任务5组织设计与组织文化建设(参考答案).doc

任务5组织设计与组织文化建设（参考答案）参考答案：一、选择题1B 2A 3C 4A 5A 6C 7A 8B 9B 10A二、判断题1对 2错 3对 4错 5错 6错 7错 8对 9对 10对 三、简答题1.什么是组织，它有什么特征?（1）一般来说，组织有两种含义：a、把组织理解为名词，即组织是有一定目标，以人为主体组织起来的有秩序的人员综合体。b、把组织理解为动词，即组织就是为了有效地配置一个企业或者其他组织可以调配的生产要素，实现组织目标，按照一定的规则、程序，系统设置岗位和职责来完成资源配置的过程。（2）组织的特征我们这里把组织理解为名词，一个实体之所以称为组织，它必须具备三个共同的特征：a、组织起源于共同的目标，即组织都具有明确的目的。b、每一个组织都是由一定的人群组成，组织必须有分工与协作。c、组织要有不同层次的权力与责任。2.非正式组织是自发形成的，有较强的凝聚力，请谈谈应如何对非正式组织给以正面引导，以发挥它的积极作用?管理者必须正视非正式组织存在的客观性和必要性，允许非正式组织的存在，为它的形成与发展提供条件，并把非正式组织的目标引导到有利于整个组织目标实现的轨道上来。只要引导得当，将会有助于维持组织目标与非正式组织目标的平衡，避免对立，增强正式组织的吸引力和凝聚力。 (1)正确分析和对待非正式组织。首先要认识到非正式组织存在的客观必然性和必要性，经过认真地分析，弄清其人员结构、目标、规范等，并努力使之与正式组织吻合。通过两者的协调，努力发挥其积极作用，克服其消极作用。 (2)借助组织文化的力量对非正式组织积极引导，创造一种高层次的归属感。通过建立和宣传正确的组织文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献。(3)做好非正式组织核心人物的工作。任何组织都有自己的核心人物，非正式组织也有自己的自然领袖，他在群体成员中有较高的威信，他们个人的认知、态度和情感很容易影响群体中的成员。做好这些人的工作，就会有效地引导、影响非正式组织成员的思想与行为，从而有利于组织目标的实现。3. 组织结构设计应遵循哪些原则?（1）目标统一原则目标统一原则是指组织中每个部门或个人的贡献越是有利于实现组织目标，组织工作就越合理有效。任何组织的存在都是为了实现其既定的经营目标，因此组织及其每一部分，都应当与其特定的任务目标相联系。（2）统一指挥原则统一指挥原则，指的是在管理工作中实行统一领导，建立严格的责任制，组织的各级机构以及个人必须服从一个上级的命令和指挥。（3）分工协作原则分工协作原则是指分工要合理，协作要明确，对于每个部门和每个职工的工作内容、工作范围、相互关系、协作方式都应有明确规定。（4）权责对应原则权责对应原则是组织工作的一项极为重要的原则，权责对应原则指的是在组织工作中，每一个职位的职权应当与职责相匹配，职权越大，其职责越大。权是执行任务时的决定权，责是应尽的义务。（5）控制管理幅度原则管理幅度就是指一个管理人员能够直接有效地指挥下属人员的数目。控制管理幅度原则是指一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的控制限度，并且应该是有效的。 （6）柔性经济原则所谓组织的柔性，是指组织的各个部门、各个人员都是可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动的。组织的经济是指在服从由组织目标所决定的业务活动需要的前提下，组织的管理层次与幅度、人员机构以及部门工作流程必须要设计合理，力求充分发挥组织成员的积极性，提高管理效率，更好地实现组织目标。4. 如何理解管理幅度与管理层次的关系？管理幅度又称“管理跨度”，是指一个管理人员能够直接有效地指挥下属人员的数目。管理层次就是指组织内部从上而下或从下而上所形成的行政等级数。由于管理幅度的限制，当组织的人员规模达到一定程度时，即当组织的人员规模突破管理幅度的限度时，就需要而且必须划分出不同的管理层次，否则，管理效率就会下降，随之整个组织的组织效率也会下降，因此，主管人员要想有效地领导下属，使整个组织运行效率较高，在进行组织设计时，必须考虑管理幅度和管理层次的关系问题。企业人员规模大致一定的情况下，管理层次与管理幅度在数量上是一种反比例关系：管理幅度管理层次= 组织规模。在组织管理过程中要正确处理好管理幅度与管理层次之间的关系问题。有的企业用扩大管理幅度和减少管理层次的方法，构成扁平式组织结构；有的企业则采用缩小管理幅度和增加管理层次的方法，形成垂直式组织结构。 1、扁平式组织结构属于分权型组织。它层次少，便于上下信息交流，有利于发挥下级人员的才干，灵活而有弹性，所需管理人员少，管理费用开支低。其缺点和不足是不便进行有效监督和控制，加重了交叉联络的负担，容易突出下属的特权和部门的利益。20世纪80年代以来，由于科学技术的迅猛发展以及企业所面临的经营环境的巨大变化，许多企业组织结构由垂直型向扁平化发展，以更好地应对环境。2、相对来说，垂直式组织结构属于集权型组织。它具有高度的权威性和统一性，决策和行动都比较迅速。其缺点和不足是不便于纵向联络沟通，缺乏灵活性和适应性，所需管理人员多，管理费用大。究竟是采取扁平式组织结构还是垂直式组织结构，主要取决于组织规模的大小和组织领导者的有效管理幅度等因素。因为在管理幅度一定时，组织规模与管理层次成正比。规模大，层次多，则呈垂直式组织结构；反之，规模小，层次少，则呈扁平式结构。5简述组织设计的程序和任务。（1）组织设计的程序 确定组织目标 组织目标是进行组织设计的基本出发点。任何组织都是实现其一定目标的工具，没有明确的目标，组织就失去了存在的意义。因此，组织设计的第一步，就是要在综合分析组织外部环境和内部条件的基础上，合理确定组织的总目标和各分目标。 确定业务内容 根据组织目标的要求，确定为实现组织目标所必须进行的业务内容，并按性质进行分类，如战略管理、新产品研发、质量管理、营销管理等。然后明确各类具体业务的范围和大概工作量，并进行业务流程的总体设计，使总体业务流程优化。 确定组织结构 根据组织规模、技术特点、业务工作量的大小，参考同类其他组织设计的经验和教训，确定应采取哪种类型的组织结构模式，如何将已确定的业务内容分配到合适的单位和部门，形成层次化、部门化的结构。 配备职务人员 根据各单位和部门所分管业务工作的性质和对人员素质的要求，挑选和配备称职的人员及负责人，并明确其职务和职称。 规定职责权限 根据组织目标的要求，明确规定各单位和部门及负责人对管理业务工作应负的责任以及评价工作成绩的标准。同时，还要根据搞好业务工作的实际需要，授予各单位和部门及其负责人适当的权力。 联成一体 这是组织设计的最后一步，即通过明确各单位、各部门之间的相互关系，以及它们之间的信息沟通和相互协调方面的原则和方法把各组织实体上下左右联结起来，形成一个能够协调运作，有效地实现组织目标的管理组织系统。（2）组织设计的任务组织设计的任务是提供组织结构系统图和编制职务说明书。组织结构系统图中的方框表示各种管理职务或相应的部门，箭头表示权力的指向，通过箭头将各方框的连接，标明了各种管理职务或部门在组织结构中的地位以及它们之间的相互关系。职务说明书要求能简单明确地指出：该管理职务的工作内容、职责与权力、与组织中其他部门和职务的关系，要求担任该项职务者所必须拥有的基本素质、技术知识、工作经验、处理问题的能力等条件。6常用的组织结构形式有哪些? 常用的组织结构形式有直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制以及几种新型组织结构。7描述直线职能制、事业部制、矩阵制组织结构，说出它们各自的优缺点。（1）直线职能制组织结构直线职能制是直线制与职能制的结合。它是在组织内部既有保证组织目标实现的直线部门，也有按专业分工设置的职能部门；但职能部门在这里的作用是作为该级直线领导者的参谋和助手，它不能对下级部门发布命令。其特点是：直线部门和人员在自己的职责范围内有决定权，对其所属下级的工作进行指挥和命令，并负全部责任；而职能部门和人员仅是直线主管的参谋，只能对下级机构提供建议和业务指导，没有指挥和命令的权力。直线职能制的优点是：既保证了集中的统一指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用，适应企业管理比较复杂、细致的特点。其缺点是：各职能部门容易形成本位主义，不重视信息的横向沟通，职能部门之间协作性和配合性较差；职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担，另一方面也造成办事效率低；如果授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统。这种组织结构形式对中、小型组织比较适用，对于规模较大、决策时需要考虑较多因素的组织则不太适用。（2）事业部制组织结构事业部制又称联邦分权化，是一种高度集权下的分权管理体制。事业部制的组织结构特点有二：一是“集中决策，分散经营”。总公司负责研究制定各种政策，不管日常行政事务。各事业部根据总公司政策负责具体生产经营活动，每个事业部有自己的直线职能组织机构。二是把企业生产经营活动按产品或地区划分为许多事业部或分公司。在总公司的领导下，每个事业部或分公司都是独立核算、自负盈亏的利润中心。这种组织结构形式的优点是：由于每个事业部都是一个独立的、比较完整的生产经营管理系统，因此提高了管理的灵活性和对市场的适应性；而总公司能够从具体的日常事物中摆脱出来，集中精力进行战略决策和长远规划，因此决策的效率大大提高；也有利于加强各事业部负责人的责任心，充分发挥他们的积极性、主动性、创造性；还有利于培养企业的全面管理人才以及发展产品的专业化、系列化生产。其缺点是：公司与事业部的职能机构重叠，造成管理人员浪费；事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代。它适用于规模较大，产品种类较多，各产品之间工艺差别比较大，技术上较复杂和市场广阔多变的企业。（3）矩阵制组织结构矩阵制组织结构是一种非长期的组织结构，是一种把按职能划分的部门同按产品、服务或工程项目划分的部门结合起来的组织形式。矩阵制组织结构是由纵、横两套管理系统组成的组织结构，一套是纵向的职能领导系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向项目系统。也就是既有按职能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系统。在这种结构中，每个成员既要接受垂直部门的领导，又要在执行某项任务时接受项目负责人的指挥。这种组织结构形式的优点是：机动、灵活，可随项目的开发与结束组织或解散；由于打破了传统的一个管理人员只受一个部门领导的管理原则，使企业中各职能部门间的横向联系得以加强；便于集中各专业知识，从而更加迅速、高效地完成某一特定项目任务；克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象，增加互相学习的机会，提高专业管理水平。其缺点是：项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为“会战”而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生短期化思想和行为，对工作有一定影响。这种组织结构主要适用于拥有创新性较强的科研、设计、规划等项目的工作或单位。8如何塑造优秀的组织文化?确认培育新文化的合理性和必要性，宣传教育新文化，制定相应的行为规范和管理制度，在实践中不断强化新文化，转变员工的思想观念及行为模式，建立起新的组织文化。 (1)科学确定组织文化的内容。根据社会发展趋势和文化的渐进性，结合国家、组织的未来目标和任务，结合生产方式、生活方式的变化和进步，再结合组织的新目标、新任务的要求等，确定组织文化的内容和模式；根据组织的外部客观环境和内部现实条件确定组织文化的共性和个性；对源远流长的民族文化和现有的组织文化采取批判与继承的态度，取其精华，弃其糟粕，发扬本组织的优良传统；重视组织文化的个性发展；着眼组织发展战略，注重培育组织精神。 (2)宣传倡导，贯彻落实。广泛宣传，以期形成共识；领导带头，必须身体力行；完善制度，提供体制保证。；树立榜样，实行典型引导；加强培训，提高素质。(3)积极强化，持之以恒。组织成员的价值观、信条、口号、作风、习俗、礼仪等文化要素，是不断积极强化的产物。组织文化建设是企业的长期行为，靠短期突击不能奏效，而且是有害的。改变组织文化的模式，不仅要长期积累新的文化要素，而且要同旧文化的“惰性”作反复较量、长期斗争。进行组织文化建设必须长期努力，持之以恒。总之，组织文化是现代企业生存发展的基石。虽然没有文化的组织也可以成长，但是没有文化的组织就好像没有灵魂，难以实现持续成长。中华民族有着悠久的历史和博大精深的文化，这为我国组织文化的营造提供了丰富的养料。因此，我国民族企业要想在激烈的世界市场竞争中健康、持续发展，就应该积极促进中华优秀文化与市场经济的有机融合，努力塑造优秀的组织文化。案例分析（一）美而雅纺织品公司1.这家公司在权力与责任方面存在哪些问题？怎样解决？权力与责任应该对等，不能有权无责，或者无权却管理其事。这家公司在权力与责任方面显得混乱，印染厂的经理王刚要管印染车间主任，印染车间主任无权直接打电话给那家纺织品厂，那是采购部经理的职责。解决办法：印染车间主任向印染厂的经理王刚反映情况，王刚则关照采购部经理，由采购部经理解决问题。（二）只管九个人1你对这位场长宣布“只管九个人”的决定有何看法？是支持，还是反对？用学过的管理原理分析。支持。管理幅度理论告诉我们，组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导的下属数量不宜过多，管理幅度不宜太宽，毕竟每个人的知识水平、能力水平都是有限的。如果事无巨细，领导事必躬亲，则会浪费领导的时间和精力，甚至造成“捡了芝麻丢了西瓜”的后果。领导只管好直接负责人即可。2“只管九个人”和管全场是什么关系？“只管九个人”是不是一律不接待其他人？你认为如何处理好这些关系？“只管九个人”等于在管全场，因为这九个人是他的直接下属，全场的事务分成几大块，各负其责，场长就只管抓总，抓了这几个人，就抓住了全场的工作，则会有更多精力处理例外事务，或制定长远规划等。“只管九个人”不是一律不接待其他人，如果是不属于这九个人份内的事务，场长则可作指示或亲自处理。这是当作例外事务处理的。（三）某市的图书馆1该图书馆的组织结构是一种直线职能结构。馆长直接管1名助理，两名副馆长，助理辅助馆长，副馆长各负其责。2便于控制，便于各人完成自己份内的事务。3不要再设副馆长的职位，因为这是一个很小的图书馆，可扩大管理幅度，由馆长一人抓总。实践与操作 （略）