项目管理期末试卷复习.doc

一、 单选10个，共20分二、 名词解释5个，共15分1、 项目 项目是一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时间、人员和资源约束条件下，所开展的一种具有一定独特性的一次性工作。2、项目管理 项目管理是运用各种相关的知识、技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求的与期望，所开展的各种计划、组织、领导和控制等方面的活动。3、项目活动定义 指通过对于项目工作分解结构的进一步分解和细化，识别和界定为实现项目目标所必须开展的各种项目具体活动，并定义那些为生成项目产出物及其各组成部分而必须完成的具体任务或必须开展的具体活动这样一项关于项目时间管理的特定工作。4、项目活动排序 指识别项目活动清单中各项活动的相互关联与依赖关系，并据此对项目各项活动的先后顺序的安排和确定工作。5、项目风险 指由于项目所处的环境和条件本身的不确定性，和项目业主/客户/项目组织或项目的某个当事者主观上不能准确预见或控制的因素影响，使项目的最终结果与当事者的期望产生背离，并存在给当事者带来损失的可能性。6、项目集成管理 指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所开展的综合性和全局性的项目管理工作和过程。7、项目范围 包括项目产出物范围和项目工作范围。（1）项目产出物范围：:项目业主/客户对于项目最终产品或服务所要求达到的特色和功能（2）项目工作范围：项目团队或承包商为提交项目业主/客户指定的服务和作业所需完成的所有工作。项目范围管理是指在项目管理过程中所开展的计划和界定一个项目或项目阶段所需完成的工作，并在项目实施过程中所开展的控制和变更项目范围的管理工作。8、项目工作分解 对项目范围定义后所给出的项目工作范围做进一步细化和分解，并最终给出项目工作分解结构和项目工作分解结构字典等文件的一种项目范围管理工作。9、关键路径 首先计算出所有项目活动的最早开始时间、最早结束时间、最晚开始时间、最晚结束时间、浮动时间等参数，然后根据参数安排和编制项目进度计划的一种方法。项目关键路径就是项目各活动累计工期最长的那条路径。10、项目挣值 挣值是一个表示已完成作业量的计划价值大小的中间变量，它是一个使用计划价值量来表示在给定时间内，已完成实际作业量的一个中间变量。这一变量的计算公式如下：EV=实际完成的作业量已完成作业量的预算（计划）成本11、项目变更控制 在项目实施过程中项目目标、范围、计划、进度、成本、质量等方面会发生变更，于是需要针对任何项目要素变更都会对其他项目要素所产生的影响进行总体控制。三、 问答题5个，共30分1、项目集成管理与专项管理有什么关系？2、项目范围管理与工期管理有什么关系？3、目前在21世纪项目管理发展（趋势）？ 1、社会、管理和项目管理范式的转换2、基于项目的管理和企业级项目管理的出现、应用和推广3、关于项目群和项目组合的管理理论与方法的发展4、项目导向型组织与项目导向型社会5、组织项目管理成熟度模型OPM36、项目管理职业资格认证体系，项目管理专业教育体系的建立。4、项目变更控制方法(程序)、依据？ 项目变更总体控制的依据1、项目的各种计划文件2、项目的绩效报告3、项目变更的请求4、项目环境与条件的发展变化5、组织管理的相关规定项目变更总体控制的方法与工具1项目变更控制系统 改变、修订或变更项目内容与文件的正式程序和办法所构成的一种管理控制系统。这包括：项目变更的书面审批程序，跟踪控制体制、审批变更的权限层级等方面的项目变更控制办法和程序。2项目配置管理 项目配置管理是项目变更控制系统的一部分或一个子集。项目配置管理主要是有关项目各种资源的配置和有效利用方面的管理。这种管理是由一些文档化的正式程序构成的，借助程序可以运用技术和管理手段对各种变更的资源配置和变更的管理进行必要的指导和监督。3项目绩效度量技术 全面评估出项目集成计划的实施情况，以及它与项目集成计划之间的差距和找出需要采取的纠偏行动。4项目计划的修订与更新的方法 在项目集成计划的实施过程中，应该根据可以预见的项目变更需要，提前修订或更新项目的成本计划、项目工作顺序的安排、项目风险应对计划，或者是修改和调整其他的一些项目专项计划和项目集成计划。5、项目成本管理的主要工作？ 1资源计划 2项目成本估算 3项目成本预算 4项目成本控制与预测6、质量保障体系内容？如ISO10006 7、项目采购涉及哪些利益相关者？ 1项目的业主 项目的投资人和所有者，最终决策者。 2项目的客户 使用项目成果的个人或组织。 3项目经理 负责管理整个项目的个人。一个项目的领导得、组织者、管理者和项目管理决策的制定者，也是项目重大决策的执行者。 4项目实施组织与项目团队 完成一个项目主要工作的组织或团队，一个项目可能会涉及到多个项目实施组织或团队。 5项目团队从事项目全部或部分工作的组织或群体。是由一组个体或几组个体作为成员，为实现项目的一个或多个目标而协同工作的群体。6项目的其他相关利益主体项目的供应商、贷款银行、政府主管部门，项目直接或间接涉及的市民、社区、公共社团等。8、会议沟通的类型及技巧？ 一、项目会议的类型项目沟通中最常用会议有三种：项目情况评审会议、项目问题解决会议和项目技术评审会议。 1项目情况评审会议 项目情况评审会议通常由项目经理主持召开的，会议成员一般包括全部或部分项目团队成员以及项目业主/客户或项目的上级管理人员。会议的基本目的是通知情况、找出问题和制定下一步的行动计划。 2项目问题解决会议 当项目团队成员发现问题或潜在问题时，应立即和其它有关人员召开一个解决问题会议，而不是等着在以后的项目情况评审会议上解决。尽可能早发现和解决问题对项目的成功非常关键。项目问题解决会议应该紧扣所需解决的问题。 3项目技术评审会议 在项目的全过程中，包括在项目的定义和设计阶段，不管是何种项目都需要召开项目技术评审会议，以确保项目业主/客户同意项目提出的各种技术方案。二、项目会议管理的方法与技巧 1会前的管理 一定要注意以下细节： 分析确定会议是否真正必要 确定会议的目的 确定谁需要参加会议 事先分发会议议程 准备和分发材料 安排会议场所 2会议期间的管理 按时开始会议 指定会议记录 先说明会议目的和议程 掌握和控制会议 结束时要总结会议成果 不要超过会议计划召开的时间9、项目管理与日常运营管理的区别？项目管理日常运营管理管理对象具体的项目企业或组织的运营管理原理基于活动和过程的管理非程序化和非结构化基于分工和职能的管理程序化和结构化管理方法针对具体项目的具体方法针对长期运营的常规方法管理目标一次性和独特性项目本身的成功重复性和持续性运营的正常开展和赢利管理内容质量、范围、时间、成本、集成、采购、沟通、风险、人力资源（九大知识体系）供应、生产或服务、销售、人事、财务、物资、信息管理周期比较短暂相对长远管理过程包含起始和结束子过程不需要起始和结束子过程10、现代项目管理的阶段及特点？现代项目管理一般将项目划分为四个主要的工作阶段： 1项目的定义与决策阶段 在这一阶段中，人们提出一个项目的提案，并对项目提案进行必要的机遇与需求分析和识别，然后提出具体的项目建议书。在项目建议书或项目提案获得通过以后，需要进一步开展不同详细程度的项目可行性分析，最终做出项目方案的抉择和项目的决策。2项目的计划和设计阶段 在这一阶段中，人们首先要为已经决策要实施的项目编制各种各样的计划（针对整个项目的工期计划、成本计划、质量计划、资源计划和集成计划等等）。同时，还需要进行必要的项目设计工作，以全面设计和界定项目，以及项目各阶段所需要开展的工作，提出有关项目产出物的全面要求和规定。 3项目的实施与控制阶段 在这一阶段中，人们开始项目的实施。在项目实施的同时，人们要开展各种各样的控制工作，以保证项目实施的结果与项目设计、计划的要求和目标相一致。4项目的完工与交付阶段 项目还需要经过一个完工与交付的工作阶段才能够真正结束。在项目的完工与交付阶段，人们要对照项目定义和决策阶段提出的项目目标和项目计划与设计阶段所提出的各种项目要求，首先由项目团队全面检验项目的整个工作和项目的产出物，然后由项目团队向项目的业主或用户进行验收和移交工作，直至项目的业主或用户最终接受了项目的整个工作和工作结果，项目才算最终结束。 *补充老师上课提的问题1、项目的沟通方式有哪些？（两种）会议沟通和报告2、项目进度计划编制方法 1、关键路径法2、情境分析法：根据给定的一些假设条件与参数，运用各种不同情境的分析，最终制定出项目进度计划的方法。3、资源水平法：将稀缺资源优先分配到关键路径的项目活动上，由此制定出经济又实惠的项目进度计划。4、关键链的方法5、进度压缩技术：速成方法和搭接作业法6、项目管理软件技术7、其他方法：代码结构方法和应用日历3、怎么进行项目成本估算？ 首先明确项目成本构成与其影响因素 1项目成本的构成 项目定义与决策成本 项目设计成本 项目采购成本 项目实施成本 2、具体的项目成本科目 人工成本（各种劳力的成本） 物料成本（消耗和占用的物料资源费用） 顾问费用（各种咨询和专家服务费用） 设备费用（折旧、租赁费用等） 其他费用（如保险、分包商的法定利润等） 不可预见费（为预防项目变更的管理储备） 3影响项目成本的因素 耗用资源的数量和价格 项目工期 项目质量 项目范围正确选用合适项目成本估算的方法 1类比估算法 这是一种在项目成本估算精确度要求不是很高的情况下使用的项目成本估算方法。这种方法也被叫做自上而下法，是一种通过比照已完成的类似项目的实际成本，去估算出新项目成本的方法。 2参数估计法 这是利用项目特性参数去建立数学模型来估算项目成本的方法。例如，工业项目使用项目设计生产能力、民用项目使用每平米单价等。 3. 标准定额法 这是依据国家或地方主管部门，或者项目成本管理咨询机构编制的标准定额估算项目成本的方法。 4工料清单法 工料清单法也叫自下而上法，这种方法首先要给出项目顺序号用的人工物料清单，然后再对各项物料和工作的成本进行估算，最后向上滚动加总得到项目总成本的方法。 5软件工具法 运用计算机软件估算项目成本的方法。注意一些现有项目成本估算方法的问题 1基于资源消耗的成本确定问题 这种项目成本的确定方法不是从消耗资源的具体活动内容和过程的分析进行分析与核算，不是首先从确定项目要开展哪些活动，采用什么样的方式和方法去开展这些活动，而是用基于项目消耗标准定额或项目消耗统计数据等办法，通过套用标准定额或比照历史统计数据的方法，来确定出项目的资源消耗与成本。 最新的成本与成本管理研究证明，这种项目成本确定方法实际上存在着原因与结果倒置的问题。 2基于部门的成本确定问题 这种项目成本确定方法将那些不直接形成项目实体的活动所发生的费用，按照以部门津贴发放和分摊的方式，去确定它们的费用。这种间接费的确定方法还会鼓励各种项目服务提供单位为了争取提高成本间接费取费部分的绝对数量，对那些成本直接费的部分进行高估冒算。 最新的研究表明这种方法与基于活动的成本估算（ABC）方法相比，具有很多问题。 3成本确定依据方面的问题 现行项目成本确定的依据有两种。一种是由国家或地区统一制定的项目成本标准定额，一种是按照历史统计（或案例）数据作为参考依据，去确定具体项目的成本。 上述以标准定额或历史统计数据为依据确定项目成本的方法是一种相对静态的成本依据，静态的成本确定依据不甚科学，无法满足科学地确定项目成本的客观需要。4、一个项目经理应具备哪些能力？ 项目经理技能要求1项目经理的概念性技能 分析问题的能力 正确决策的能力 解决问题的能力灵活应变的能力2项目经理的人际关系能力 沟通能力 项目经理在口头沟通方面必须具备“听”和“说”两个方面的能力。项目经理在书面沟通方面需要具备能够读懂，并会使用各种书面文件的能力。 激励能力 项目经理必须具有深入了解和正确认识项目团队成员各种需求的能力。 项目经理要能够正确选择激励手段。 制定出合理的奖惩制度。 适时地采用奖惩和其他一些激励措施。 影响他人行为的能力 这包括：运用职权去影响他人行为的能力。运用个人权力去影响他人行为的能力。 人际交往能力 与项目业主、项目客户、项目的其他相关利益者以及项目团队的全体成员打交道，人际关系交往能力。 处理矛盾和冲突的能力 其中最主要的能力如下：协商的能力；调停的能力 ；妥协的能力 ；搁置的能力 ；激化的能力 项目经理的素质要求 1要有勇于承担责任的精神 2要有积极创新精神 3要有实事求是的作风 4任劳任怨积极肯干的作风5、现代项目的特点？ 1目的性 是指任何一个项目都是为实现特定的组织目标服务的。 2独特性 指项目所生成的产品或服务与其他产品或服务都有一定的独特之处。 3一次性 一次性（也被称为“时限性”）是指每一个项目都有自己明确的时间起点和终点，都是有始有终的，而不是不断重复、周而复始的。 4制约性 是指每个项目都在一定程度上受客观条件的制约。最主要的制约是资源的制约。 5其它特性 这包括：项目的不确定性、项目的风险性、项目过程的渐进性、项目成果的不可挽回性、项目组织的临时性和开放性等等。6、现代项目管理知识构成体系是怎么样的？ 按照PMI的体系可以划分为如下九个主要的方面。 1项目集成管理 确保各种项目工作和项目的成功要素能够很好的协调与配合，以及相应的管理理论、方法、工具。 2项目范围管理 计划和界定一个项目或项目阶段需要完成的工作和必须要完成的工作的管理工作的理论、方法、工具。 3项目时间管理 又叫项目工期进度管理，是有关如何按时完成项目工作的理论、方法、工具。 4项目成本管理 又叫项目选价管理，是如何在不超出项目预算的情况下完成整个项目工作，所需的管理理论、方法、工具。 5项目质量管理 如何确保项目质量，以及保证项目质量所需的管理理论、方法、工具。 6项目人力资源管理 如何更有效地利用项目所涉及的人力资源，以及在项目人力资源管理方面所需的管理理论、方法、工具。 7项目沟通管理 如何有效、及时地生成、收集、储存、处理和最有效的使用项目信息，以及在项目信息和沟通管理方面所需的管理理论、方法、工具。 8项目风险管理 如何识别项目风险、分析项目风险和应对项目风险，以及项目风险管理所需的管理理论方法、工具。 9项目采购管理 也叫做项目获得管理，是有关从项目组织外部寻求和获得各种商品与劳务的管理，以及这一管理所需的理论、方法、工具。7、项目组织形式的种类有哪些？ P13四、 论述题（二选一，共10分)1、举例说明你对现代项目管理体系的认识和理解2、谈谈你对项目管理三大目标之间关系的理解（即项目质量、成本、进度或时间三者） （答题时注意：质量是核心）五、 案例题（六选二，共25分，其中9分+16分）1、大概内容：给出某个项目的介绍问题：根据你所学的项目生命周期理论，描述项目阶段和其工作内容 答题方向：课本40-57页项目生命周期包括下述几个方面的主要内容： 1项目的时限 包括一个项目的起点和终点，以及一个项目各个阶段的起点和终点。 2项目的阶段 包括一个具体项目主要阶段的划分和各个主要阶段中具体阶段的划分，这种阶段划分将一个项目分解成一系列前后接续，并且便于管理的项目阶段。 3项目的任务 包括项目各个阶段的主要任务和项目各阶段主要任务中的主要活动等。 4项目的成果 项目生命周期同时还需要明确给出项目各阶段的可交付成果。这同样包括项目各个阶段和项目各个阶段中主要活动的成果。描述举例：2、大概内容：企业生产小马达，既要保证其现有优势，又决定生产大马达，相关准备工作就绪，开展相关项目共三个问题：你觉得哪种组织形式适合该项目？为什么？答题方向：采用直线职能型，课本84页3、大概内容：某游戏软件公司根据市场现状，拟有四个项目：加大游戏软件技术开发力度；转为研发教育软件；收购印度某软件公司；与大公司战略联盟问题：从哪些方面分析各个项目的风险？你会选择哪个？答题方向：（1）项目风险类型：市场风险（竞争激烈程度、需求风险、替代风险）、投资风险（人力、资金、资源、技术）、经营风险（战略联盟后的自主经营权问题）、整合风险（收购后企业员工、文化冲突等问题）（2）每个项目各有其风险，理由充分，不限定哪个是答案4、大概内容：某公司打算将原有业务中的某部门脱胎出来，推入市场，领导人自认为两个月内就可以入市，特成立一项目，由不熟悉程序的人员担任小组成员，之后出现延期，从另外项目调用原熟悉的程序员，此时另个项目客户施压，无法进行项目问题：此项目出现哪些问题？如果重新来过，你会怎么做？答题方向：（1）项目决策失误的问题，一开始领导人没有对项目范围进行界定（2）之后出现的一系列问题：项目组织协调、沟通问题、人力资源问题（3）领导人开会首先确定项目范围，按照项目管理的流程步骤开展各项工作5、大概内容：某生产部进行考评，成立项目组：A某资深人力资源顾问，B会计师，C某咨询公司MBA，D生产部正在学习项目管理的员工，E生产部刚毕业大学生。刚开始由A当项目经理，后改由B担当，但是B不听C与D的意见，项目快结束时D认为太过于具体化，不好实施，但是一旦通过，将由D具体实施，D苦恼，问题：如果你是D你会怎么办？答题方向：（1）一定要先分析为什么出现这些问题（2）D要与相关人员进行沟通，必要时越级报告情况6、大概内容：陈被任命为项目经理，领导人告之其他职能部门分配人手，但是这些人只对原各自参与的项目感兴趣，半年后陈才告诉领导人情况，领导分配助理给陈，助理提出开发某程序，公司立即执行，之后陈才向朋友咨询其程序可行性，后期开发无法进行，与客户沟通，之后项目又严重延期，陈与客户代表就某些问题发生冲突，后陈被撤职。问题：陈为什么会被撤职？你认为他要为该项目负责吗？答题方向：（1）陈作为项目经理的问题：当其他职能部门不配合，项目成员没有积极性时没有及时向领导反映沟通；当助理提出开发程序时，没有进行及时地咨询和评估；当与客户代表沟通时，未正确处理冲突（2）领导人也要为项目负责：在选择项目小组成员上没有提出具体要求；当助理提出开发程序时，没有进行可行性分析和系统风险评估