课件知识点重点总结.docx

第一章 组织行为学的概论l 学习心得：1. 组织行为学没有绝对的真理。1）现实中有关组织管理的很多说法和做法，都缺乏科学的依据。在没有理论根据的基础上提出思路或措施，严格地讲都是靠不住的。2）即使是经过科学研究而得到的研究发现，也并不是放之四海而皆准的。3）在做一个研究结论或提出一种解决方案时，一定要考虑情境的作用【案例：海尔】2. 不学组织行为学是一辈子的遗憾。 1）作为大学管理类主打课程，它综合相关学科，它能够增加科学知识。2） 改善自我认知，对自己进行全方位理性分析（人格、价值观、职业发展、求职行为、工作态度和行为、与领导关系等等）。给你提供一次在工作前就修正自己和完善自己的机会。3）教你如何预测他人（如同事、领导）的行为和解释这些行为，为职业成功奠定基础。4）提高人际交往、沟通协调、谈判、领导和影响他人的能力。3. 组织行为学不是一个学期，36个课时就学得完的。（理会体会融会）一、什么是组织行为学l 组织行为学=组织+行为+学（一） 组织1. 概念：（1）广义：组织是指很多要素按照一定方式相互联系起来的一个系统。如肌肉组织、一个狼群等等。（2）狭义：组织就是指人们为了实现一定的目标，运用知识和技能互相协作结合而成的具有一定边界的集体或团队，如一个企业。2. 条件/特点： （1）组织是人组成的集合 （2）组织是适应目标的需要 （3）组织是通过专业分工和协调来实现目标3. 类型：1）根据社会职能不同：文化组织、政治组织、经济组织2）根据组织成员的受益程度：互利组织、商业组织、服务组织、公益组织3）根据控制成员的方式：强制型组织、功利型组织、规范型组织4）根据组织人员的多少：小型组织、中型组织、大型组织、巨型组织5）根据目标的不同：营利组织、非营利组织、公共组织4. 组织的协同性：5管理：l 管理是一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现组织的目标。其内涵为：1) 管理旨在实现组织目标（管理追求高效率和高效果地实现组织目标） 高效率：低耗费；高效果高达成。2) 管理的本质在于协调（管理是通过计划、组织、领导、控制等四项职能来协调的）3) 管理以人为本（人既是管理的主体也是核心客体，人既是组织生存发展的手段也是目的）尊重人，依靠人，发展人，为了人。 懂得人的行为规律对搞好管理非常必要。（二） 行为1. 含义：是人或动物表现的，和生理、心理活动紧密相联的外显的运动、动作或活动。人的行为是人与环境相互作用的结果。2. 组织行为：是指组织的每位成员在工作过程中表现出的行为。实际上，也存在其他行为： 团队行为，如团队学习，团队工作表现；组织行为，如组织捐赠，组织创新团队行为和组织行为归根结底是构成团队和组织的个体的行为。3. 组织行为学中“组织”的特点：因果性，目的性，能动性，社会性，持久性，变动性。（三） 学：一门学科l 组织行为学：是一个研究领域，它探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，目的是应用这些知识改善组织绩效。l 如何理解OB的定义：1) 组织行为学是一个研究领域。意味着它是由共同知识体系构成的一门独立的专业知识领域。2) 它以决定组织中行为的三类因素(个体、群体和结构)为研究内容，关注这三类因素对组织内部行为的作用，以及这种作用的内在机制和边界条件。3) 其学科存在和研究的目的是在组织管理实践中应用这些知识和发现去提高组织绩效。二、组织行为学的研究内容1. 研究层次：2. 研究落脚点：1) 缺勤率：指员工没来上班的现象。2) 离职率：员工永久离开一个组织的现象。在个体层面，是离职意愿。3) 生产率：是组织实现目标的效果和效率在组织层面，是组织绩效，可用多种方式来衡量，比如家乐福的年盈利率。 在群体层面，是群体绩效或者团队绩效，比如某汽车销售团队的月销售额。 在个体层面，是员工绩效，比如每个月对员工进行的绩效考核。4) 工作越轨行为：是指违反重要的组织规则，从而威胁组织和个人健康的主动性行为。 如：不经允许拿走公司的财物；工作中公开使别人难堪。5) 组织公民行为： 是一种由员工自发决定的行为，这种行为不包括在员工的正式要求当中，但这些行为无疑会促进组织的有效运作和作用。如：努力维护公司形象，并积极参与有关活动；主动帮助新来的同仁适应工作环境。6) 工作满意度是对工作的总体态度，或者是由于对工作特点进行评估而产生的对工作的积极感觉。包括：工资，晋升，监督，福利待遇，奖赏，工作程序，同事关系，工作本身，沟通。 研究落脚点与研究层次的关系： 组织行为研究主要是以这6个为落脚点，考察个体、群体和组织因素对它们的影响，从而将这些知识应用于组织管理实践，从而达到提升组织绩效的目的。 新进展：1. 虽然最终是落脚点到组织产出，如一个组织总体的生产率，人员流失率，后者所有员工的满意度，但这6个变量在每个层次上都存在。比如，同样存在员工的生产率、员工的工作越轨行为，群体的组织公民行为等等。2. 这种观点过于陈旧。组织行为学研究的落脚点是能够影响组织绩效的所有变量。也就是说只要某个变量能够组织影响组织绩效，它就能成为研究的落脚点，比如员工的信任、团队的冲突等等，并不局限在这6个。三、组织行为学的学科基础1. 心理学：是一门对人和其他动物的行为进行测量和解释，有时还包括对行为进行改变的科学，它关心的是研究和理解个体的行为。2. 社会学：研究的是与社会环境或文化相联系的人。3. 社会心理学：是心理学和社会学相结合的产物，关注人与人之间的相互影响。4. 人类学：是社会认识人类及其活动的研究。5. 政治学：研究组织环境中个体和群体的行为特点和规律的学科。第二章 组织行为学的研究方法1. 科学研究的类型： 按研究目的分类：1) 探索性研究：对研究的对象不了解，现有的研究成果缺乏对这一方面的研究，需要获得初步的印象和认识。通常采用查阅文献、专家访谈、非结构访谈等方法所获得的结果可以不用推及总体。可以没有研究假设。2) 描述性研究对研究对象的全面和系统的反映；使用严格的对象选取方法，收集的材料便于统计处理调查的结果推及到整个的研究总体。与探索性研究是同一研究的两个阶段 描述的准确性；描述的概括性3) 解释性研究不停留于描述，更多的要探讨“why”；可以预测发展趋势和后果具有假设（与以上两种研究的区别性标志）4) 预测性研究对事物的发展趋势作出推断和估计；对未来状态的预测；对发展过程的预测；对可能出现的问题的预测。l 三种研究方法的比较： 按研究用途分类：1) 基础研究马斯洛的需要理论赫茨博格的双因素理论布劳的社会交换理论2) 应用研究解决现实中的管理问题；并非不需要科学的研究方法 根据研究时间：1) 横断面研究 在某一个时间点上对研究对象的不同类型的特征进行研究并非不可以进行动态研究2) 追踪研究在不同的时间点和较长的时期内观察和收集资料；了解现象的发展过程比截面研究更容易做因果判断；耗时费力，资金限制 根据收集和分析资料的技术：量化研究，质化研究。2. 研究过程：理论（研究问题）假设观察（获取数据）实证概化3. 常见的研究方法1、观察法：运用感官器官对人的行为进行观察与分析。 优点：方法简单，使用方便，效果直观 缺点：往往缺乏深刻性和准确性 2、访谈法：运用口头的信息沟通方式（个别访谈、小组访谈），传递与交流，分析人的心理与行为。 优点：双向沟通，加强感情交流，增加相互了解 缺点：无法完全避免主观因素，暗示，诱导所形成的信息失真 3、问卷法优点：应用范围广，可以对较大规模的人的心理、行为、态度进行分析与调查，并能运用数据分析方法将定性问题定量化。缺点：问卷设计要力求标准与科学，同时需要被调查者的积极配合，避免随意性 4、实验法：优点：方法科学，严谨，有一定的准确性 缺点：复杂，繁琐，难以大面积推广 5、个案分析法：运用个案调查、综合分析、案例研究等手段，对人们的心理与行为作出全面分析与评估。 优点：对人的行为研究比较全面系统 缺点：需要花费比较多的时间与精力第三章 组织行为学的历史沿革一、 早期实践1、亚当斯密：“现代经济学之父” 贡献主要包括经济人假设和劳动分工理论2、查尔斯巴比奇：进一步发展了亚当斯密的劳动分工理论3、罗伯特欧文：“现代人事管理之父”，人本管理的先驱 对“工人”的关注，废除惩罚，强调人性化管理。二、 古典理论时代1. 科学管理理论：泰勒 “科学管理之父” P1612. 行政管理理论：法约尔 P162-1653. 科层结构理论：韦伯 P166-1674. “社会人”理论：强调人是每一个组织中的核心，是具有社会性的动物。 1） 福莱特 最早承认应该从个体和群体行为两个角度来看待组织。 a. 提倡以人为本 b. 组织应建立在团队道德而不是个人主义的基础之上 c. 管理者的工作应该是发挥个人的潜力 d. 管理者和工人是合作伙伴 e. 管理者对下属的领导不仅靠职权，更要考专业技能和知识 2）巴纳德 a. 将组织视作需要人际合作的社会系统，包含协作意愿、共同目标和信息交流 b. 探讨了非正式组织 c. 强调了组织和环境的互动三、行为学派时代四、权变时代（自己看书和PPT）第四章 传记特征、能力和学习l 重点掌握三种学习理论1. 经典条件反射：Pavlov 无条件刺激与无条件反应 中性刺激 条件反射2. 操作条件反射（强化理论）：Skinner自发的行为是操作行为。操作性反应是指在某种条件下,由于个体的自发反应产生了有利的结果而导致反应强度的增加,并最终与某一刺激间建立起新的联系的过程3. 社会学习理论：Bandura观察学习 经验的作用注意保持动力复制强化l 注明：老师提到了一道选择题。某种观点认为学习是根据一个权威的人物进行观察并且进行模仿，请问这种观点属于什么学派？AA社会学习学派B操作条件反射学派C。D没听清第五章 人格一、概念及特征概念：是个体相对比较稳定的，由一系列特征统合而成的，经常影响其行为并使其与他人区别开来的心理特点的总和。特征：独特性，稳定性，统和性，功能性。二、人格的相关理论（一）人格特质型理论1. 大五人格模型（简答，专门总结）2. 其他几个重要的人格特质：1) 马基雅维利主义高马基雅维里主义的个体重视实效，保持着情感的距离，相信结果能替手段辩护。“只要行得通，就采用它。”高马基雅维里主义者比低者更愿意操纵别人，赢得利益更多，更难被别人说服，却更多地说服别人。2) 核心自我评价核心自我评价描述了个体对自身能力和价值所持有的最基本的评价。它是一个包含自尊、神经质、自我效能感和控制点四种特质的二阶单因子结构。它包含了“ 大五人格” 框架未能充分描述的人格倾向, 对个体态度和行为有额外解释力。核心自我评价的个体有相对积极的情感、态度和行为反应, 原因在于他们往往有强烈的内部动机、积极的认知和应对方式，以及较强的能力等。3) 自尊人们喜爱或不喜爱自己的程度各有不同，这一特质称为自尊。自尊心强的人相信自己拥有工作成功所必需的大多数能力。与自尊心弱的人相比，自尊心强的人不太喜欢选择哪些传统性的工作。自尊心强的人比自尊心弱的人对他们的工作更为满意。自尊心弱的人对外界影响更为敏感，他们需要从别人那里得到积极的评价。他们更乐于赞同他人的观点，更倾向于按照自己尊敬的人的信念和行为从事。从管理的角度来看，自尊心弱的人更注重取悦他人，他们很少站在不受欢迎的立场上。4) 控制点对自己命运的控制和把握程度。内部控制者，外部控制者。5) 主动型人格主动性人格是指个体采取主动行为影响周围环境的一种稳定的倾向。主动性个体较少受环境的约束，而是主动改变环境；他们能识别有利机会，并采取一系列主动行为，直到他们能带来有意义的改变；他们是传达组织使命、发现并解决问题的先导者，他们会采取行动来影响周围的世界。6) 自我监控根据外部情境因素而调整自己行为的过程。7) 冒险性人们的冒险意愿各不相同，这种接受或回避风险的倾向性对管理者做决策所用的时间以及做决策之前需要的信息量都有影响。8) A型人格总是不断驱动自己要在最短的时间里干最多的事，并对阻碍自己努力的其他人或事进行攻击。（二）人格类型理论重点掌握霍兰德六种人格性向（个性工作匹配理论/职业人格理论）三、如何测量人格1. 自陈量表法1) MBTI量表2) “大五”人格测试量表2. 观察者评分法3. 投射测验1) 罗夏墨迹测验 2) 主题统觉测验第六章 价值观与态度一、价值观及其相关理论1. 价值观：个体关于正确和错误，好与坏，可取与不可取的看法与观念。包括内容和强度两种属性。根据强度对一个人的价值观进行排序，可得到他的价值系统。 价值观是相对稳定和持久的。 价值观是隐含的，通过一个人的言谈举止体现出来。 价值观受社会环境的影响。 价值观具有民族性差异。3. 价值观的形成： 社会文化的影响（家庭、学校教育、同伴、社会舆论、大众传媒） 早期社会经验习得 遗传4. 价值观的分类（一） 奥尔波特的分类1. 理论型(Theoretical)：重视以批判和理性的方法寻求真理。2. 经济型(Economic)：强调有效和实用。3. 审美型(Aesthetic)：重视外形和和谐匀称的价值。4. 社会型(Social)：强调对人的热爱。5. 政治型(Political)：重视拥有权力和影响力。6. 宗教型(Religious)：关心对宇宙整体的理解和体验的融合。（二） 罗克奇价值观 1. 终极价值观（理想的终极存在状态，是个体愿意终其一生去实现的目标）2. 工具价值观（个体更偏爱的行为方式或实现终极价值的手段）（三） Schwartz的工作价值观员工工作中希望得到的和个人需求的表现，反映付出与回报之间的权衡倾向。它是个人对工作目的与工作行为的选择和评断标准。是个人价值观结构中的重要一环，反映了个人在工作上的一般性态度，即个人对工作所持有的信念和偏好。施瓦茨（SVS）的工作价值观：权力；成就；享乐；刺激；普遍主义；仁慈；自我导向；传统；顺从；安全秩序。（四） Meyer等人的现代工作价值观l Meyer等人将其划分为3个结构，分别为：舒适与安全，能力与成长，地位与独立。二、态度(一) 工作满意度（员工因对工作特征的评价而产生的对工作的愉悦感觉）(二) 工作卷入（员工在心理上对工作的认同程度以及认为绩效对自我价值的重要程度）工作卷入反映了一个人在心理上对他的工作的认同程度、认为他的绩较水平对自我价值的重要程度。工作卷入程度高的员工对他们所做的工作有强烈的认同感，并且真的很在意他们所做的工作的类型。工作卷入水平高与缺勤率低和辞职率低相联系。工作卷入可以更稳定地预测流动率而不是缺勤，它可能解释流动率16%的变异。(三) 工作投入/员工敬业度（个体对参与度、满意度及工作的热情）员工敬业度对客户满意度、生产率和利润有正向影响，对离职率和事故发生率有负向影响。与员工情绪、态度、行为和绩效有密切联系。(四) 组织承诺（员工认同特定的组织及其目标，并且希望保持组织成员身份的状态。包括情感承诺、持续承诺、规范承诺）员工对于特定组织及其目标的认同，并且希望维持组织成员身份的一种状态。组织承诺与缺勤和流动率呈负相关,组织承诺可以解释34%的变异。组织承诺之所以是一个更好的预测指标，是因为它是对组织整体的更全面更长久的反应。工作满意与组织承诺的关系(五) 组织支持感（员工对组织如何看待他们的贡献并关心他们的利益的一种感知和看法）与员工情绪、态度、行为和绩效有密切联系。(六) 组织认同(七) 离职意愿三、工作满意度1. 含义：员工因对工作特征的评价而产生的对工作的愉悦感觉工资、晋升、监督、福利待遇、奖赏、工作程序、同事关系、工作本身、沟通等。2. 如何测量： 单一整体评估法（耗时少） 许多工作要素组成的综合评分法（有助于找到问题根源） 对比（P76）：1) 简单优于复杂。2) 有研究对一个问题的整体评估法和更繁琐的工作要素总和法进行了比较，结果表明前者更有效。3) 解释：因为工作满意度的概念的内涵太广，单个问题实际上成了一种包容性更广的测量方法。第七章 知觉、归因与印象管理一、知觉偏差效应（P129）(一) 选择性知觉人们会在自己的兴趣、背景、经历、态度的基础上选择性地解释所看到的东西。任何人、物、事件的突出特点都会提高人们对其知觉的可能性。(二) 晕轮效应以个体的某一种特征为基础，形成对个体的总体印象。即以点代面、以偏概全。(三) 对比效应评价人的特点时，常受到与最近遇到的其他人在同一特点中进行比较的影响。(四) 投射效应以己度人的倾向，即把自己的特点、感觉强加（投射）于他人的知觉倾向。(五) 刻板印象根据某人所在的团体知觉为基础判断某人。即概念化看人。(六) 首因效应&近因效应1. 首因效应：在对他人总体印象的形成过程中时，最初获得的信息比后来获得的信息影响更大。初次见面形成的第一印象会让人先入为主。2. 近因效应：在对他人总体印象的形成过程中时，新近获得的信息比原来获得的信息影响更大。一般而言，在知觉熟人时，近因效应作用较大；而在知觉陌生人时，首因效应作用较大。（在组织中的具体应用见书P132和课件）二、归因 归因：把行为结果归结于何种原因，即人们如何解释自己或他人行为结果的原因。 它是人们对影响或解释他们行为的因素做出判断的一种认知过程。 内部归因（个性归因） 行为归因于主体的人格特点、动机、能力等内部因素（行为由自己控制范围内的因素引起） 外部归因（情境归因） 行为归因于情景条件或社会影响等外部因素（行为由自己控制范围外的因素引起） 几种归因理论:1. 海德1957首次提出这个概念：内部归因，外部归因2. 凯利的归因模型：1) 区别性指个体在不同情境下是否表现出不同行为。2) 如果每个人面对相似情境都有相同的反应，我们说该行为表现出一致性。3) 观察者需要考察一个人活动的一贯性。行为的一贯性越高，观察者越倾向于对其做内部归因。3. 维纳（Weiner）的归因模型管理启示：不同的归因会对行为者后来的行为积极性和坚持性造成不同影响。管理者应尽量引导员工作内部不稳定可控因素（努力）归因。第八章 组织中的情绪一、情绪智力1. 概念：个体察觉和管理情绪线索和情绪信息的能力。2. 情绪智力的五个维度（戈尔曼， 1980）：自我意识（体味自我情感的能力）自我管理（管理自己情绪和冲动的能力）自我激励（面对挫折和挫败依然坚持不懈的能力）感同身受（体味他人情感的能力）社会技能（处理他人情绪的能力）3. 情绪智力的作用4. 如何测量&测量工具5. 如何培养提高（人际敏感性的训练）二、情绪劳动1. 表达方式：第九章 工作压力一、 潜在压力源1. 外在环境外在环境的不确定性将影响1.组织设计2.组织成员所承受的压力。外在环境的不确定性，一般可分为下列三种：（1）经济不景气例如裁员、减薪会令人担心工作的保障性。（2）政治不稳定例如政局不稳会影响经济发展。（3）科技创新例如电脑化、自动化会令人对技术创新有压力。2. 组织因素（1）任务要求系和个人工作息息相关的因素，例如：1、工作设计工作自主性、多样化，亦会形成压力。2、工作环境噪音、危险性等工作环境会产生压力。（2）角色特性系与员工在组织扮演的角色有关，如：1、角色冲突员工无法满足各种角色期望。2、角色模糊员工不清楚自己应扮演何种角色。3、角色负荷过重员工无法扮演好各种角色。4、角色负荷不足工作负荷太少或挑战不足，会降低员工斗志。（3）组织结构过多的组织章程规定及权威式的领导，亦易造成压力。（4）人际关系对社交需求较强的员工，如果缺乏同事的支持或与同事关系恶化，都易造成压力。（5）领导形态企业的主管领导风格对部属的工作需求，亦会产生压力。3. 个人因素（1）家庭问题例如婚姻问题、子女问题均会导致压力带到工作里头。（2）财务问题例如投资理财不当、家庭支出负担过多，使财务陷入困境亦会导致压力。（3）人格特性例如有人天生紧张、易有压力，此种人格特性亦易产生压力。l 综合来看：组织特点、工作本身的特点、家庭社会因素和个体因素。这些潜在压力会不会变成真正压力，视个人差异而定，例如工作经验、性格等差异。当个人感受到压力时，会有生理、心理及行为上的工作压力症候出现。二、 压力的应对方式（调解因素）1. 个人压力管理策略（一）时间管理 强化个人时间管理，可使个人工作在期限内完成，使员工愉快胜任。（二）运动 利用慢跑、游泳及体操等运动方式来减缓压力。（三）适度休闲 个人可以利用适度休闲的各种方式，来放逐自己，以减缓工作压力。（四）社交支持 感受压力时，可以找知心的亲朋好友倾诉，这样有助于舒解压力，故高度的社交支持会减少工作压力。2. 组织压力管理策略（一）改善人事甄选与职位安置例如缺乏经验或外控型的人，较易感受压力，所以在人事甄选及安置职位时，就应该考虑这些因素。管理者可将高压力的工作，交给有经验或内控型的员工。（二）目标设定 明确的目标可使员工知道组织，对其工作的期望、进而降低他们的压力。（三）工作重新设定 重新设计工作可使工作内容更有意义，更有自主性，使其感受到工作的意义，而降低压力。（四）参与决策在某些直接影响员工绩效的决策上，尽量让员工参与，使其增加对工作的控制，以减轻压力。（五）组织的沟通 时常与员工之间沟能，可以降低员工对工作的误解及压力。第十章 个体与群体决策一、决策风格 四种基本的决策风格 常见的决策风格二、基本的决策过程模型（书P137，详见PPT）1. 最优化决策模型第一步：认识问题所在；第二步：确定决策标准；第三步：给各项标准分配权重；第四步：开发所有的可行性方案；第五步：评估备选方案；第六步：做出抉择。l 有效的决策过程CASVE【案例见课件P45】 沟通（Communication）：发现理想与现状的差距 分析（Analysis）：现状评估 综合（Synthesis）：策略总结 评估（Valuing）：方案评价 执行（Execution）：采取行动l 有效的决策方法：平衡单-Janis and Mann 1977，有四个主题自我物质方面的得失 他人物质方面的得失 自我赞许与否（自我精神方面的得失）社会赞许与否（他人精神方面的得失）l 两个实用的决策工具：生涯决策平衡单；SWOT分析法。l 经纪人假设：面对的问题清楚而明确；可以列出解决问题的所有可行性方案；了解各个备选方案的所有可能结果；所有决策标准和备选方案的权重均可以量化；决策者对于具体决策标准及其权重分配的评价是稳定、不变的；没有时间和费用的限制；决策者最终将根据评估分数选择得分最高的方案。2. 满意解决模型l 西蒙的决策理论：个体在决策时并不完全受理性引导，也没有机会和实力做出完全理性的决策，只能做到部分理性而已。l 过程：1) 简化问题；2) 寻求标准和备选方案；3) 考查备选方案；4) 第一个达到“足够好”标准的备选方案就会使搜寻工作结束。3. 隐含偏爱模型决策者通过简化过程来解决复杂问题，简化意味着先不进行“备选方案的评估”这一步，个体先找到一个隐含“满意”的备选方案，而后再评估各个备选方案。决策者并不是理智而客观的，他们决策过程的早期就已经隐含地选择了一个自己偏爱的方案。4. 直觉模型直觉决策定义为一种从经验中提取信息的无意识加工过程，一种不经过复杂的逻辑操作而直接、迅速地感知事物的思维活动。三、群体决策l 优点：提供了更全面、更完整的信息；增加了观点的多样性；提高了决策的可接受性；决策过程的合法化。l 缺点：浪费时间；增加从众压力；可能会被少数人控制；责任不明。（一） 群体决策与个体决策的对比 效果：就准确性而言，群体决策可能更准确。群体会比个人做出更优质的决策。就速度而言，个体决策更占优势。如果创造性很重要，那么群体决策比个人决策更有效。如果标准是最终方案的可接受性，群体决策也会更好。 效率：就效率这一点来说，群体决策几乎总是劣于个体决策。如果处理的是同一个问题，群体决策所用的时间几乎总比个体决策多。（二） 群体决策的偏差1. 群体思维由于群体从众压力的影响（一致性规范），严重抑制了那些不同寻常的、由少数派提出的或不受欢迎的观点的情境。群体思维是一种损害了许多群体的疾病，它会严重影响到群体绩效。 群体思维的克服：1) 监控群体规模2) 管理者应该鼓励群体领导者扮演公正无偏的角色3) 任命一名成员扮演吹毛求疵者4) 运用练习来激发人们对不同方案的积极讨论类似的练习包括：让群体成员谈论在决策中的危险或冒险，以及延迟讨论可能带来的好处。如果要求员工首先关注决策备选方案中的负面信息时，群体更少可能抑制不同意见和观点，更可能获得客观性的评估。 群体思维现象表现出多种症状：1) 群体成员把任何与他们假设不一致的意见合理化。2) 对于那些对群体的共同观点有片刻怀疑的人，群体成员会对他们施加直接压力。3) 那些持有怀疑态度或不同看法的人，往往通过保持沉默，甚至降低自己看法的重要性，来尽量避免与群体观点的不一致。4) 存在一种无异议错觉。如果某个人不说话，大家往往认为他默认了这一看法。2. 群体偏移群体决策与群体成员的个人决策在决策风险上存在差异。它们能更为保守或更为冒险。 群体偏移的原因解释：1) 熟悉导致大胆2) 社会崇尚冒险3) 群体决策分散了责任（三）克服不良效应的办法1. 头脑风暴旨在克服互动群体中阻碍创新想法的从众压力。它运用激发想法与观念的过程，在这一过程中，鼓励人们提出各种备选方案，杜绝任何对这些观念的批评意见。2. 名义小组在决策过程中对群体成员的讨论或人际沟通进行了限定，这就是“名义”一词的来历。群体成员都要出席会议，但成员首先进行个体决策，然后进行群体决策。 1、把成员组合成群体。 2、这个安静阶段结束后，每个群体成员都要为群体贡献自己的想法或观点。 3、群体开始讨论每种想法，对它们进行澄清和评价。 4、然后，群体成员独自对这些观点想法排序。最终的决策是那个选择人数最 多的、位列第一的办法。3. 电子会议与名义群体法相同，只是不让群体成员见面，各自独立做出评价和判断。4. 德尔斐法第十二章 群体与团队一、 群体的形成和发展（一） 群体形成的动力1. 相近性理论（相似性吸引）2. 平衡理论3. 霍曼斯的三要素理论（活动、交往、情感）（二）群体发展的模型（书P254）1. 五阶段模型1) 第一阶段：形成（forming）群体的目的、结构、领导都不确定。群体成员各自摸索群体可以接受的行为规范。当群体成员开始把自己看作是群体的一员时，这个阶段就结束了。2) 第二阶段：震荡（storming）是群体内部冲突阶段。群体成员接受了群体的存在，但对群体加给他们的约束，仍然予以抵制。对于谁可以控制这个群体，还存在争执。这个阶段结束时，群体的领导层次就相对明确了。3) 第三阶段：规范化（norming）在这个阶段中，群体内部成员之间开始形成亲密的关系，群体表现出一定的的凝聚力。这时会产生强烈的群体身份感和友谊关系，当群体结构稳定下来、群体对于什么是正确的成员行为达成共识时，这个阶段就结束了。4) 第四阶段：执行任务(performing)在这个阶段中，群体结构已经开始充分发挥作用，并已被群体成员完全接受。群体成员的注意力已经从试图相互认识和理解转移到完成手头的任务。5) 第五阶段：中止阶段(adjourning) 在这个阶段，群体开始准备解散，高绩效不再是压倒一切的首要任务，注意力放到了群体的收尾工作。这个阶段，群体成员的反应差异很大，有的很乐观，沉浸于群体的成就中，有的则很悲观，惋惜在共同的工作群体中建立起的友谊关系，不能再象以前那样继续下去。2. 间断平衡模型有明确截止日期的临时群体在惯性与转变间活动群体生命周期的中间阶段会发生一次巨大转变。 研究发现1、群体成员的第一次会议决定群体的发展方向；2、第一阶段的群体活动依惯性进行；3、在第一阶段结束时，群体发生一次转变，这个转变正好发生在群体寿命周期的中间阶段； 4、这个转变会激起群体的重大变革；5、在转变之后，群体的活动又会依惯性进行；6、群体的最后一次会议的特点是，活动速度明显加快。 危机点 一个更有趣的发现是，每个群体都在其寿命周期的同一时间点上发生转变正好在群体的第一次会议和正式结束的中间阶段尽管有些群体完成一个项目只用一个小时，而有些群体要用6个月。 好象每个群体在其存在时间的中间阶段都要经历中年危机。这个危机点似乎起着警钟的作用，促使群体成员认识到，时间是有限的，必须迅速行动。 转折点 这个转变标志着第一阶段的结束，其特征是集中于迅速的变革，抛弃旧的模式，采纳新的观点。 转变调整了第二阶段的发展方向。 隐含的意义 群体在其长期的依惯性运行的存在过程中，会有一个短暂的变革时期，这一时期的到来，主要是由于群体成员意识到他们完成任务的时间期限和紧迫感而引发的。 如果运用群体形成的五阶段模型的术语，那就是，群体通过其形成和规范化阶段的结合而开始存在，接着经历一个效率较低的执行任务阶段，随后是震荡阶段，然后是一个高绩效阶段，最后，是结束阶段。二、群体的结构（重要，结合PPT看书P257）(一) 规模就完成任务而言，小群体比大群体速度更快，个体在小群体中的表现更好就解决复杂困难任务而言，大群体总比小群体做得更好成员为奇数的群体似乎比偶数群体更有利5-7人的群体执行任务更有效(二) 角色是人们对在某个社会性单位中占有一个职位的人所期望的一系列行为模式。所有的群体成员都是演员，每人都扮演一种角色(role)。如果我们每个人都只选择一种角色，并可以长期一致地扮演这种角色，对角色行为的理解就简单多了。但是很不幸，我们都要被迫扮演多种不同角色。(三) 规范(四) 地位(五) 凝聚力第十三章 领导分类时间核心观点具体理论（课堂上所涉及）代表人物主要观点特质理论20世纪40年代末领导能力是天生的人格特性大五模型托普斯&克里斯托维度：外向性、和谐性、调整性、敬业性和开放性魅力型领导豪斯维度：支配性的；强烈感染的；充满自信的；具有强烈的个人道德观感人格要素模型韦伯维度：外倾性、随和性、可靠性、情绪稳定性以及知性方面的兴趣行为理论40年代末至60 末领导效能与领导行为、领导风格有关领导方格理论罗伯特布莱克 简莫顿用方格图表示和研究领导方式研究企业的领导方式及其有效性领导四分图理论美国俄亥俄州立大学的研究人员根据结构维度和关怀维度将领导风格分为：低组织，低关心人；高组织，高关心人；高组织，低关心人；低组织，高关心人。PM理论（Performance & Maintenance）三隅二不二从绩效（Performance）和维持（Maintenance）两个维度研究领导风格。领导替代理论Kerr Jermier个人特征、工作任务、组织在一定程度上作为领导的抵消或替代，有效激励、指导和控制下属，从而进行领导加强和领导补充（对领导行为与校标变量低相关的低相关的情况作出解释，认为个体特征，工作任务和组织方面的 因素抵消或替代领导行为的作用，从而降低了正式领导的重要性 领导替代理论强调 正式的层级领导之外的个体、群体、任务和组织因素对下属行为的影响 替代、抵消-并非针对整体意义的领导，而是针对某种具体领导行为的替代因素和抵消因素， 领导抵消是指在工作环境中阻碍或削弱领导意志，或者抵消某种领导行为的影响因素领导替代是指在工作环境中可以替代某种领导行为的因素 ）权变理论 60年代末至80年代初有效的领导受不同情景的影响菲德勒领导权变理论菲德勒有效的群体绩效取决于两个方面的恰当匹配：其一是与下属发生相互作用的领导者风格；其二是领导者能够控制和影响情境的程度。领导成员交换理论（LMX）葛伦(George Graeo)和Uhl-Bien提出领导与下属间可能存在的三种关系：与单个下属的，与一个下属群体的，与两个有差别的下属群体的。通过研究了解LMX与组织公平、工作满意度、团队绩效、组织支持的关系。赫塞的情境领导理论保罗赫塞，布兰查德 根据不同的情境,采用不同的领导方式与之相适应。根据研究将领导风格划分为：告知型领导风格，推销型领导风格，参与型领导风格，授权型领导风格 领导风格理论80年代初至今有效的领导需要提供愿景、鼓舞和注重行动变革型领导理论 ？把领导者和下属的角色相互联系起来，并试图在领导者与下属之间创造出一种能提高双方动力和品德水平的过程。 公仆型领导理论Greenleaf ,Spears,Russell&Stone Greenleaf指出，公仆型领导者会尽力满足服务对象(包括员工、顾客和其他利益相关者)的需要。家长式领导理论郑伯埙在人治的氛围下体现严明的纪律与权威、父亲般的仁慈以及道德廉洁性的领导方式。根据郑伯埙的家长式领导三元理论，家长式领导包含权威、仁慈和德行三个维度，权威与仁慈和二元理论中的立威与施恩基本一致，德行则是一个新的维度。第十一章 动机理论名称提出者主要内容优点局限其他马斯洛需求层次理论马斯洛将人的需求由低至高分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求从低级向高级发展的过程在某种程度上是符合人类需要发展的一般规律的。n 对管理工作具有启发意义。n 基础是人本主义心理学，认为人的内在力量不同于动物的本能。过分强调了遗传的影响，忽视了社会生活条件对先天潜能的制约作用。带有一定的机械主义色彩。只注意了一个人各种需要之间存在的纵向联系，忽视了一个人在同一时间内往往存在多种需要。双因素理论赫茨伯格等人该理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个：保健因素和激励因素。只有激励因素才能给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。将满意表现与积极主动性联系起来，进而最大程度地激发员工的积极主动性不仅解释了人的需要对于激励人的行为和活动的意义，而且区别了不同需要对于人的活动的不同作用是对马斯洛的需要层次理论的重大发展没有把组织目标的达到以及个人需要的满足联系起来工作满足和高度激励的关系不确定以满意不满意作为判断员工是否具有积极主动性的标准具有主观性调查研究缺乏可重复性被调查对象的代表性不够赫茨伯格在调查时，问卷的研究方法和题目存在缺陷实践证明，高度的工作满意度不一定就产生高度的激励。ERG理论克雷顿奥尔德弗提出人的三种需要：生存Existence,关系Relatedness,成长Growth。特点：刚性需要，不强调需要层次的顺序，强调了个体差异。受挫回归：当较高级需要受到挫折时，可能会退而求其次。某种需要在得到基本满足后，其强烈程度不仅不会减弱，还可能会增强概括并发展了马斯洛需求理论，强调了个体差异的重要性淡化了不同需要之间严格的递进关系，首次提出了“受挫-回归”模型ERG理论在需要的分类上并不比马斯洛的理论更完善，对需要的解释也并未超出马斯洛需要理论的范围ERG理论的适用范围受到质疑，并际应用中并未得到充分证明和推广成就需要理论戴 麦克利兰将人的需要分为：成就需要:争取成功、追求优越感，希望做得最好的需要权利（支配）需要:影响或控制他人且不受他人控制的需要亲和需要:建立友好亲密的人际关系，寻求被他人喜爱和接纳的需要麦克利兰指出了各种社会需要往往会和人们的行为共同起作用，而且会有一种需要对行为起主要作用的观点，是其理论中对马斯洛需要层次理论的一个最大的批判与发展。麦克利兰指出，预测业绩的最好因素不是诸如学历、技能等外在条件，而是人的深层素质，也就是水下的冰山部分。麦克利兰对于权力（支配）需要的研究则更进了一步。？公平理论John Stacey Adams （一个人）侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。基本观点：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。？对公平感的认知具有很强的主观性和相对性 ；付出的劳动与获得的报酬不易计量；缺少群体公平的 概念；绩效评定方式存在差异 启示：影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值；力求公正，客观成立，主观误差，不致不公平感 ；心理疏导，正确观念：无绝对公平；不要盲目攀比、按酬付劳 目标设置理论洛克（E.A.Locke）和休斯认为目标本身就具有激励作用，目标能把人的需要转变为动机，使人们的行为朝着一定的方向努力，并将自己的行为结果与既定的目标相对照，及时进行调整和修正，从而能实现目标。这种使需要转化为动机，再由动机支配行动以达成目标的过程就是目标激励。目标激励的效果受目标本身的性质和周围变量的影响。？弗洛姆-期望理论弗洛姆期望理论的核心内容是期望公式和期望模式。（1）期望公式：激励（motivation）取决于行动结果的价值评价（即“效价”valence）和其对应的期望值（expectancy）的乘积：M = V * E 即：某一活动对某人的激励力量取决于他所能得到结果的全部预期价值乘以他认为达成该结果的期望概率。（2）期望模式：个人努力-个人绩效组织奖励-个人需要能够找到影响人们工作动力的因素，即效价和期望值，为有效激励提供理论支持。1、假设过于严苛 （1）理性人假设为基础 （2）管理者知道某些结果对员工有或者没有吸引力的原因 （3）员工和管理者都知道被期望的行为是什么 2、评估难度大应用价值：管理者应该同时注意提高期望概率和效价。管理者应该提高对绩效与报酬关联性的认识，将绩效与报酬紧密结合起来。管理者应该将物质奖励与精神奖励结合起来。期望理论表明，目标的吸引力与个人的需要有关。价值观的差异会产生需要的差异。因此，管理者应该了解自己的管理对象，在可能的情况下，有针对性地采取多元化的奖励形式，使组织的报酬在一定程度上与工作人员的愿望相吻合。 斯金纳的强化理论伯尔赫斯弗雷德里克斯金纳动物的行为是随着一个起强化作用的刺激而发生的。 人类行为也需要通过操作性条件反射。 将动物的行为推而广之到人类的行为上。 操作性条件反射的特点是:（1）强化刺激既不与反应同时发生,也不先于反应,而是随着反应发生。 （2）有机体必须先做出所希望的反应,然后得到“报酬”,即强化刺激,使这种反应得到强化。 强化现象是人类行为中的一种普遍现象 斯金纳的强化理论中强化的规律对我们当代的教育教学工作具有重要的启示作用 一些现代科学受到斯金纳的强化理论和实践的影响 1.强化是不是学习的必要条件 2.斯金纳的强化理论带有明显的机械论色彩 3.斯金纳忽视了强化必须和儿童心理发展的内部矛盾统一起来 激励强化理论班杜拉激励强化理论指对强化的作用机理、强化物的分类与组合、强化的过程分析以及强化的操作技术性设计等，形成了系统的学说。其中的正强化优先观点，在现实管理中得到广泛应用。强化理论的激励原理：斯金纳认为，激励涉及到以下两种反射过程：S(刺激)R(反应)和R(反应)S(刺激)。从而补充和丰富了此前心理学家提出的行为反应模式。？波特和劳勒的综合激励理论波特，劳勒在弗鲁姆模型的基础上增加了两条反馈路线，补充了四种影响因素（能力和素质，角色感知，工作条件，奖励公平性），导出一种更加合理的激励过程模型，被称作波特劳勒激励模型，综合了各种内容因素和过程因素，因此也被称作综合性激励理论。启示：认清个体差异 使人与职务相匹配 运用目标 确保个体认为目标可达到 个别化奖励 奖励与绩效挂钩 检查公平性系统 不要忽视钱的因素 理论应用：物质激励、目标激励、榜样激励、考核激励、机会激励第十四章 组织设计l 组织设计的基本问题：工作专门化、部门化、指挥链、管理幅度、集权化、正规化（基本概念）1. 工作专门化：描述组织中的任务被划分为各项专门工作的程度。2. 部门化：反映将若干职位组合在一起以完成组织目标的方式。3. 指挥链：从组织高层延伸到基层的一条持续的职权线，它界定了谁向谁报告工作。4. 管理跨度：一位管理者能有效监控直接下属的人数。5. 集权化：反映决策集中于组织中某一点的程度；分权化指低层人员提供决策投入 或者实际作出决策的程度。6. 正规化：指组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。l 什么是部门化？部门化的种类？l 部门化的基本原则 事设职和因人设职相结合的原则：“事事有人做” “人人有事做” 分工与协作相结合的原则 简高效的部门设计原则l 种类：职能部门化、产品部门化、地域部门化、顾客部门化、流程部门化第十五章 工作设计l 工作设计：工作设计（job design）指的是将任务组合成完整工作的方法。工作依其任务如何组合而异，不同的组合产生各种不同的工作设计。 l 工作特性模型（重点掌握）汉克曼-奥德汉职位特征模型。本模型是职位设计在20世纪70年代末期的新发展。这一模型详细讨论了能够对工人产生激励作用的职位特征。1，技能多样性：表示工作对不同类型活动的需求程度，以及由此决定的对员工所应具备的技艺和才干的要求的多样性程度。2，任务同一性：职位对完成一整套条块分明的工作的需求程度。3，任务重要性：工作对别人的生活和工作有多大影响。4，工作自主性：员工安排工作内容、确定工作程序时，有多大的自由度、独立性及判断力。5，工作反馈：员工在完成任务过程中，在多大程度上可以获得有关自己工作业绩的直接而明确的信息。（原话：企业经理和营销经理在各个方面的差别）