致了一些房地产开发商的退市；房地产商资金普遍吃紧，导致公司项目款回收困难；一些楼盘受市场价格下跌和房地产商资金紧张的影响，施工建设发生中断，而公司对该项目部员工薪酬照常支付，导致公司成本增加。房地产市场好转后，房产开发商一些楼盘急于推出市场，致使公司在一些项目上存在赶进度情况，项目成本难以得到有效控制，项目质量控制难度加大。为此，公司加大了客户信用风险管理，动态监督客户信用变化；规避客户信用差风险高的项目；及时采取有效措施，降低项目款不能及时回收的可能。这次金融危机导致全球资产和原材料价格波动显著，我国建材市场的价格受此影响变化较大；增加了公司在投标阶段报价的难度，施工项目开始后成本控制难度加大，致使公司项目盈利率下降。为此，公司采用集中采购的方式应对该风险，一方面增加公司采购价格谈判筹码；另一方面选择长期合作的供应商，保证采购质量和价格；从而增加投标时的竞争筹码和降低项目成本。2008年底，鉴于严峻的国际、国内经济形势，我国批准了4万亿投资的经济刺激计划，其中75%与基建投资有关。基础建设是XX的优势之一，该政策对于公司发展来说是有利的，但市场竞争也是激烈的，公司基础设施市场开拓存在一定困难。4万亿投资中，铁路、公路、机场、城乡电网占总投资额的45%；以铁路市场为例，中铁建等利用其资源优势，在铁路建设市场占据加大份额，我公司在铁路建设市场开拓中处于不利地位。在全球金融危机给中国建筑业带来了挑战与机遇并存的过程中，我公司抓住国家拉动内需的4万亿投资政策，在做好房建的同时，积极开拓公路、铁路、桥梁等基础设施市场，以基础设施建设为主导，带动公司全面发展。公司在2008年，受波及全球的金融危机影响，营业收入、资产规模、利润较上一年度有一定程度下降。2009年随着国内房地产行业的好转和国内经济刺激计划的实施，公司经营业绩呈现向好景象。目前国际宏观经济走向不明朗，何时能够走向经济复苏还无法确定。受外围经济体的影响和困扰我国多年的经济失衡问题，我国未来经济发展存在较多不确定性。我国政府财政投资已完成了多半，但带动民间投资的效果不明显。受我国今年房地产市场价格上涨显著的影响，明年国家政策干预的可能性比较大。因此，公司未来发展存在较多不确定性，市场形势严峻。为此，2010年度，公司仍需提高警惕，强化管理和危机意识，谨慎对待公司发展过程中的风险的同时，抓住发展机遇，具体来说，有如下一些方面：第一，继续强化资金、物料、劳务“三集中”，优化采购控制，严格控制成本费用；第二，继续完善客户信用评价体系，建立全程客户信用跟踪监控机制；第三，积极推进精细化管理，苦练内功，着力打造精品工程；第四，把握住国家拉动内需的4万亿投资政策，在积极开拓公路、铁路、桥梁等基础设施市场的同时，做好房建业务。二、2010年度企业全面风险管理工作有关情况（一）风险评估情况1风险管理初始信息收集情况2008年由美国次贷危机引发的全球性金融经济危机对世界经济影响深远，我国经济发展也面临诸多困难与挑战，提高企业全面风险管理工作水平的任务更加紧迫。国资委要求中央企业加强风险管理工作，建立风险事件库，收集整理分析本企业、国内同行业及国外企业发生的风险事件案例的相关情况，以此作为本企业防范风险建立预定解决方案的重要参考。XXXX按照国资委和XX的要求，建立并积极完善风险事件库，通过加强风险损失事件历史数据管理，提升全面风险管理工作的整体质量。目前，XX已收集了大量风险信息，并安排专人搜索、关注与整理国际国内同行业开展风险管理的相关情况；对公司重大风险、诉讼案例的收集整理工作也在有条不紊的进行中。同时XX组织风险管理人员对收集的信息进行研究与分类，拟汇编一系列风险管理案例。风险事件库建设规划风险事件库建设规划分两个阶段。第一阶段，初建期。2009年11月到2010年3月，XX初步搭建风险事件库，对风险事件进行收集、整理、分析与归档，以供决策参考。第二阶段，调整完善期。2010年4月以后，在风险事件库初步搭建完成的基础上，由XX法律事务部负责风险事件库的调整和完善，其中包括风险事件库管理办法，以及风险事件的收集整理分析工作流程等。风险事件收集整理流程风险事件库根据实时更新的原则进行调整与更新，具体流程包括初始信息收集、风险事件分类、风险事件分析、风险事件对策及风险事件入库等。风险事件库标准具体风险事件按照企业名称、所在行业、所在国别、发生时间、风险事件名称、风险事件类别、风险事件摘要及背景、风险事件损失程度、风险事件分析、风险管理策略建议、风险事件信息来源等十一项内容进行整理分析并入库。风险事件库建设要点风险事件库是一个动态的资源库，应及时收集行业内最新发生的风险事件及其他行业具有借鉴意义的风险事件，探寻风险事件发生的原因，并积极寻找应对措施，为XX正确认识、防范以及处理风险打下一定的基础。XX法律事务部实时收集国内外发生的风险事件，其他职能部门配合法律事务部对相应业务范围内发生的风险事件进行更新，从而达到实时收集，统一入库，以保证风险事件库的有效性，同时，法律事务部组织相关人员对风险事件进行分析，制定有效应对策略和解决方案，以供决策参考。（2）根据企业确定的重大风险损失事件标准，对企业近三年来发生的重大风险损失事件，从发生过程、造成的损失或影响、产生原因、事件的处理以及为防止同类事件再次发生所采取的对策等方面进行收集整理分析的相关情况。在中国建筑集体上市的契机下，公司制度建设效果明显，自上而下风险意识增强，公司在近三年内未发生重大损失事件。（3）关于企业所在行业产业政策、资源供应、市场需求等信息的收集整理情况，并简要分析所在行业的固有风险。公司在收集风险信息的同时，关注公司外部环境风险的整理分析。按照国资委中央企业全面风险管理指引的要求，XX根据自身情况，稳步推进全面风险管理工作，建立、完善和持续更新企业的风险事件库。截止2009年12月，XX配合XX已完成风险事件库初期建设。按照中央企业全面风险管理指引对企业全面风险的归类要求，将企业面临的风险分为战略风险、财务风险、运营风险、市场风险和战略风险五个一级分类、60个二级分类和共计374条的风险行为，涵盖了公司所有的业务流程和管理活动。公司在收集风险信息的同时，关注公司外部环境风险的整理分析。由不同职能部门岗位分门别类收集所在行业产业政策、资源供应、市场需求等信息。如市场营销部牵头收集产业政策、法律法规等，包括中华人民共和国建筑法、中华人民共和国合同法、中华人民共和国招标投标法等常用法律，以及房地产行业、建筑业、区域市场发展规划等；成本管理部、项目管理部牵头负责物料、劳务等的供应情况与变化趋势等，最后由法律事务部组织协调各部门研究讨论外部环境对企业形成的影响，分析行业固有风险，以此作为改进风险管理工作的必要参考。经公司各职能部门会同外部专家共同分析，企业面临的行业固有风险如下：市场不规范a) 业主带来的风险。工程项目的顺利实施自始至终离不开施工企业与业主的紧密合作，业主实力较弱、业主有一定实力但信誉较差甚至存在业主虚假发包骗取发包金等情况，这都会影响项目进展和收益。因此，业主风险是建设企业经营生产中的一个重要风险。b) 项目带来的风险。由于建筑技术较为成熟，在工程项目投标的竞争中，很大程度上取决于价格的竞争。建筑企业为完成经营指标，强占市场份额，竞相压低报价，对成本、利润缺乏科学的分析和预测。企业更多的借助合同变更、多次经营甚至变革索赔增加项目收益。还有一些资金不到位、手续不齐全的垫资项目等，企业的效益更是无法保证。c) 合同带来的风险。业主利用自身强势地位，在签订合同时附加某些不平等条款，致使施工企业在承接工程初期就处于非常不利的地位，甚至陷入合同陷阱。工程质量问题、工程款拖欠问题、原材料价格问题等，都与合同履行不良有着密切的关系。如果合同出现纰漏，势必会造成工程项目实施中的被动。d) 我国建筑企业的等级分类标准几十年如一日未曾改变，大量的中小企业和民营资本涌入建筑市场，多数采取与有资质的企业开展联营或挂靠等行为取得经营资质。因此要规范市场，就要对行业标准重新定位、对特级资质企业重新洗牌、重新按新标准进行资质就位。e) 竞争风险。近些年来，建筑市场经过反复的整顿规范，市场秩序有了一定好转，一些问题依旧存在。例如招投标过程中的围标、串标等现象时有发生，导致不正当竞争。政策、法规风险a) 法律环境风险。建筑法已经实施了十余年，这部法律规范的缺失和不完备之处，无疑对建筑业发展有着巨大的影响。b) 税务风险企业所得税征税率对企业形成一定影响。税务机关一直把建筑企业与房地产企业归为一类，而房地产行业和建筑行业利润率差别很大，近10余年来我国建筑企业的平均产值利润率不超过3%，因此使建筑企业承担了较重的税赋，导致建筑行业企业的盈利能力降低。目前我国所得税征收分查账征收与核定应税所得率征收，核定征收主要面向经营管理较不规范的中小企业。大型建筑企业虽然一般采用查账征收制度，但也有少数区域项目按照当地规定采用核定征收的情况存在，有可能导致公司税收缴纳金额增加。c)受基建行业政策、房地产行业政策影响显著。施工项目运作风险a) 项目经理任用风险。项目经理是受企业法定代表人的委托对工程项目全面负责的管理者，其管理和创新能力直接影响和决定着工程施工质量、安全、效率及成本的高低。项目经理如果缺乏优秀的经营管理素质必然会带来项目施工亏损的风险。b）项目施工管理风险。总承包项目施工过程中有时由于工程本身规模较大，技术难度大，管理上难免顾此失彼而造成风险。c）质量与安全管理风险。质量与安全是施工企业永恒的生命线，一旦发生质量与安全事故，将给企业带来直接间接的经济和非经济损失损失。d）材料价格风险。通常建设工程项目成本的6070以上通常是材料成本，因此施工企业必须采取措施防范材料价格风险。公司财务、成本风险a）成本风险。建筑行业平均盈利率约为3%左右，成本控制是否得当，直接影响企业盈利率。对成本风险的控制，一方面通过三算对比，在施工过程中对由造价部门提供的预算，工程管理部门与项目部协商确定的项目目标成本，以及项目实施的实际成本进行对比分析，找出差异并制定对策，有效控制项目成本。另一方面通过量价分离，对项目部考核材料量的消耗和设计变更与索赔情况，材料价格由企业统一管理并承担相应责任。b）资金风险。资金是企业的血液。对于建筑行业而言，随着市场的发展，市场营销对资金的依赖程度加大，尤其以按EPC、BT等模式运作的项目为代表。控制资金风险要加强对保证金、垫资款的回收，同时还需对垫资方式及使用办法、归还方式、归还期限、违约责任等做出细致、明确的规定，最大限度地减少垫资风险。对付出的保证金要按形象部位采取递退式返还方式，及时收回资金，降低风险。另外加强资金的统一调控管理，加速周转，不断拓宽融资渠道，建立强大的资金支持体系。2企业开展2010年度风险评估的范围、方式及参与人员等情况本次风险事件信息收集采用访谈、制度文件收集等形式，从公司业务和公司管理两个角度梳理风险信息。2010年度，XXXX有限公司风险评估工作立足于全面风险管理项目风险识别阶段最终确定的374项三级风险。风险评估采取定量与定性相结合的方式，人员由XXXX有限公司和XX全面风险管理项目组共同组成，分别对各条风险点的发生可能性和影响程度进行打分；根据对风险的不同认识，分配评估人员所占权重。步骤如下：第一、 风险事件评估评估人员参照事前拟定的评估标准，通过对风险发生可能性和风险发生后的影响程度两个维度进行打分，评估各个风险的风险水平。参与风险评估的人员包括XX高管层、XX各职能部门代表（每个部门选派一位代表）、XX咨询项目组。所有参与评估的人员均对全部风险打分评估，但各组评估意见的权重不同。第二、 评估结果形成风险评估结果录入、复核后，将XX高管层小组、XX职能部门代表小组、XX全面风险管理项目组的评估分数按照3：3：4的权重进行加权汇总，专家检查确认后形成最终评估结果。3企业对重大风险及其关键成因进行量化分析的情况为科学评估企业所面临的重大风险及其成因，并准确预测其未来发展趋势，XX在积极开展企业全面风险管理工作的同时，正逐步尝试采用蒙特卡洛等方法来分析企业所面临风险。4企业在分析风险事件发生的可能性、风险事件发生后对经营目标的影响程度时，所采用的评估标准 详见附件1-风险评估标准5企业2010年度风险评估的结果以及经评估确定的重大、重要风险此次风险辨识共梳理出374项三级风险。风险评估小组参考风险事件发生的可能性以及风险事件发生后对公司经营目标的影响程度两个维度对三级风险逐条打分，评估出重大、重要风险共十二项。在XX总公司整体上市、企业机构整合的影响下，XX的整体发展既要服从XX总公司及XX的总体战略部署，又要明确适合自身发展的战略规划，转轨期间所面临的战略管理风险较为突出。2010年度XX存在的重大风险共6项：战略管理风险、结算风险、竞争风险、盈利能力风险、资金风险、偿债风险。其中，战略风险1项，财务风险3项，运营风险1项，市场风险1项。2010年度XX存在的重要风险共6项：交易（合同）法律风险、物料价格风险、管控风险、人力资源管理风险、成本费用风险、劳工风险。其中，财务风险1项，运营风险3项，市场风险1项，法律风险1项。风险评估结果中的数量分布如下表。重要程度战略风险财务风险运营风险市场风险法律风险重大风险13110重要风险01311一般风险8141745合计91821666企业2010年度的重大、重要风险坐标图经过评估，把风险发生可能性以及风险发生后对目标的影响程度作为两个维度，将XX2010年面临的重大风险和其他重要风险绘制成风险坐标图。重大风险坐标图如下。（4）(3)（2）（1）（6）（5）可能性影响程度不图1 XXXX风险坐标图（重大风险）资料来源：XX根据XXXX风险评估结果绘制。说明：1. 风险坐标图中，横坐标为风险发生后的影响程度，纵坐标为风险发生可能性。图中左下部绿区为相对低风险区，可根据实际情况决定承担区域中各项风险且不再增加控制措施。图中红区为相对高风险区，应规避和转移区域中的各项风险且优先安排实施各项防范措施；图中黄区中的各项风险应该严格加以控制并且专门补充各项控制措施。2. 图中各蓝色气泡代表重大风险，如图所示有6项，具体如下。（1）战略管理风险。属战略风险之下，主要指企业为实现战略目标在一定时期内就经营发展、资源调配等做出的决策和管理活动中所面临的风险。（2）结算风险。属财务风险之下，主要指企业在工程结算和分包结算等方面存在的风险。（3）竞争风险。属于市场风险之下，主要指在市场竞争中，由于竞争环境、竞争对手、竞争策略等因素的影响导致企业处于竞争不利地位的风险。（4）盈利能力风险。属财务风险之下，主要指企业内外部情况变化对实际赢利能力造成影响的风险。（5）资金风险。属于财务风险之下，主要指企业为了实现各种生产经营活动的总体目标，在企业生产、投融资、取得收入及进行分配的过程中面临的资金平衡管理方面的风险。（6）偿债风险。属财务风险之下，主要指企业由于债务负担过重、缺乏短期融资和必要的现金持有量从而导致支付困难的风险。其他重要风险坐标图如下：(5)(4)(3)(1)(6)(2)可能性影响程度不图2 XXXX风险坐标图（其他重要风险）资料来源：XX根据XXXX风险评估结果绘制。说明：图中各蓝色气泡代表重要风险，如图所示有6项，具体包括：(1)交易（合同）法律风险（2）物料价格风险（3）管控风险（4）人力资源管理风险（5）成本费用风险（6）劳工风险7企业2010年度重大、重要风险同2009年度相比的变化情况XXXX有限公司2010年度面临战略管理风险及结算风险等6项重大风险，交易（合同）法律风险及物料价格风险等6项重要风险，各风险与2009年度相比较，变化情况如下：（1）重大风险与上年相比的变化情况战略管理风险方面，在集体公司整体上市、企业机构整合的影响下，公司战略既要服从XX总公司以及XX总体战略部署，又要符合公司自身个性发展要求。因此，战略管理风险与2009年相比，基本持平。结算风险方面，主要是由于建筑施工行业不规范，即在项目施工过程中签证变更与结算滞后、业主恶意拖欠等所导致的回款问题。公司虽然已于2009年初将结算工作列入总体工作重点，并推出相应的辅助方案，但在执行中仍存在相应的问题。因此，结算风险与2009年相比基本持平。竞争风险方面，主要是建筑行业竞争加剧以及行业内的低成本恶性竞争等原因所致。近年来，随着国家对建筑业企业资质管理的不断强化以及国家队建筑业节能、环保技术的大力倡导，行业内呈现资源向优势企业集中的趋势，在一定程度上加剧了市场上优势企业间的竞争程度。另外，公司铁路、公路、桥梁的等基础设施市场中，因企业不具备资源优势，在竞争中处于不利地位。此类风险与2009年相比有增大趋势。盈利能力风险方面，影响企业赢利能力的因素包括内外部两方面，外部行业规范性和市场竞争依旧，内部经营管理水平在逐渐提高，因此企业的赢利能力风险与2009年相比保持平稳并渐趋好转。资金风险方面，虽然公司已经推行了资金集中管理使用制度，但在具体落实过程中仍存在一定难度，同时区域公司以及项目的管控中存在的问题增加了资金压力，所以资金风险与2009年相比基本持平。偿债风险方面，目前公司资产负债率偏高，工程款结算方面也存在一定难度，导致公司用于正常运转发展所需资金较为紧张，且公司近年来发展速度较快，速动比率较低，偿债风险较2009年相比有增大趋势。（2）重要风险与上年相比的变化情况交易（合同）法律风险方面，合同制定和履约是企业经营重点，公司已将此列入工作重点，但执行还存在一定薄弱环节，总的来说，交易（合同）法律风险与2009年相比略有好转。物料价格风险方面，我国建筑行业受物料价格波动的影响较大，为了尽量控制此类风险，公司已经推行了物资材料集中管理制度，但在执行过程中还存在许多问题，因此，物料价格风险与2009年相比基本持平。 管控风险方面，公司为实现总体战略正在进行机构调整，对区域公司的管控力度也在加大，但仍存在一些问题，所以管控风险与2009年相比基本持平。人力资源管理风险方面，人力资源数量及质量与公司整体的发展要求不相匹配的问题已经受到重视，人力资源调配三种渠道正在完善中，其他如属地聘用等具体应对措施也在逐步落实改进，与2009年相比，人力资源管理风险呈好转趋势。成本费用风险方面，公司在成本费用方面较为重视，为更好控制成本费用，已经采取了相应措施，如签订风险抵押责任书等加强管理，所以成本费用风险与2009年相比基本持平或略有好转。劳工风险方面，劳工问题存在两方面的原因，包括市场不规范以及内部的管控不到位，公司为了有效的规避此类风险，制定了相应的劳务管理实施细节，并积极推动落实，因此，与2009年相比风险有所下降。（二）重大、重要风险管理情况1重大风险描述根据企业2010年度风险评估的结果，从风险类别、产生原因、涉及的主要所属企业、涉及的重要流程、风险事件发生后给企业带来的影响等方面，逐一对重大风险进行简要描述。经过评估，确定XX面临的六项重大风险，包括战略管理风险、结算风险、竞争风险、盈利能力风险、资金风险、偿债风险。具体介绍如下：（1）战略管理风险风险类别归属战略风险产生原因战略管理风险产生原因主要是未形成有效的战略管理机制，战略执行不力。具体包括如下多个方面：（1）总体战略定位不够清晰。在秉承工程局整体发展战略与自身战略定位的协调方面存在模糊和不足。（2）基于公司发展战略的资源分配原则和机制有待明确和优化。（3）决策权限划分不清晰，如关于投资决策、营销决策、资金使用决策等授权机制与管理办法不明确。（4）关于联营业务的决策定位不明确与管理执行不到位，联营项目比例大，一旦其管理不善将给企业带来损失。（5）战略制定后，未能根据环境变化，及时进行调整，导致供公司战略与现实不匹配，导致战略目标难以实现。（6）战略制定后，未能有效统一思想，或因为利益分配等因素，战略未能有效执行，导致战略目标未能实现。（7）并购重组，整合风险影响战略目标的实现。（8）战略实施过程中，公司战略未能得到有效的执行，导致公司战略未能最终实现。（9）由于公司市场营销能力、公司品牌声誉等因素，导致公司在市场自营项目市场开拓方面存在瓶颈。涉及的主要所属企业本公司涉及的重要流程战略制定、战略管理、授权、组织结构调整等。风险发生后可能给企业带来的影响风险发生后可能使企业战略目标不能有效实现，企业盈利能力降低，运营效率下降。（2）结算风险风险类别归属运营风险产生原因工程结算风险是指项目完工时的结算环节由于我方或外方的原因导致不能按期按量结算，其主要原因如下：（1）我方在结算流程执行方面存在问题，如结算资料不齐全、人员责任不到位等，导致正常结算受阻。（2）业主方资金紧张等原因造成项目合同标的款不能在约定的时间收到。（3）双方对工程质量或进度等存在认可差异导致纠纷，影响结算。涉及的主要所属企业本公司涉及的重要流程应收账款流程、客户评价流程、项目经理考核流程和诉讼管理流程风险发生后可能给企业带来的影响风险发生后将使企业应收账款回收难度增加，对企业的现金流产生影响，导致企业后期运营存在一定困难。（3）竞争风险风险类别归属市场风险产生原因主要原因如下：（1） 建筑市场竞争加剧，利润率低。（2） 竞争对手实力强，如中铁十XX等。（3） 竞争对手使用各种手段，如低价恶性竞争、围标等非正当竞争手段。（4） 企业内部单位竞争，未充分整合企业资源实力与外单位开展竞争等。涉及的主要所属企业本公司涉及的重要流程市场开拓、客户管理等。风险发生后可能给企业带来的影响风险发生后，使企业营业利润下降、工程承揽受挫、收入降低等。（4）盈利能力风险风险类别归属财务风险产生原因盈利能力风险主要指企业内外部情况变化对实际盈利能力形成的风险，直接表现为净利润率下降，其主要原因如下：（1）行业竞争激烈，公司在某些项目上被迫进行低价竞争，造成利润空间被压缩。（2）公司身处资本市场之中，出资人的利益必须考虑，导致某些时候可能难以兼顾短期盈利能力和长期盈利能力。（3）部分基础设施业务的利润空间由业主方主导，公司议价能力弱。（4）企业经营管理水平存在薄弱环节，项目精细化管理部不足，成本费用控制不严，造成利润降低。涉及的主要所属企业本公司涉及的重要流程市场营销、项目管理、成本管理等。风险发生后可能给企业带来的影响盈利能力风险将导致企业利润率下降甚至亏损，一旦受到重大挫折可能危及企业生存与发展。（5）资金风险风险类别财务风险产生原因资金风险主要指资金管理、资金头寸等造成的风险，其产生原因主要如下：（1） 业主信用不佳，导致公司应收款不能及时回收。（2）制定项目资金计划时，未能正确估计项目进度和项目资金需求，导致资金计划不合理。（2） 未能对项目部备用金进行有效管理。（3） 项目工程款由于客户信用或未能及时进行竣工结算等原因，导致公司现金流入与现金流出不匹配。（4） 股权转让款未能及时回收。（5） 资金未能进行有效统一管理（6） 由于项目垫资的原因，随着公司业务规模的扩大，资金需求增加，资金压力加大。涉及的主要所属企业本公司涉及的重要流程备用金管理流程、资金管理流程、股权转让流程等。风险发生后可能给企业带来的影响风险发生后，可能影响企业资金使用效率，现金流断裂，威胁企业生存。（6）偿债风险风险类别归属财务风险产生原因主要指对资金及债权债务管理不善导致的风险。产生原因如下：（1）业主拖欠工程款，形成连锁反应，导致公司拖欠分供商工程款。（2）公司历史原因形成的债务被债权方集中催讨。（3）公司自身实力和财务状况不甚理想。（4）资金安排不合理，造成阶段性还款困难。（5）外部因素影响现金流。（6）公司债务结构不合理。（7）对应收债权确认、计量不及时，导致公司债权损失。涉及的主要所属企业涉及公司及各下属企业。涉及的重要流程本公司风险发生后可能给企业带来的影响风险发生后导致公司在某一时期还款压力过大，甚至引起公司偿债危机或引发法律诉讼。2重大风险管理策略和解决方案（1）重大风险管理策略（1）战略管理风险风险偏好公司重视战略管理，明确自身战略目标，但公司战略目标未能有效细化，未能合理分配资源支持战略目标的实现。公司重视战略管理，正在逐步理顺战略定位、决策授权机制、资源配置原则，努力控制和避免由于联营项目管理不善给企业带来的损失，直至最终实现完全自主经营。风险承受度主要通过经营目标达成率、联营项目比例体现，分别确定I级风险承受度和II级风险承受度作为警戒线，形成两级预警机制。如联营项目比例偏离标准值5%-10%时即已达到风险承受度边界。风险预警指标经营目标达成率、联营项目比例等风险管理策略概述战略管理风险主要是对影响企业战略规划的实现的不确定因素，采用风险控制的方式控制战略管理风险对企业的影响，因此应将战略管理给企业带来的风险控制在一定程度之内，降低经营决策和资源分配等方面存在的风险水平，对部分较大的联营项目应坚决退出以规避风险。（2）结算风险风险偏好公司认为应对结算严格控制，及时对项目进行结算、回收账款。在业务的财务状况和外部经济环境发生变化时，允许在适当的范围内调整结算的时间，但禁止因结算延误造成呆坏账。风险承受度主要通过应收账款周转天数和应收账款余额超标比例来体现，将结算风险分为I级风险承受度和II级风险承受度作为警戒线，形成两级预警机制。如应收账款余额超标比例比标准值偏离20%即已达到风险承受度边界。风险预警指标应收账款周转天数，应收账款余额超标比例。风险管理策略概述结算风险是由于业主因资金紧张等原因，造成不能在约定的时间及时与我方结算，导致我方应收账款不能及时收回，企业经营计划不能按时完成，同时对公司的年终财务报表和上市公司年终财务报告产生影响。因此对结算风险应采取风险规避和风险控制相结合的风险管理措施。（3）竞争风险风险偏好公司处于建筑行业之中，认为竞争风险是公司经营必须面对的风险，在行业竞争加剧甚至出现竞争者违规经营的情况下，避免竞争对手的影响，承担部分竞争风险；同时采取战略结盟及营销措施适度转移部分竞争风险。风险承受度主要通过市场占有率、销售利润率等指标体现，分别确定I级风险承受度和II级风险承受度作为警戒线，形成两级预警机制。如本地区房建市场占有率下降5个百分点，或销售利润率下降1个百分点，即已到风险承受度边界。风险预警指标如市场占有率、销售利润率等风险管理策略概述竞争风险主要是建筑业竞争加剧、行业内的不规范低成本竞争、公司在市场竞争中不占据优势地位等原因所致，公司在天津本地处于一定实力和竞争力，所以总体上的策略采取坚持自身发展战略规划但可以局部或阶段进行适当调整，如战略结盟等。（4）赢利能力风险风险偏好公司认为盈利能力风险的成因来自内外部两方面，现阶段外因占主导地位，如市场低价竞争、部分基础设施项目业主方过于强势、高利润率项目公司难以获得等，这些因素公司必须面对，但可以采取相应措施尽可能控制并降低风险，对内积极改善经营管理水平以提升盈利能力。风险承受度公司对盈利能力风险的风险承受度较为有限，主要通过企业净利润率、利润总额偏离目标值的比例来体现，分别确定I级风险承受度和II级风险承受度作为警戒线，形成两级预警机制。如净利润率偏离目标值0.1%即达风险承受度边界。风险预警指标净利润率、利润总额等。风险管理策略概述针对盈利能力风险的内外部成因，应采取风险控制以降低风险水平，同时控制经营成本，以便从总体上将盈利能力风险控制在可接受的水平之内。（5）资金风险风险偏好公司认为资金是自身运转的关键资源，所以对于资金的管理和使用都非常重视，为提高资金使用效率和保障资金安全，公司响应局总部资金集中（与其他两个集中并称为三集中）管理的安排，在实际工作中注重加强资金集中管理。另外，对于工程款回收、材料款支付等方面也较为重视。风险承受度主要通过资金集中上交额度、应收债款余额超标比例等风险指标体现，分别确定I级风险承受度和II级风险承受度作为警戒线，形成两级预警机制。如资金集中上交额度偏离目标值20%即已达到风险承受度边界。风险预警指标资金集中上交额度、应收债款余额超标比例等风险管理策略概述公司非常重视资金的管理和使用，注意规避资金风险。对于工程款回收高度重视，在资金集中方面力争努力实现集中目标，在资金的管理中注意控制相应风险，降低风险事件发生可能性。（6）偿债风险风险偏好公司认为应该根据自身财务状况，适度调整负债结构和偿债管理政策，加强内部资金集中使用调度。对业主方的工程款结算和应收账加强管理，稳定公司现金流，增强偿债能力，另外根据实际情况，对不同分供商审慎区别对待。风险承受度主要通过材料款结算比例（支付率）、应收债款余额超标比例等风险指标体现，分别确定I级风险承受度和II级风险承受度作为警戒线，形成两级预警机制。如材料款结算比例偏离目标值20%即已达到风险承受度边界。风险预警指标材料款结算比例、劳务费结算比例、速动比率、应收账款余额超标比例等。风险管理策略概述偿债风险的原因分主客观两方面，既有客户履约能力下降导致我方偿债增加的可能，也有可能是我方债务结构管理、现金流管理等方面的原因，所以应在总体上进行风险控制、风险降低。（2）重大风险解决方案（1）战略风险管理具体应对措施事前的应对：（1）全面深入分析企业所处环境，为进行有效战略管理提供决策参考。（2）深入分析影响企业目标实现的关键因素和制约企业目标实现的因素，重点解决相关问题，保证公司战略目标的实现。（3）完善授权体系和资源分配体系，强化管控，保证战略管理有效运转。（4）对战略进行闭环式管理，由战略管理的主导部门对本公司战略及时修订和调整，保证战略实施有效进行。（5）根据公司战略明确对联营项目的管理原则，建立完善关于联营项目的一整套制度，对联营项目严格审批，坚决规避风险不可控的联营项目，控制联营项目的质量和风险。（6）加强企业合并前的调研，对并购对象的互补性、差异性等进行充分的调研，并做好员工思想工作，利于后续工作的展开。事中的应对：（1）战略管理主导部门及时跟踪公司战略规划的实施情况，做好过程监控，在必要时及时进行调整。（2）项目管理部、成本管理部等有关部门根据公司战略管理要求与规划，加强对联营项目管理的过程监控。（3）整合过程中，随时跟踪整合情况，发现问题及时解决，并根据实施过程中出现的问题调整整合方案。事后的应对：（1）当公司的战略实施阶段性结果与规划目标出现偏离时，公司有关部门牵头成立专门小组，分析导致公司战略目标实现产生偏离的原因，及时解决相关问题，并采取措施避免类似的情况继续发生。（2）对战略管理进行阶段性评估，评价战略管理措施的有效性，并据此调整授权机制、资源分配机制等重要环节。（3）对联营项目个体和总体情况进行深入总结分析，研究战略管理中联营项目规划与实际结果之间的差异，总结改进工作。风险管理工具风险控制其他（比如如何抓住风险中的机会）（2）结算风险具体应对措施事前的应对：（1）建立完善客户信用评级体系。针对客户的信用状况建立业主信息资料库，没有录入资料库的业主要从其他渠道打听业主的资金实力和商业信用等经营和信用状况，尽量避免与无资金实力、无信用和无可供执行资产的业务开展业务。（2）做好合同签定审核工作。在合同签订前，要同业主协商好付款的条款、条件和日期，以及在逾期付款时的罚金、担保等适用方法、范围和条件。（3）强化对资料签证等凭证的管理，避免出现遗失损毁等情况。（4）加强对联营项目结算工作的监管，配备适当人员开展工作，并明确相关人员结算责任。事中的应对：（1）项目合同履行中，根据合同约定的付款时间、条件和日期，提前准备好票据、验收资料等所需票证，提前通知业主并同业主确认付款时间和金额。对业主不能依约付款的，可采用以下两种办法：一是当业主资金不充裕但是能够支付一部分的情况下，可适当降低约定付款的比例或金额，要求业主先按照这个比例支付，其余部分可并入后期其他付款阶段，并同业主及时签订付款的变更协议；二是当业主资金紧张、无力支付的情况下，要同业主及时签订一个全新的还款协议并视情况而定是否要求提供抵押、质押或其他担保。（2）加强与客户的沟通和联系，项目合同的变更及时与客户确认，避免项目结束后集中确认，以及由此产生的项目成本增加及结算的延后。事后的应对：项目结束后，在验收通过后业主不能及时付款的情况下，可同业主签订还款协议，或要求业主出具欠款声明，将合同关系转化为普通的债权债务关系，避免在诉讼时陷入举证的困难中。在业主没有能力支付的情况下，可要求业主使用其动产或不动产抵消债务，但对抵债资产的评估要仔细慎重。风险管理工具结算风险主要体现在业主的付款能力和主观恶意性、我方结算工作管理等三个方面。主要采取风险控制与风险规避的组合策略，避免出现结算过程中我方出现票据、证件和资料不齐全导致的结算延误现象发生。其他（比如如何抓住风险中的机会）（3）竞争风险具体应对措施事前的应对：（1）加强竞争方面的研究，全面搜集市场相关信息，如市场竞争格局、市场份额，以及主要竞争对手的经营领域、特长、弱点等，从而制定相应的市场策略。（2）制定合理的竞争战略，适度采取市场联盟策略，与主要竞争对手形成细分市场差异化竞争。（3）明确资源配置原则，加强公司内部资金集中使用力度，在执行业务战略时合理配置相应资源。（4）加强营销的主动出击，多方争取市场。（5）提高公司项目精细化管理水平，提高公司技术实力。事中的应对：（1）加强成本费用管理，压缩成本，增加利润空间。（2）密切关注竞争对手发展动向，建立竞争对手监控应对机制，积极采取相应对策，如调整工程承揽政策。（3）加强客户服务工作，提高客户满意度。（4）对行业不规范竞争带来的风险充分研判，如少数项目确实招标不规范导致风险加大，则可退出以规避风险。（5）加强与政府监管部门的沟通协调，加强国内市场不规范竞争的监管。事后的应对：（1）研究总结市场开拓工作，改进市场开拓思路和方法。（2）与市场中主要竞争对手对标，找出改进方向。（3）评估竞争风险管理措施的效果，并在此基础上优化调整风险管理策略组合，如：调整风险转移的额度、增加风险转换策略等；（4）加强对竞争风险暴露出来的管理缺陷予以整改，实现精细化管理，如：人员激励机制的优化、服务水平的提高等。风险管理工具竞争风险主要是建筑业竞争加剧和行业内的不规范低成本竞争等原因所致，主要采用风险控制、风险承担与风险转移组合策略。其他（比如如何抓住风险中的机会）通过加入战略联盟等，提升自身经营管理水平与行业影响力，进而提升自己的战略地位。（4）赢利能力风险具体应对措施事前的应对：（1）通过坚决实行三集中降低成本，提高赢利能力。（2）坚决贯彻大业主、大项目的战略思想，保证项目利润在一定水平之上。（3）加强精细化管理，提升企业经营管理水平。（4）健全项目风险评估机制，对盈利过低、风险过大的项目坚决规避。（5）投标期间，组织专人进行投标评审和策划，强调策划方案的精确性，杜绝成本预算和实施“两张皮”。（6）适度的转移风险，保持稳定的盈利能力，如与其他企业联盟合作共享利益共担风险。事中的应对：（1）坚决依据项目成本管理手册对项目进行管理，严格控制成本。（2）做好成本进度分析工作，对成本偏离计划的情况进行及时深入分析，提出整改措施并组织落实。（3）深化精细化管理，降低成本，提高自身盈利能力。（4）过程中注重优化施工方案，根据实际情况对方案进行必要调整，在保证工期质量和征得业主同意的前提下，对工法、材料做相应调整以压缩成本。事后的应对：（1）当净利润率下降时，公司应及时采取以下措施进行层次分析，研究导致净利润率下降的真实原因。如可能包括低价投标、集中采购不足、项目成本控制不严等多方面原因，根据具体原因针对性地采取相应的管理措施。（2）健全项目后评估机制，分析项目成本管理工作成果，以利后续改进。（3）积极进行多次经营，谋求更大利益。（4）评估盈利能力风险管理策略的效果，并在此基础上优化调整风险管理策略组合，如调整风险控制手段力度等措施。风险管理工具盈利能力风险受外部环境与内部条件影响，主要采取风险控制、风险承担的工具，必要时采取风险规避。其他（比如如何抓住风险中的机会）（5）资金风险具体应对措施事前的应对：（1）客户信用风险管理加强对客户信用方面的研究。全面进行风险控制，对客户信息及时更新，通过提高自身信息收集能力与利用外部资源相结合；在与客户接触、签订合同及其后的履约过程中，加强法务人员的参与程度，以防范可能出现的法律风险。风险规避方面，首先要及时跟踪了解客户履约能力，一方面对长期合作客户的付款能力保持经常性的跟踪了解；另一方面对新客户的付款能力需要严格的调查。 （2）提高公司项目资金计划的准确性对公司项目施工方案做到经济合理；项目部配齐配好相关管理人员，并阶段性按照相关业务指标进行考核，及时纠正和指导执行中存在的问题，奖惩兑现；在施工过程中对材料费和人工费进行有效控制，严禁浪费和不规范行为。事中的应对：（1）加强公司项目精细化管理，有效控制项目成本和进度，降低因我方原因导致项目款不能及时回收。（2）加强项目备用金管理加强企业备用金动态管理，并及时清帐、冲账，保证财务数据的准确性。（3）加强企业现金流管理公司在承接项目签订合同时，充分考虑公司现金流与现金流出相匹配，保证企业资金安全。（4）项目资金统一集中管理 公司项目资金实行统一集中管理，增加企业账户安全性，提高资金使用效率。（5）降低公司被诉案件降低公司被诉案件数量，减少因此产生的经济损失。事后的应对：（1）加强客户违约管理客户违约事件发生以后，应调整客户信用等级并在今后交易中重点关注，防止类似的事件再次发生；根据客户信用风险暴露的客户信用管理体系的缺陷及时予以整改。（2）加强应收账款管理及时跟踪客户信用的变化，加强公司应收账款分析，按要求提取坏账准备，加大清欠力度。风险管理工具资金风险采用风险控制和风险转移的组合策略，考虑公司属于上市国有企业，风险转移策略谨慎使用。其他（比如如何抓住风险中的机会）（6）偿债风险具体应对措施事前的应对：（1）强化业主资信管理，建立相关业主信息库，加强工程款结算和清欠催收力度。（2）加强与金融机构合作力度，形成友好合作关系。（3）严格控制分包合同评审，减少可能增加我方偿债压力的条款。（4）加强对企业内部资金使用情况及需求情况的分析。（5）完善工程项目结算考核、材料款结算、应收账款管理等制度。（6）适度调整债务结构，减少短期偿债压力。事中的应对：（1）偿债压力加大或发生偿债风险事件时，应立即采取风险控制措施，积极与相关人员接洽，催收债款或通过外部筹资的方式偿还短期借款、材料款，与相关单位进行协调，尽量降低诉讼可能性。（2）加大公司内部资金集中使用力度，多方筹措资金。事后的应对：（1）偿债风险事件发生后，及时对风险事件进行分析、总结，降低事件的发生概率。（2）完善对业主、分供商、其他 债权方的评估体系。（3）评估偿债风险的应对策略与措施的效果，进行必要的调整。风险管理工具偿债风险主要体现在公司负债结构、流动资产等方面的管理，以及外部客户方工程款结算力度等因素，因此主要采取风险控制工具。其他（比如如何抓住风险中的机会）3重要风险描述经过评估，XX除了上述六个重大风险之外，还有六个重要风险，分别是交易（合同）法律风险、物料价格风险、管控风险、人力资源管理风险、成本费用风险、劳工风险。具体如下： （1）交易（合同）法律风险风险类别归属于法律风险产生原因在市场交易中因合同签订、履行、变更和终止所产生的风险，主要原因如下：（1）可能由于我方在合同签定中未明确我方权利，或合同履行中出现偏差。（2）建设方（发包方）强势，我方作出让利，使成本增大，我方签订合同时未能全面考虑问题，答应建设方（发包方）不平等条款，使自己蒙受损失。（3）签证制度不全，操作人员工作流程不熟悉，不能及时发出变更签证、确认变更签证。（4）市场情况发生变化，导致我方丧失相应权利。（5）我方在合同签定中未明确我方权利，如合同中条款不够明确或缺少相应的约定条款。（6）对方履约出现问题，如没有掌握供应商当前情况，使其供货延迟或未按合同要