财务案例研究形成性考核作业3参考答案.doc

财务案例研究形成性考核作业3参考答案一、单项案例分析题案例九：1.影响目标利润规划的因素有哪些？这些因素是如何影响目标利润的？影响目标利润规划的因素有资本保值与增值目标市场竞争资源配置程度纳税约束其他利润相关者的影响。在市场竞争的环境下，实现资本保值与增值是企业经营理财的最终目的。从实现资本保值的目的出发，要求企业在目标利润规划时必须充分考虑所有者的收益期望。立足市场竞争，要求企业必须确立以市场开拓为龙头的营销战略，明确企业的目标市场和具有竞争力与增长潜力的产品定位，通过不断的市场渗透、市场开拓、产品开发和多元化经营，保障企业销售目标的实现。企业能否实现销售目标，取决于企业的各项资源，包括人力资源、物力资源、财务资源、管理资源和技术信息资源的配置状况，企业必须全方位提高各项资源的素质与配置程度，才能使目标销售的实现具有可靠和可信的依据。纳税因素对制定目标销售与目标利润的作用主要表现在对企业现金流量的影响，由于纳税而导致企业主权资本增值率降低。要使企业资产息税前利润率达到甚至超过社会或或行业平均水平，同时严格控制成本费用，做好税收筹划，合理安排资本结构，确保目标利润的实现。其他利益相关者包括债权人、供应商、顾客、雇员及整个社会的利益产生直接或间接的影响。2.目标利润管理包括哪几个环节？目标利润管理是一个封闭的管理循环，包括三个基本环节：目标利润规划，包括影响目标利润规划的因素、目标利润的确定、目标利润的分解；过程控制，包括目标成本控制和信息反馈；结果考核，包括考核评价和奖惩两个部分。案例十：1.从案例出发，评价业绩评价对企业管理的重要性、功能发挥和主要难点。中国华资集团采用母子公司体制，是一个以电力开发为主，综合发展的跨地区、跨行业的大型企业集团，坚持“以电为主，综合发展”的经营方针。内部资产关系主要有集团公司、成员公司和生产经营企业三个层次。业绩评价对企业管理的重要性主要体现在：第一在财务活动、预算执行过程中，通过业绩评价信息的反馈及相应的调控，随时发现和纠正实际业绩与预算的偏差，从而实现对财务经营活动过程的控制；第二预算编制、执行、评价作为一个完整的系统，相互作用，周而复始地循环以实现对整个企业经营活动包括企业战略目标的实现、市场顾客的满意、企业核心竞争能力的培育、人力资源的开发等全部活动进行最终控制，而业绩评价在这个管理循环中既是本次管理循环的总结，又是下一次管理循环的开始。业绩评价是企业整个管理控制系统中的一个环节，由业绩评价目标、业绩评价主体、业绩评价对象、业绩评价指标设计、业绩评价标准设定和业绩评价报告六个功能构成。业绩评价的目标是整个系统运行的指南和目的所在，它服从和服务于企业的整体目标。业绩评估主体。（1）股东与股东大会。在实际运作中，股东大会是通过对董事、监事的自我评价或第三方评价的审定与批准开展业绩评价工作的。（2）董事与董事会。董事或董事会对股东财产负有经营管理责任，并负有监督总经理班子和决定其报酬的责任。因此，董事会作为评价主体不可避免的对公司的经营状况、和对经理层的工作业绩进行适时或定期的评估。（3）监事与监事会。监事会向股东大会负责，承担监督董事会和总经理工作的责任。因此监事会要对董事会、总经理履行其工作职责中是否违法的情况进行评价。由于监事会的职能是监控，没有对公司经营结果是否达到目标进行评价的任务，但需要对董事会及总经理的工作进行过程评价。（4）经理层。经理层对公司的日常生产经营工作负责，理所当然地成为公司下属各单位、部门和员工业绩评估的主体。（5）集团公司的母公司。集团公司中母公司为了加强对各子公司、分公司的管理，对子公司、分公司的业绩表现进行评价，实现集团整体战略发展的意图。华资集团的考核办法就是属于集团母公司作为业绩评价主体来实施考评方案。业绩评价对象就是指对什么进行评价。企业的业绩评价系统有两类主要的评价对象：一是团体单位，如企业或分支机构、职能部门；二是个人，包括经营者、高级管理人员和普通员工。业绩评价的重要基础之一是公司清晰的组织结构和明确的岗位描述。只有以“投资中心”、“利润中心”、“成本中心”、“费用中心”的表达才能明晰其具体的权责。业绩评价标准设定（1）公司的战略目标与预算标准 。华资集团的净资产收益率标准值的设定就是采用集团设定的标准值或计划值。为何未采取资产收益率指标是因为该公司对电的价格尚不能实现市场定价，自己无权决定。 （2）历史标准。采用历史标准具有较强的可比性，不足之处在它只能说明被评估企业或部门自身的发展变化，在外部环境变化巨大时，仅用历史标准是不能作出全面评价的。（3）行业标准或竞争对手标准。这是指某些评价指标按行业的基本水平或竞争对手的指标水平，是业绩评估中广泛采用的标准。（4）经验标准。它是依据人们长期、大量的实践经验的检验而形成的。例如，流动比率的经验标准为2:1；等等。西方一些学者认为标准是人们公认的标准，不论哪一个企业或任何时期都是适用的。其实，经验标准只是对一般情况而言，并不是适用于一切领域或任何情况的绝对标准。（5）公司制度和文化标准。在业绩评价中，经常使用一些非财务指标，这些指标的标准往往表现在公司的规章制度中，还有一些溶合于企业文化判断中。业绩评价报告是企业业绩评价系统的输出信息，也是业绩评价系统的结论性文件。业绩评价报告的文字与格式应当简洁、清楚、便于理解，应突出关键的问题与原因，提高效率。主要难点是其一华资集团的业绩评价考核指标只制定到子公司这一层次，只适用于子公司这一责任中心的年度综合评价，无法在执行过程中作出动态评价和监控。如上交利润是一个结果指标，集团公司无法在年度中了解利润的实现和计划的预期完成情况，从而无法控制利润实现的过程。其二作为出资者的集团总部，把子公司“实现利润”或“上交利润”作为业绩评价的重心是对的，但该案例中所选用的指标几乎没有资产营运状况和偿债能力状况的评价指标是不恰当的。2.集团的业绩评价系统和一个企业内部的业绩评价系统是何关系？如何对接？企业集团的业绩评价系统，一般包括业绩指标(标准)子系统、实际业绩计量子系统、业绩的标准与实际间差异的分析和报告子系统。集团的业绩评价系统要建立在企业内部的业绩评价系统的基础之上。在企业集团中，通过各个企业内部的业绩评价系统和其战略目标的对接，可以形成对企业集团各级管理者和普通职工的约束、激励和监控，从而保障企业集团在实现短期目标的同时也实现长期目标，最终使企业集团整体价值最大化。理解和研究企业集团业绩评价系统问题的基础是委托代理理论和行为科学。按照委托代理理论，业绩指标的设计是委托代理双方签定契约的过程，而实际业绩计量以及对业绩的实际与标准间差异的分析和报告，则是委托人对代理人执行契约过程的监控。应用的基本点在于如何通过各个企业的业绩指标和激励制度的建设来完善整个企业集团的业绩评价系统。案例十一：1.介绍本案例，谈谈该公司的股利分配政策对该公司可持续增长能力和公司市场价值会产生何种影响？该公司这种大规模的送配股方案，最终结果一方面导致股价严重下跌，由于送股、转增股本所导致每股收益下降，加之大比例的配股，直接影响老股东的利益；另一方面由于公司留存收益比例降低导致资金后劲不足，直接体现到潜在投资者对公司未来的投资热情下降，继而影响公司股价的走势。2.该利润分配方案采取了何种程序？该公司利润分配方案采取了多种股利政策方式的综合运用，是属于不规则股利政策程序。案例十二：1.从财务角度评价华北汽车集团公司的母子公司控制体制。集权管理的特征概括为“重大财务决策权要集中”，“关注结果、监控过程”。监控过程必须有“章”，必须建立一套完整规范的监管体系。从政策面上看，以建立出资人制度为中心开展企业资产与财务统一管理工作，主要包括八个方面：明确资产经营者的财务责任；明确与财务责任相关的考核办法；建立有效的财务外部监督机制；规范企业筹资和投资行为及方式；规范企业成本管理；监督企业资产重组中的产权变动及财务状况变化；规范企业的资产重组行为；建立完善的内部制约制度。从华北汽车集团公司的案例看，在确立集权思想之后，集团公司明确了发展战略规划、技术研究和开发、融投资功能、资本运营、市场营销五大功能。依靠集权管理保证了公司的发展方向、发展基础、发展重点和程序，并利用资金和资本管理是实现集团总部在整个集团管理体系中的决定地位。但从案例提供的资料分析，有一种感觉：决策权有余，监控权不够。2.在一个大型企业集团，母公司的功能应该如何定位？一个大型企业集团要以集权管理的思想来设计功能定位。建立集权型财务控制体制最关键的是要考查主要决策权的划分：投资决策权、对外筹资权、收益分配权、人事管理权、工资奖金分配权、资产处置权。在集权形式下，公司总部对各子公司、分公司拥有控制权，可以实现财务经营的规模效益，避免整个公司在资金筹措、财务信息研究、资金运营、成本费用控制、长期财务决策等方面的低效率的重复、内耗。同时公司总部把各部门、子公司分散的资金集中起来，根据战略意图调拨给所属的其他部门、子公司，或将暂时闲置的资金集中起来进行证券或开发其他投资，实现最大的经济效益，提高公司财务管理水平。二、综合案例讨论要求试点评下面南口电子股份有限公司（上市公司）的薪酬方案。南口电子股份有限公司高级管理人员薪酬方案规定了公司监事、董事和高级管理人员的固定津贴、基本薪酬收入、岗位收入和风险收入的标准，发表以下两点意见：第一，体现高级管理人员工作业绩。风险收入是根据公司年度完成盈亏和净资产收益率等指标来进行考核，定量指标比较具体，可操作性比较强，从风险收入情况可以确定高级管理人员的工作业绩。第二，考核高级管理人员工作业绩的指标面比较窄，不够完整。如固定津贴、基本薪酬收入、岗位收入都是固定不变的，没有体现高级管理人员的工作业绩；即使风险收入也是根据职位分值来确定风险收入的多少，没有与工作业绩直接挂勾，如财务总监能全面完成董事会提出的工作目标，工作业绩经过考核优秀，但风险收入只能拿董事长的50%；如副总经理是主管新产品开发的，由于对市场调查研究不够全面，开发新产品没有完成董事会提出的年度计划，但风险收入可以拿到董事长的70%，这显然是不公平的。4