成本管理会计案例报告.doc

杭州电子科技大学实践环节管理成本会计课程设计 学 院会计学院专 业会计学班 级学号姓名 指导教师目 录案例一 纺织厂成本核算案例【222222】1案例二 BBC 公司全部成本计算法与变动成本计算法案例【222222】3案例三 某特殊钢企业的工序加工费分配案【222222】6案例四 关于马钢三铁厂是否停产的决策案例【222222】9案例五 某特钢企业将制造成本当作变动成本导致错误决策的后果案例 【222222】12案例六 凯茜怀斯案例分析【222222】14案例七 格力空调的专业化经营决策案例【222222】16案例八 纺织厂成本核算案例【22222】20上机报告23案例一 纺织厂成本核算案例负责人：2209 学号：0903对于该厂成本计算方法的选择存在着不合理的做法：首先，该纺织厂规模较大，共有三个纺纱车间，两个织布车间。另外，还有若干为纺纱织布车间服务的辅助生产车间。该厂第一纺纱车间纺的纱全部对外销售，第二纺纱车间纺的纱供第一织布车间使用，第三纺纱车间纺的纱供第二织布车间使用。纺纱和织布的工序包括清花、粗纺、并条、粗纱、细纱、捻线、织布等工序。因此，该纺织厂的生产类型属于大量大批多步骤型。其次，企业为了加强成本管理，厂财务部对各车间生产的半成品均要进行考核；另外，主管部门还要对半成品成本情况进行评比和检查。因此，在管理上要求分步骤提供产品成本信息。事实上，该厂现行的成本计算模式是，第一纺纱车间采用品种法计算成本；第二纺纱车间和第一织布车间采用品种法计算成本，第三纺纱车间和第二织布车间采用逐步结转分步法计算成本。综上所述，对于第一纺纱车间纺的纱全部对外销售，且全部生产在一个车间内进行，属于大量大批多步骤封闭式生产。且厂财务部对各车间生产的半成品均要进行考核；另外，主管部门还要对半成品成本情况进行评比和检查。可以用品种法。该厂第二纺织车间到第一织布车间，第三纺织车间到第二织布车间采用的都是相同的工序，而成本计算的方法的选择上却出现差异，不符合会计信息可比性的标准，因此，第二纺纱车间和第一织布车间采用品种法计算成本是不合理的。相关建议： 第一纺纱车间用品种法第二纺纱车间和第一织布车间用逐步结转分步法第三纺纱车间和第二织布车间用逐步结转分步法理由如下：（一）该纺织厂的生产类型属于大量大批多步骤型。（二）企业在在管理上要求分步骤提供产品成本信息。（三）分步法适用于大量大批的多步骤生产。每一步加工的半成品形状性质不同，有的可对外销售，有的是后面步骤的加工对象。为加强企业内部更步骤的成本管理，往往不禁要求按照产品品种计算成本，而且要求按照生产步骤计算成本。而分步法分为逐步结转分步法和平行结转分步法。逐步结转分步法能提供各个生产步骤的半成品成本资料，便于管理和控制。分为综合结转和分项结转。逐步结转分步法适用于半成品的种类不多，逐步结转半成品成本的工作量不是很大或者半成品的种类较多，但是管理上要求提供各个生产步骤半成品成本数据的情况下采用。平行结转分步法适用于各步骤生产的半成品种类较多，但是很少出售或根本不出售，仅供下一步骤加工，管理上不要求提供各步骤半成品成本信息。第一步产品成本计算单：摘 要产 量直接材料直接人工制造费用成本合计在产品成本(定额成本)6000007500069000744000本月生产费用15000001440001080001752000生产费用累计21000002190001770002496000半成品成本20016980001650001140001977000半成品单位成本84908255709885在产品成本(定额成本)4020005400063000519000第二步产品成本计算单摘 要产 量直接材料直接人工制造费用成本合计在产品成本(定额成本)510000 4590037200593100本月生产费用1977000156000834002216400生产费用累计24870002019001206002809500半成品成本3001827000147000771002051100半成品单位成本60904902576837在产品成本(定额成本)6600005490043500758400第三步产品成本计算单摘 要产 量直接材料直接人工制造费用成本合计在产品成本(定额成本)36300017400 7200387600本月生产费用205110084000570002192100生产费用累计2414100101400642002579700产成品成本200211410087600585002260200产成品单位成本10570.5438292.511301在产品成本(定额成本)300000138005700319500案例二 BBC公司全部成本计算法与变动成本计算法案例负责人：2209 学号：22091、女式钱包单位产品成本表 单位：美元变动成本法全部成本法变动制造成本固定制造成本3.453.450.5单位产品成本3.453.95单位变动制造成本=（75000+250000+20000）/100000=3.45（美元）单位固定制造成本=50000/100000=0.5（美元）男式钱包单位产品成本表 单位：美元变动成本法全部成本法变动制造成本固定制造成本2.622.620.4单位产品成本2.623.02单位变动制造成本=（24000+400000+100000）/200000=2.62（美元）单位固定制造成本=80000/200000=0.4（美元）2、变动成本法损益表 单位：美元女式钱包男式钱包销售收入变动成本: 变动性制造费用 变动性销售费用边际贡献固定成本： 固定性制造费用 直接固定性销售费用 共同固定性销售费用税前净利495000310500300001545005000035000250004450094500055020060000334800800006000025000169800女式钱包：变动性制造费用=3.45*90000=310500（美元）男式钱包：变动性制造费用=2.62*210000=550200（美元）全部成本法损益表 单位：美元女式钱包男式钱包销售收入销售产品制造成本 期初存货 本期产品生产成本 可供销售产品成本 期末存货销售产品制造成本小计销售毛利销售及管理费用 变动性销售费用 直接固定性销售费用 共同固定性销售费用税前净利495000039500039500010000*3.95=395003555001395003000035000250004950094500010000*3.02=302006040006342000634200310800600006000025000165800女式钱包：本期产品生产成本=3.95*100000=395000（美元）男式钱包：本期产品生产成本=3.02*200000=604000（美元）分析：一、 女式钱包，无期初期末存货，销售量小于生产量。采用变动成本法计算，将固定制造费用50000美元作为期间成本，全额从边际贡献中扣减；而采用全部成本法计算，本期销售90000件，只将90000件分摊的固定制造费用45000（50000/100000*90000）美元作为产品成本从销售收入中减除，未销售的10000件分摊的固定制造费用5000（50000/100000*10000）美元，则随产成品转入期末产成品存货中。两种成本法在确定税前净利润所扣减的固定制造费用不同，全部成本法较变动成本法少5000（50000-45000）美元，所以全部成本法比变动成本法计算的税前净利多5000美元。二、 男式钱包,上一年有10000件存货，生产200000件，销售210000件。采用变动成本法计算，从本期边际贡献中扣减的固定制造费用为80000美元，而采用全部成本法计算本期销售的210000件产品中，包括上期转入的10000件存货的固定制造费用4000（80000/200000*10000）美元和本期生产200000件产品的固定制造费用80000美元，因此从本期销售收入中扣减的固定制造费用比变动成本法计算所扣减的固定制造费用少4000美元，从而全部成本法的税前净利比变动成本法少4000美元。三、 变动成本法与全部成本法计算的税前利润之所以会有区别，关键在于起初、期末存货中所包含的固定制造费用的金额变动及其对比关系不同。其变化的通用规律如下：（1） 期末存货固定成本总额等于起初存货固定成本总额，两种成本计算法确定的税前净利相等。（2） 期末存货固定成本总额大于起初存货固定成本总额，按全部成本法计算的税前净利大于按变动成本法计算的税前净利润。其差额等于期末存货固定成本总额-起初存货固定成本总额。（3） 期末存货固定成本总额小于起初存货固定成本总额，按全部成本法计算的税前净利小于按变动成本法计算的税前净利润。其差额等于期初存货固定成本总额-起末存货固定成本总额。四、 变动成本法和全部成本法的区别 （1）产品成本的构成内容不同 变动成本法：包括直接材料、直接人工、变动制造费用； 全部成本法：包括直接材料、直接人工、变动制造费用、固定制造费用； （2）存货成本的构成内容不同 变动成本法：其成本均只包括生产成本中的变动部分； 全部成本法：固定性制造费用和其他生产成本一样，需要在已销产品和未销产品之间进行分配； （3）分期损益计算方面的区别 变动成本法：固定制造费用计入当期损益； 全部成本法：固定制造费用计入制造成本，按期末未销售的产品与当期已销售的 产品的比例进行分摊；5、 变动成本法与全部成本法的优缺点 （1）采用变动成本法计算成本优点：1有利于企业的短期预测和决策；2有利于科学地进行成本分析、成本控制和业绩考评，有利于推行和完善经济责任制；3可防止企业盲目生产，注重产销平衡，有利于全面完成产销计划；4可以简化成本核算。局限性：1 提供的成本不适应长期决策和以成本为依据的定价决策的需要；2 采用变动成本法计算的产品成本不符合传统的观念；3 按成本性分类具有局限性。 （2）而相对于变动成本法而言，采用全部成本法计算成本优点：1 使人们重视生产环节；2产品成本计算存货计价完整；3便于直接编制对外财务报表。局限性：1全部成本法所确定的分期损益难以被管理部门所理解；2固定制造费用的分摊十分繁琐；3提供的成本资料不便于预测和决策分析。案例三 某特殊钢企业的工序加工费分配案例负责人：2209 学号：2209该案例涉及的企业是位于我国西南地区的一家特殊钢生产企业。该企业产品品种繁多，有八大类，800个钢号，上万种规格；这些产品的生产流程、用料种类、成材率不同，因此成本差异非常大，高的每吨万元以上，低的每吨只有2 000多元。由材料知，该企业每种产品从投料到制成品出厂以前，须经过35道工序，每道工序均核算成本，实行逐步结转法向下一道工序转移半成品成本。每道工序的原料费，按各批次的订单、生产任务书划分据实人账，而熔炼、浇铸、加热、轧钢、检验、车间内和厂内运输以及发生在分厂的制造费用等，很难具体辨认成本负担主体，因此，按该公司规定先归集为工序加工费用，然后采用系数分配法分配到每道工序的产品成本之上。其计算公式如下： 单位成本i原料费i十工序加工费i工序加工费i单位分值*分配系数i单位分值工序加工费总额(分配系数i*产量)从上述公式来说，原料费是个别确认的，工序加工费总额和各品种产量是客观的，惟一带主观成分的变量是各品种的加工费用分配系数。而这些分配系数正是工序加工费共同费用的分配的缺点所在。首先，该案例中企业将不同车间、不同分厂的工序加工费笼统地按照相同的分配系数进行分配，这显然是不合理的。每个车间、每个分厂都有自己的特殊性，各品种的产品所占的生产比重也不尽相同，使用统一的分配系数不能够准确地反映出各产品实际的耗费。其次，分配系数的合理确定较困难，产品成本计算不准。不同品种的加工费用中，除了能源消耗、直接人工外，主要是制造费用难以具体量化到不同的品种。确定折合产量或分摊系数，往往主要依据“难炼”、“难轧”程度，出发点是工人操作难度而不是成本耗费，甚至有的按不同品种的价值高低进行分配。系数分配合理与否，直接关系到成本数据是否准确反映资源消耗问题。同时，不同品种的加工费用中，除了能源消耗、直接人工外，主要是制造费用难以具体量化到不同的品种。如折旧、修理、管理人员工资等，难以准确认定具体品种应负担的数额，须按不同标准(如直接人工成本、占用机器小时、折合产量和分摊系数等)分配给不同品种。而不同的车间机械化程度不同，从而不同产品的工人工资和机器工时数的之间的比例并不能完全反应该产品所需分摊的制造费用。通过这种方式计算出来的制造费用分摊系数必然是不准确地。再次，工序费用在不同品种之间按照分配系数进行分配，费用分配系数一经确定，不得随意变更，但事实上分配系数会随着时间的变化而发生变化，需要不断地进行调整。材料中该企业10年来，情况有了很大变化，由于种种原因原来的分配系数已经难以体现实际情况。经与该企业技术、财务、统计及车间生产职工在参考历史数据基础上共同协商，重新确定的分配系数为：冶炼工序的系数均为1；轧钢(初轧和精轧)工序：普通碳结钢为1，弹簧钢为1.2，不锈钢为1.5。分配系数改变后，3个钢材品种的成本从而销售毛利都发生了明显改变，其中特别是不锈钢由毛利为负数变成正数。可见，通过调整不合理的共同费用分摊标准，依据可靠的成本修改原计划，使该企业调整了品种结构，影响收入和利润。最后，不正确的费用分配系数会直接误导决策。如果不能准确地测算出分配系数，不仅对企业的决策构成负面影响，它还会通过被误导的产销决策、定价决策，影响到社会商品的供给和需求结构。更进一步地，它会对社会资源的优化配置带来不利影响。如果我是会计主管，我会进行如下分配：方法一：首先，成本费用归集。车间成本费用以“车间”为成本核算单元，按车间归集产品生产所消耗的直接材料、直接人工和车间制造费用。其次，成本计算方法。产品成本计算采用制造成本法。采取“逐步结转分步法”核算产品的实际成本，品种单一的产品，可采用品种法。再次，成本费用分配。各生产工序各车间的直接材料、直接费用分配计入各车间产品成本，辅助生产费用和厂部制造费用按照实物产量分配计入产品成本。在产品成本按照投入量、转出量和结存量按照加权平均法计算。部分工序费用在不同品种之间按照分配系数进行分配，费用分配系数一经确定，不得随意变更。当生产工艺技术产生较大改进时，相关费用分配系数应按规定进行调整。钢材各品种之间的成本费用分配。轧材环节废钢回收按照废钢回收分配率计算，废钢回收分配率按照各车间回收废钢总量和投入钢坯总量，参照钢坯烧损率计算。钢材的轧制费用分别按照生产效率系数和煤气系数等进行分配。轧材工序的轧辊、导卫等工艺件按照各车间实物产量和分摊标准进行分配。方法二：采取作业成本法（Activity-Based Costing）。作业成本法是一种通过对所有作业活动进行追踪动态反映，计量作业和成本对象的成本，评价作业业绩和资源的利用情况的成本计算和管理方法。它以作业为中心，根据作业对资源耗费的情况将资源的成本分配到作业中，然后根据产品和服务所耗用的作业量，最终将成本分配到产品与服务。是将企业一般管理费用按照更现实的基础进行分摊而非按照直接劳动工时或机械工时。达成该目标的工具是作业成本法（ABC）会计系统，首先基于实施的作业累加成本，然后按成本动因分摊成本到产品或其他要素，如客户、市场或项目。在作业成本法下，成本计算程序分为两大阶段六个步骤。第一阶段是将制造费用分配到同质的作业成本库(同一成本)，并计算每一个成本库的分配率；第二阶段是利用作业成本库分配率，把制造费用分摊给产品，计算产品成本。其实际操作步骤如下： 1.定义、识别和选择主要作业； 2.归集资源费用到同质成本库。这些资源通常可以从企业的总分类帐中得到，但总分类帐并无执行各项作业所消耗资源的成本； 3.选择成本动因，计算成本库分配率。从中选择一个成本动因作为计算成本分配率的基准。成本计量要考虑成本动因材料是否易于获得；成本动因和消耗资源之间相关程度越高，现有的成本被歪曲的可能性就会越小； 4.计算成本库分配率； 5.把作业库中的费用分配到产品上去；某产品某成本动因成本=某成本库分配率X成本动因数量 6.计算产品成本。作业成本计算的目标最终要计算出产品的成本。直接成本可单独作为一个作业成本库处理。将产品分摊的制造费用，加上产品直接成本，为产品成本。某产品成本=成本动因成本+直接成本 作业成本法产生的基础，以及它的促进成本分配的精确化、所能提供成本信息的决策相关性、提供有意义的非财务信息、拓展成本服务的范围等特点，表明与现代企业相适应的成本控制制度，应是建立在作业管理基础上的；它将形成产品的各项作业作为责任和控制中心，从成本发生的根源上展开分析，区分增值作业和非增值作业，建立最优的动态的增值标准，从财务和经营两个方面对作业业绩进行评价，不断改变作业方式，从而达到持续降低成本的目标。为此，作业成本法有较好的应用前景。案例四 关于马钢三铁厂是否停产的决策案例负责人：2209 学号：2209一、是否停产的分析首先，我们分析一下案例中所给出的损益表。损益预测表项 目单价(元)数量(万吨)金额(万元)一、销售收入 1 02301230023 52917其中：出口铁(122美元吨)1 01016198820 00117自销炼钢铁 98500 160 1 95200铸造铁1 22000 160 1 57600二、销售变动成本 90086230020 71978三、销售费用 103691980 2 05300其中：出口费用国内部分 8000 236919801980 1 58400 46900四、边际利润 32872300 75639五、固定费用 3 64600六、财务费用 21500七、营业利润-3 10461根据案例中提供的基本资料，我们可以看到三铁厂边际利润为75639万元，但是年亏损高达3100万元以上，这是对公司效益的实际影响。该亏损额比固定资产净值高了826万元，也大于其年工资及相关比较。边际贡献不足以弥补它所承担的固定制造费用和固定的销售管理费用。在这基础上，针对停产与继续生产进行相关比较，以得出进一步的决策结果。 同时，停产后需要处置的生产设备净值仅为670万元，与继续经营相比较，停产的比较利益为：3105-（1866+670）569(万元)。在考虑停产后职工的另行安排及单位利润变化，停产对公司效益的正面影响不会少于500万元。其次，继续生产存在一系列的问题。因为技术设备落后，产品单一，市场容量有限，三铁厂没有其它产品来共同分摊固定制造费用，而且多年历史资料表明，提高现有产品的产量增加来增加销售收入也是十分困难的。所以继续经营很难维持，会一直亏损。而且停产有以下充足的理由：1、 三铁停产符合国家产业政策。三铁厂的80立方米高炉属于国家产业政策明确要求在2000年以前淘汰的设备之列。既然迟早要淘汰，并且现在给公司效益带来的是负面影响，就没有必要等到2000年才予以淘汰。2、 三铁的产品没有市场和竞争能力。3、 三铁停产后，有利于公司的能源综合利用。焦炭不足的矛盾可以得到缓解，有利于大中型高炉增产，降低生铁成本；再次，停产之后的一些后续问题却是有方法可以解决的。1. 在设备处理方面，三铁厂可以将旧设备出租或者投资给生产同类产品的小型企业。这些企业也处于艰难维持经营的状态，旧设备的提供一方面可以增加他们产量的提高，另一方面三铁厂也因此而获得额外收益。2. 三铁厂的产品大部分出口，每年能创汇1520万美元。停产后，马钢可安排其他厂接下这些客户，也可利用现有的资源，努力增加坯材出口，可弥补这个缺口。同时，可以向原有的客户推销其他分厂的产品，在沟通过程中或许可以发现客户的需求同时找到新的市场商业契机。3.矿产平衡问题。涉及到的是块矿4万吨和东精矿4万吨的利用问题。因为马钢在桃冲和南山2地都有矿业公司，可以合并到里面，这样避免了资源的浪费。4.职工的合理安排问题。分流职工顶替劳务工后，实际就成了该厂的正式职工。综上所述，停产是很好的选择。二、停产后的建议1 尽快组成生产协调、财务与财产处置、职工安置三个工作组，负责三铁停产及善后事项的处理。2 建议参考铁合金停产安置的做法，并考虑三铁的特殊情况做好职工再就业工作。3 职工的分流再安排会有形成内部压力，趁此制定赏罚制度和升职规则，发现有才能的管理人才。4 管理部门及时决策，怎么合理利用这个停产后的闲置厂房。是否开发新产品，还是扩大其他产品的经济规模等等。做好预测分析以及全面预算等工作。三、经验总结从这个案例中，其他中小企业也是有很多经验教训可以吸取的。马钢三铁厂在运营过程中没有做好决策执行后信息的及时反馈。从连续多年的亏损经营中可以看到，在第一年经营不善的情况下，没有做好及时的分析与调整工作。比如是否可以通过改变原料配比方面降低成本，多年购进的材料转为自制的方案是否可以降低成本，考察落后设备动力和燃料的利用效率或者损耗程度，就设备大修更新方面做出决策。同时全面核算兼营的汽车队，联营铸造厂的体育用品的销售利润，分析有无分摊固定制造费用。如果有的话那么铸造铁产品的利润不至于那么低，再做是否停产的决策，毕竟生铁的边际贡献大于0。诸如这些核算，总是可以发现问题，改善经营状况的。所以，中小企业应借助科学的理论和方法，进行必要的计算、分析和判断，进而从可供选择的诸方案中选取最优方案。例如，如何正确安排产品的生产，事先产品的最优组合，半成品是立即出售还是进一步加工，零部件自制还是外购等，都要求权衡利害。并且在以后的经营管理过程中应该及时反馈信息，并且处理信息加以严谨的分析，做出及时的应对措施和决策。案例五 某特钢企业将制造成本当作变动成本导致错误决策 的后果案例负责人：2209 学号：2209财务经理的混淆变动成本与制造成本错误决策的后果是十分严重的。首先，变动成本是指某类成本总额在相关范围内与业务量成正比例增减变动的成本，包括直接材料，直接人工，变动制造费用，变动管理成本等；而制造成本是指只计算产品制造活动中发生的耗费，不包括期间费用。因此，将制造成本当作变动成本，多扣除了固定制造费用而少扣除了变动的期间费用，而固定的成本为无关成本，不需要在决策中考虑。其次，此案例中，根据更正后的变动成本，得到的损益表应如下：表1 生产ABF产品损益表（变动成本法） 单位：元项目ABCDEF合计销售收入变动成本总额边际贡献固定成本总额243802093534453710342002820060006600437403510086407560132001023029708803910033925517517253852035310321042801931401637002944024755净收益-265-600108020903450-10704685而如果停产ABF产品，则ABF产品负担的14590元固定成本应转由CDE产品负担，假定固定制造费用14590元由CDE产品分别负担10000元，1200元，3390元.则其得到的损益表如下：表2 不生产ABF产品损益表（变动成本法） 单位：元项目CDE合计销售收入变动成本总额边际贡献固定成本总额437403510086401756013200102302970208039100339255175511596040792551678524755净收益-892089060-7970采用差量分析法：差量收入=193140-96040=97100（元）差量成本=163700-79255=84445(元)（固定成本为无关成本）差量利润=4685-(-7970)=12655(元)所以生产ABF优于不生产ABF。 采用边际贡献分析法：由表1可知，A、B、F产品也提供了边际贡献，之所以亏损，是因为它负担了分摊给它的固定制造费用。因为固定制造费用并不因产品的停产而不发生，如果停止生产ABF产品，而企业的生产能力别无它用，则ABF产品负担的14590元固定成本应转由CDE产品负担，从而使企业的利润减少。因此，在不转产的情况下，因为ABF产品能提供边际贡献，应继续生产。由表2可知，停止生产ABF产品不但没有为企业增加盈利，反而使企业由盈利4685元变为亏损7970元,边际贡献之差=29440-16785=12655(元)；所以生产ABF优于不生产ABF。而一旦财务经理混淆了变动成本与制造成本，就会认为ABF提供的是负的边际贡献，应该停产，否则“生产越多，亏损越多”，这与实际情况相违背，扩大了企业的亏损额度。再者，虽然将制造成本当作变动成本，不用测算各种产品的变动成本，节省了大量的劳动，非常“简便”，但从长远的角度来看，如此简化，会给决策者决策时带来错误，决策者会认为边际利润（实际为销售毛利）为负的产品应该停产，而事实上，产品如果提供的是正的边际贡献，则它已负担了一部分的固定制造费用，如果停产，只会使企业的利润减少。最后，由以上分析可知，作为财务人员不能为了贪图一时的方便而进行错误的会计计算，其造成的后果是非常严重的。案例六 凯茜怀斯案例分析负责人：2209 学号：2209首先，全部成本计算法在计算利润时与变动成本法最大的差别在于对固定成本的摊销。全部成本计算法将固定成本平均分摊到每件商品中，也就是说，当期未卖出的商品所含有的固定成本将会递延到下期（卖出时）分摊，这使得下期成本增加，利润减少。换言之，销售量越大，成本越大。其次，变动成本法将当期固定成本作为当期的损益计入利润成本，与产销量无关。换言之，销售量的增加并不会增加成本，只会增加利润。再次，凯茜的公司第三年在销售了当年的产品后又销售了以前年度的存货。按照凯茜的变动成本法计算，第三年比第二年多销售2000件，而固定成本不增加，所以第三年比第二年增加的利润就是11200美元（单位边际贡献*2000）。然后，按照公司的全部成本计算法计算，第三年增加2000件的收入的同时也增加了2000件上期递延下来的固定成本，所以总利润并没有增加像凯茜想象的那么多。最后，凯茜的公司使用全部成本计算法核算利润，在此种核算法下凯茜没有达到预定的利润，所以无法获得奖金。表一 单位产品成本表 单位：美元第一年第二年第三年单位变动生产成本3.944表二 损益表（变动成本法） 单位：美元第一年第二年第三年合计销售收入80000100000120000300000变动成本 变动生产成本312004000047800【1】119000 变动销售管理费用320050006000【2】14200边际贡献456005500066200166800固定成本 固定制造费用29000300003000089000 固定销售管理费用9000100001000029000税前净利润7600150002620048800说明：【1】2000*3.9+1000*4+9000*4=47800【2】（2000+1000+9000）*0.5=6000如果你是凯茜公司的副总经理，我会选择变动成本法。变动成本法和完全成本法都能为管理当局提供有用服务，只是在不同情况下两种方法所存在的优缺点不同。具体表现在以下方面：1.关于利润与产销量的联系。采用变动成本法算出的利润多少与销售量增减相一致，可以促使企业注重销售，根据市场需求以销定产，避免盲目增产。2.关于决策分析。采用变动成本法，能够提供创利额这一指标，揭示销售量、成本和利润之间的依存关系，进行量本利分析，为企业短期的生产经营预测和决策提供所需数据。3.关于成本控制和业绩评价。变动成本法，在成本控制方面比完全成本法有更多的优越性，还有利于各部门业绩的评价。4.关于产品定价、对外报告和计税。变动成本法算出的产品成本不完全，不符合产品定价的要求。据变动成本法计算的存货价值和损益，也不符合对外报送会计报表的要求和所得税法对计算应税所得额的要求。完全成本法则符合这些要求。因此，需要采用变动成本法计算产品成本的企业，一般只宜在帐外计算，不宜在帐内计算，不能在帐内根据这种成本计算营业利润、编制对外会计报表。如果产品变动成本在帐内计算，那么在月末计算营业利润、编制对外会计报表以前，必须将帐面成本调整为完全成本。 凯茜是供应部的经理，对她的业绩评价应该着重考虑销售这一方面。而通过上面的比较，显然变动成本法能够更好地反映出产销量和利润的关系。简言之，在变动成本法下，产销量越大，利润越大。这种特点能够很好地体现出凯茜的工作绩效，较为公平地反映凯茜在自己的职责范围内为公司创造的收益，并能够提高凯茜的工作积极性，有利于企业的长远发展。案例七 格力空调的专业化经营决策案例负责人：2209 学号：2209专业化与多元化是企业在经营战略上的两种不同选择。专业化是指企业将所有的资源与能力集中于单一业务，以求增长发展。多元化又称多角化、多样化，多种经营，是指企业增加新的产品或事业部，向更广泛的业务领域拓展。就定义来讲专业化与多元化似乎是两个相对独立或相互对立的经营战略，但事实上专业化和多元化都是相对而言的，企业既可以从专业化走向多元化，也可以从多元化走向专业化。但只有在结合企业性质和实际的经营背景时，我们才能评价其战略是否可行。下面就一般意义下，分析专业化与多元化的优缺点，从而结合实际对格力集团的专业化经营决策进行分析与评价。一、多元化经营和专业化经营的分析（一）专业化经营的优势与弊端1、优势（1）规模经济的实现。专业化经营的核心要求是将企业的资源优势集中投放到某一产业或产品领域，这样有助于降低成本，有利于在该专业做精做细。 这相当于拿自己最擅长的东西与别人竞争，成功的概率较大。（2）核心竞争力优势。专业化经营的企业集中有限的资源，专攻一点，有利于在自己擅长的领域创新，永远走在其所在领域的前列，并且提高该领域的进入门槛，有效阻挡竞争对手的进入。（3）目标市场优势。专业化经营是一种在目标市场上风险较小的经营战略。虽然单一市场上既定产品的需求数量有限，但企业熟悉该行业，拥有较成熟的资源并且已经形成核心竞争力，可以保证稳定的规模经济收益，从而降低风险。(4） 有利于提高管理水平。由于长期处于专业化经营，管理者很熟悉需要采取什么管理手段，如何进行专业决策等。2、弊端（1）抵抗风险能力较弱。专业化企业生产的产品类型单一，资源过于集中在某一产业，因此，容易形成对某产业市场的高度依赖。特别是当所在的行业处于衰退期， 或者出现很多替代产品或服务时，其生存将成为很大的问题。（2）市场容量及技术的“瓶颈”问题。企业如果只发展单一产业难免会使其发展空间受到限制，也会造成企业的富余资源闲置。另外，由于企业只针对特定产品进行研发，而技术创新又是高投入、高风险的项目，因此，企业很容易因为某个开发项目的失败而陷入资金和经营的双重困境。（3）容易错失较好的投资机会。当一个企业过分专业化时，就会将自己限制在一个领域内，不注意市场新的机会的出现，错失良好的投资机会。 （二）多元化经营的优势与弊端 1、优势（1）分散风险。实现多元化经营，可以丰富企业的产品线，将不同生命周期的产品组合在一起销售，避免由于单一产品过时或替代品的出现而引起的经营风险。 （2）资源利用优势。企业能够更广泛地整合自身的研究能力、生产能力、经营能力以及信誉等要素，有效地利用资源，实现资源的共享和互补，最大限度地开拓市场，提高竞争力。（3）追逐利润优势。企业发展的目的在于追逐最大化的利润，如果它的经营范围只局限于某个行业，那么它的利润自然也就局限于该行业。2、弊端（1）规模经济的丧失是多元化经营的最大弊端。多元化经营在某种程度上是以规模经济的代价换取企业经营风险的减小。对另一些行业资金和技术密集型行业则不同，风险减小获得的收益不足以弥补规模经济丧失产生的损失。（2）经营管理费用的增加。企业越是多元化，其机构设置就会越庞大，业务部门同决策部门以及业务部门之间信息不对称的问题就会越突出。 （3）资金问题。多元化经营使企业进入了新的业务领域，因此需要有巨额资金的支持。而且企业固定资产的比重上升，所持有的流动资金就会减少。一旦遇到突发事件，企业的资金风险就会增加。因此，多元化是柄“双刃剑”。企业运用这种战略成败的关键在于企业所处的外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求，实施的时机是否行当。两者相符，就能成功，否则，就会失败。因此，了解多元化战略的优缺点并选择好多元化战略实施的时机就成了关键的关键。 （三）企业实施多元化经营的条件和时机 1、外部条件已经具备。如果准备进入的行业产品供不应求，行业内竞争不太激烈，就应该及时进入，以抢占市场先机。 2、企业集中发展的行业进入成熟期或衰退期，企业已积累充足的内部资源并具备了绝对稳定的竞争地位和市场占有率。3、企业已培养了自己的核心竞争能力。纵观多元化经营较为成功的企业，如美国的通用公司、中国的海尔集团，它们都是在自己有了稳定的核心竞争力后，才开始实施多元化战略，而且多元化战略都是围绕具有核心竞争能力的主业或者统一的市场来进行的。 4、企业的财务结构稳健，有充足的流动资金，具备了实施多元化战略所必须的剩余资产。5、企业领导人有驾驭多元化经营战略实施过程的能力。多元化经营要求企业领导不仅驾驭现有的主导产业游刃有余而且能适应新产业。6、企业已经掌握了进入新领域的必要知识与信息。2、 对格力集团战略选择的分析从上面的两种经营战略的分析当中我们可以看到，时机不成熟过早地进行多元化经营不仅会削弱企业原有主营业务的竞争力，而且由于初期新业务往往需要大量的投入，同时又不能很快带来利润流，从而造成企业总体竞争力和利润下降。另外，如果多元化经营战略时机已经成熟，却没有及时跟进，则会使企业错过发展的机遇。格力集团在进入空调行业初期采用专业化经营战略无疑是正确的选择，而现在依旧采取专业化的策略已经引起很多业内人士的讨论。结合所找的资料，我支持格力现阶段继续走专一化道路。分析如下： （一）外部环境并未具备对于今天的企业而言，外部环境已经发生了巨大的变化。短缺经济在绝大多数领域基本结束，部分行业生产相对过剩。所以采用多元化向其他行业拓展，无视环境的变化，一味为了多元化而多元化，不但达不到目的，反而会给企业带来更大风险。近些年，多元化经营企业失败率的大幅提高就证明了这个道理。著名经济学家斯蒂格利茨说：“某种制度在经济发展的某个阶段可能运行得非常有效，但在另一阶段则可能变得有问题了。”这对企业多元化经营无疑是一句格言。（二）空调的专业化仍然有较好的增长发展空间资料中显示空调市场具有广阔的发展前景。这就为格力集团的专业化经营战略提供了良好的机遇。现有空调产业仍有盈利增长机会，况且通过发现新用户，开辟新用途等手段有扩大市场的机会，可以提高市场占有量，就没有必要急于追求实行多元化。格力集团的负责人也曾表示，公司在空调的专业化精品经营思路下保持10年以上的稳健增长是完全可以达到的，不需要担心由于行业整体进入成熟期而成长受限的情况。格力集团的总经理多次表示：“我不反对多元化扩张，格力空调现在才占国内市场份额13，等占到40以上，我们会向其他领域扩展。” （三）技术和资金的竞争越来越强烈 随着产业的发展，竞争也越来越集中到技术和资金上，多元化经营会使企业在技术和资金的竞争中处于劣势。海尔，春兰，长虹，纷纷多元化经营。实际上这三家企业在关键技术上的投入都不够，其压缩机或集成电路块基本上都是进口的，这样做的后果是资产的大量浪费和市场的无序竞争。而格力在众多空调降价之时，价格昂贵的格力“数码2000”却能在淡季热销是因为格力的“数码2000”已经不再是“一篮子普通的鸡蛋”。格力的专业化技术积累，雄厚的技术开发实力掀起了一轮淡季空调市场少有的抢购热潮。事实胜于雄辩：面对空调市场混乱无序的竞争，一贯坚持专一化经营的格力，凭借其在技术和资金上的优势，形成了业内领先的主导优势，并应该继续维持此优势。三、格力的专业化经营的成功之处1、专业化经营战略的正确选择和坚持。专业化是格力最突出的经营特色，也是格力事先技术创新、抢占市场制高点的关键。现代社会化大生产，专业分工越来越细，只有精力、财力、物力和人力专攻一业，才能缩短新产品开发周期，不断抢占技术制高点。2、 营销创新是企业立足市场、骑行天下的锐利武器。 格力营销模式常变常新，精力了市场和时间的严峻考验，它正焕发越来越大的生命力。94年，首创“淡季贴息返利”模式；96年首创“年终返利”模式，被誉为“格力模式”，业内沿用至今；97年独创了以资产为纽带、以品牌为旗帜的区域性销售公司模式；现在又推出了“4S+1”模式专卖店。3、 产品开发战略。 集团制定了“出精品、创品牌、上规模、创世界一流水平”质量方针。企业管理负责建立、监控和完善公司内综合管理体系。筛选分厂负责对公司所有外协外购件的入厂检测与试验。质量控制部负责对整个生产流程的质量检验、质量控制及整机可靠性试验，建立对供方的质量管理体系，全面推行质量管理工作。4、科技创新是企业发展的源动力。5、市场渗透战略的成功实施。四、下一步的突破有了前面的优势，格力想要争取成为该行业的“龙头”老大，就需要在原有的专业化经营基础上有所突破，同时需要注意一些问题： 1、继续推广格力的品牌知名度，抢占国际市场格力电器2003年的出口额已经达到了16.11亿元，占公司总销售收入的16，还要在23年内把出口额提升到公司总销售额的30%以上。为达到这一目标，格力将加强出口管理，但坚决杜绝宁可亏损也要出口的自杀行为。稳固在国际上的地位，争取成为全球的知名品。2、生产符合区域特色的产品格力虽然在总的市场占有率比较高，但在一些地区与他们本土的品牌竞争还是处于下风，应该加强市场调查，生产符合区域特色的型号，完善营销策划和促销活动，这样可以推动格力的销售上一个新的台阶。3、技术的创新格力电器不断依靠专业化的技术创新谋求整个企业的发展，是其成功的关键因素之一，所以应该紧紧抓住技术创新这个核心任务不放。4、专业产业集群化方面格力电器在增资扩产的同时，不断利用自身优势，吸引配套厂家到珠海来发展，形成一个以格力电器为中心的产业群，进一步强化了自身的配套能力。5、必须寻找新的利润增长点从产品结构的角度讲，中央空调是其首选，也是各大空调厂家的必争之地。格力在拓展中央空调业务时，就可以用原有的销售渠道。所以不是从头做起，而是在原来的基础上进行扩充。6、继续培育和加强多元化企业的核心能力核心能力是企业差异化的有效来源，具有竞争对手难以模仿的独特性。核心能力的建立绝不是一劳永逸的，企业外部经营环境的动荡性决定了核心竞争力的动态性，原有的核心竞争力可能会演化成一般的能力而逐渐丧失竞争优势，因而企业必须时时关注企业核心能力的发展演变，并不断推进更新。五、总结没有哪一种业务不存在竞争的，每个产品都具有很大的风险。格力坚持做精、做强、做大的思路将“精品空调、格力制造”深入人心。所以企业向多元化方向发展，虽然从长远角度上说或许是一种客观的必然选择，但是在当今微利化的市场环境下，只有在不断适应外部环境和培育核心竞争力的基础上，在行业取得很高的市场地位或行业进入成熟期，才可以实现低度的相关多元化。在此之前，中短期内专业化的经营战略不乏是一个不错的选择。在此案例中，很多地方对我国企业在经营战略方面的选择也有较大的帮助。根据我国目前企业的状况来看，大多数企业应该以专业化经营为主，有条件的结合低度的多元化。首先因为国内企业本身缺乏雄厚的资金支持，而且核心竞争力较弱，没有自己的核心技术，停留于制造加工、简单装配的阶段。正如一句话所说“一个没有创新的企业，是一个没有灵魂的企业；一个没有核心技术的企业是没有脊梁的企业，一个没有脊梁的人永远站不起来”。其次，国内缺乏高级管理人才，很难实施多元化战略。所以，不管是专一化还是多元化要结合实际情况慎重选择。两种经营方法本身没有优劣之分，关键在于企业如何趋利避害。案例八 四川长虹“以成本为中心”的竞争战略案例负责人：2209 学号：2209管理会计是指以企业现在和未来的资金运动为对象，以提高经济效益为目的，以现代企业经营活动为对象，为企业内部管理者提供经营管理决策的科学依据为目标而进行的经济管理活动。又称“内部报告会计”。其本质是一种侧重于在现代企业内部经营管理中直接发挥作用的会计，同时又是企业管理的重要组成部分。1、 管理会计的主要特点：（1） 侧重于企业内部经营管理服务为加强企业经营管理和提高经济效益 服务。（2） 侧重于筹划未来、控制现在为了有效服务企业内部的经营管理。（3） 兼顾企业经营的整体与局部管理会计主要以企业内部责任单位为主 体，以突出以人为本的行为管理。（4） 灵活多样，不受公认会计原则或企业会计准则的约束。二、财务管理与管理会计的比较：财务管理是对企业资金运动及其所体现的财务关系所行使的直接管理,它所从事的具体工作包括对资金的核定、筹集、运用、收回、分配,它的目的是优化财务状况和提高财务成果。管理会计是指以企业现在和未来的资金运动为对象，以提高经济效益为目的，以现代企业经营活动为对象，为企业内部管理者提供经营管理决策的科学依据为目标而进行的经济管理活动。管理会计与财务管理交叉重复的内容包括:资金需要量的预测、资金时间价值、长期投资决策、经济批量、销售预测、利润预测、预算管理等。管理会计与财务管理的区别主要表现在两个方面：管理会计与财务管理的研究对象侧重点不同。管理会计与财务管理的研究对象都是企业再生产过程中的资金运动,但管理会计更侧重于对日常生产经营活动中对资金运动的分析和反映,一般不直接接触资金运动的实体管理;而财务管理则是对资金运动的实体管理,管理会计与财务管理所表现的职能不同。管理会计主要为日常生产经营管理提供信息,协助采购、生产、销售等职能部门做好营运资金管理,做好成本、收入、利润的预测决策、规划控制。而财务管理基本职能是预测、决策、计划和控制，侧重于对资金的组织、运用和管理。对于资金的管理，减少风险，获得最大的收益。（一）联系长虹在其战略中最大的一个突出点就是提出了技术更新，具体表现在集中有限资金，围绕彩电上规模，采取填平补齐、梯度推进的技改方式，从前端到终端，轮番推进，滚动发展。通过管理会计提供的信息，经过财务管理做出的决策，把留利的65和证券市场上筹集的资金用在彩电技术研究开发、生产能力扩大和人才引进上。长虹奉行以彩电生产为主的发展战略，使专业化生产形成了巨大的规模效益。技术含量高、价格相对较低以及功能全的产品进入市场，给长虹的用户带来实惠，无形中就构成了明显的市场竞争优势。三、成本会计与管理会计的比较：成本会计是成本会计人员协助管理计划及控制公司的经营，并制定长期性或策略性的决策，并且建立有利的成本控制方法、降低成本与改良品质