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跨国公司经营复习第一章 导论一、跨国公司定义（1）联合国定义跨国公司是指同时在两个或两个以上的国家控制资产、工厂、矿山、销售基地等类型的企业。（2）最新定义：具体说一个跨国公司的基本条件 它是由两个或两个以上国家的几个经济实体所组成 在一个统一的决策体系下，拥有共同战略和配套政策 它的各个经济实体通过股权或其他方式相互联系，它的一个或多个经济实体能够对其他实体施加有效的影响。特别是各个经济实体之间能够共享知识、资源、信息，并且需要共同承担责任和风险。二、跨国公司特征1.国际化特征2.多元化特征3.内部化特征4.全球战略特征三、跨国公司的法律结构1.母公司一家公司拥有另一家或几家的股权，并足以控制其业务活动，则该公司便是母公司，另一家或几家便是子公司。纯控股公司纯投资形式，控制子公司的股权，不参与子公司的经营管理。混合控股公司通过参股、控股，直接参与资公司的经营管理，一般只在战略上的参与，不是日常业务操作。2.分公司是指总公司（母公司）的分支结构，不具法人资格，在法律上、经济上没有独立性，它只是总公司的一个组成部分。其法律特点： 由总公司授权开展业务、自己没有独立的公司名称。 其债务由总公司负无限责任，其资产也全部属于总公司。3.子公司它是母公司投资形成的，与母公司之间存在“所有权” 或股权关系，而且是控制与被控制关系，至少是母公司对它能施加有效的影响，但子公司的自主权较大，能独立开展业务。子公司的法律特点： 它是独立法人，可有自己的公司名称和章程。 财务独立，自负盈亏，可公开发行股票并可独立借贷。 子公司在东道注册登记，需受东道国法律的管辖，不受母国政府的外交保护。四、跨国公司成长过程v 走出国门，打入国外市场。v 落地生根，发展壮大。v 全球化优化组合 第二章 跨文化管理一、文化的基本概念1、文化为指导一个群体日常生活的普遍的、共享的信念、准则和价值观2、文化准则指导和禁止人的行为，并告诉我们可以做什么，不可以做什么3、文化价值观关于美、善、真、假及人生的合理目标4、文化信仰代表我们对真理的理解5、文化的象征、传说和礼仪文化通过象征、传说和礼仪一代一代地传下去（洗礼、典礼、神话故事等）6、前台文化与后台文化前台文化直观的、外在的、容易观察后台文化内在的、隐含的、难以观察二、文化差异与基本价值观（民族文化中的价值差异）1、霍夫斯坦德模型（跨文化管理经典模型）（1）权威等级关系（2）个人主义与集体主义（3）男性化倾向与女性化倾向（4）不确定性规避（5）长期取向2、权威等级关系 高权威差距文化或权利程度高的价值观v 不平等从根本上讲是好的v 每个人都有自己的位置，有人地位高、有人地位低v 大多人应依赖一位领导v 权利者被授予特权v 权利者不应隐藏其权力v 属于高差距文化的有马来西亚、菲律宾、印度、法国，差距最小的是以色列和奥地利3、个人主义与集体主义v 个人主义强调对自己的评价主要依据自己的成就、地位及其主要特征v 集体主义强调家庭、社会阶层、组织和团队等社会群体皆优于个人v 个人主义文化： 人们对自己负责 个人成就是理想的 人们不必动情地依赖政府v 集体主义文化： 个人的身份以群体关系为基础 群体作决策是最好的 群体保护个人来换取个人对群 体的忠诚4男性化倾向与女性化倾向 男女性别特征与社会角色 男性化倾向的价值取向：v 人生在于工作v 金钱、物质导向v 成功是人生的真正尺度v 仰慕成功的强者v 收入比闲暇重要v 人最理想的状态是独立 女性化倾向的价值取向：v 工作是为了生活v 人情导向、友谊和环境更重要v 同情生活中的弱者v 闲暇比收入更重要v 同舟共济 相互依赖三、跨文化沟通高情景和低情景语言高情景语言：人们间接地、隐含地陈述事物的语言低情景语言：人们直接、明确地陈述事物的语言四、跨文化管理难点（1） 自我形象和他人印象（2）适应他人与保持自我第三章 价值链与国际战略一、国际竞争类型企业一旦走出国门，就要面临国际竞争。但不同行业、不同市场的国际竞争性质是不同的。因此，企业走向世界的首要条件，就是需要了解国际竞争在不同行业、不同经营环节的不同类型和特点。（一）全球市场及其竞争特点 1.投资规模大、研发成本高 2.国际生产 3.国际销售 4.寡头竞争 5.政治介入（二）多国市场及其竞争特点 1.产品贸易可行性低 2.竞争焦点集中在营销环节（三）大宗贸易市场及其竞争特点 1.原子竞争 2.成本与价格优势 3.政治介入二、价值链与国际战略如果一个公司的竞争优势来自价值链的上游环节，如来自于低成本或高质量的设计制造，那么，公司可以将这些优势在全球推广，全球战略或国际战略就是可能的选择；相反，如果一个公司的竞争优势来自于价值链的下游环节，如营销或服务，那么，它就十分适合采用多国本地化战略。同时，战略选择也跟公司所在的产业压力有关-全球化压力和本地化压力。某些公司可能在顾客服务等下游环节拥有竞争优势，但处于全球化压力较大的行业；也有公司可能拥有高质量的产品，但处于当地压力较大的行业，在上述情况下，公司应采取折中态度，选择地区战略。1 .全球一体化战略 强调各国相似性而不是差异性 标准化生产 追求低成本优势:根据区位优势,在低成本国家从事标准化生产和规模经济优势2多国本地化战略1）将当地反应置于首要位置，设立海外子公司负责当地生产与销售，适应当地消费者需求与偏好。 2）采用多国本地化战略，通常将其海外子公司作为独立业务来管理，总部集中于一个底线，而将每个国家作为利润中心，每个国家的子公司享有高度的自主权。 3）海外子公司除了拥有自己当地的生产设施，营销战略和分销体系外，还通常利用当地的原材料来源和雇用主要来自当地国家的人员。 3地区战略1）这也是一种折中的战略，兼顾两端，在特定地区进行统一管理（供货，生产，营销等） 2）设立地区总部，解决地区性问题如地区竞争优势，产品组合，促销战略和资本来源 第四章 国际市场进入模式一、国际市场进入模式的类型跨国公司的国际市场进入通常有三种类型:一是通过进出口物质产品,即贸易式进入模式;二是通过无形资产的转让,即契约式进入模式;三是通过对外直接投资即,投资式进入模式.(一) 贸易式进入模式1.间接出口(1)间接出口的含义:通过设在本国的各种外贸机构或国外企业设在本国的分支机构出口其产品(2)特点: a) 了解、学习国际市场潜力低 b) 控制海外营销活动的能力有限 c) 风险最低(3) 间接出口形式: a) 大型外贸公司 b) 国外公司、机构设在本国的分支机构 c) 出口管理公司 d) 挂拖车出口2.直接出口(1) 直接出口含义: 生产厂商直接参与其出口产品的国际营销活动(2) 直接出口的特点:优点: a) 学习国际市场环境能力增强 b) 控制力加强缺点 a) 资源投入较高 b) 风险增大(二) 契约式进入模式 契约式进入模式 :是指在一般不涉及股权或产权情况下,通过契约转让一项或多项无形资产而进入国际市场的战略。 无形资产: 技术、专利、商标、外观设计1. 许可证协议(1) 许可证协议含义: 指让渡专有技术、专利、商标、外观设计、工艺流程等使用权协议。 主体是当事人,即买方与卖方注意点：许可证是一种合同或协议,有法律效力 转让是无形资产的使用权而不是所有权(2) 采用许可证协议进入国际市场的原因:1）企业缺少“市场内化”的经济与组织能力2）企业虽具有“市场内化能力”，却不具备内化优势3）用“技术转让”等方式进行市场测试来开发市场4）用技术转让等方式去占领次要市场，保护技术专利不受侵犯（3）许可证的风险 1）售证人的领先优势会逐渐削弱，甚至失去控制 2）可能出现潜在的竞争对手 3）如果购证人不能保证产品所要求的标准和质量水平，可能损害售证人在世界上的声誉 4）售证人的利润未必最大化 2、特许经营1）特许经营权的含义：它实际上是许可证协议的一种特定形式，供方不仅转让技术与商标，而且也传授统一的经营方式，包括受方培训人员等2）特许经营特点：优势：投资少、政治风险小、进入市场快缺点：收益低、控制力弱、易产生竞争对手3、战略联盟1）战略联盟的含义：指来自不同国籍的两个或两个以上的公司参与商业活动的合作协议。这些活动可能包括从研发到销售和服务的任何价值链活动。它一般是一种契约性的合作协议。2）公司寻求战略联盟的原因 a）当地合作伙伴的市场知识 b）风险共担 c）技术共享 d）规模经济（三）投资式进入模式1、投资式进入模式的含义：通过对外直接投资生产的方式进入国际市场，它是国际化的最高阶段。2、投资式进入模式的类型：1）合同制造跨国公司与目标市场当地企业订立长期供应合同，当地企业按合同规定生产所需的产品，交付给跨国企业销售。2）国际分包跨国公司通过合同将生产过程的一部分转让到目标国，由当地企业独立承担。波音公司案例3）装配业务跨国公司把有关装配业务转让到目标国，在当地建立装配工厂4）当地生产当地生产分为两种方式：独资生产与合资生产i 当地生产的动机a）为绕开贸易壁垒而在当地生产 b）为获取原材料、零部件而在当地生产c）难以长途运输而在当地生产d）为了直接面向消费者而在当地生产e）为了追随重点用户而在当地生产 ii 合资生产：组建合资企业 合资企业的三种方式:a）合资生产零部件两个企业，通常是小型企业通过组建合资公司，共同生产零部件。 合资企业存在的主要问题1）双方因公司在很多问题上要取得一致，合资企业反应慢2）划拨价格的两难选择b）合资研发合资双方的母公司向合资企业提供科研人员、经费、设施等,合资企业向母公司提供科研成果好处：面对面交往问题：参与人员安排、参与合作的程度c）合资营销与分销合资双方的母公司共同出资组建营销公司，分销各自企业产品，市场营销环节在价值链中占主要因素，利用这种方式，可以较快，较易进入东道国市场。iii 独资生产跨国公司独立在东道国投资建厂（四）退出战略v 跨国公司在作出投资式进入的决策时，还应考虑将来如何退出问题，即所谓“撤资”或“放弃”问题。v 撤资大体有三种情况。1、自然撤资 在目标国投资所设企业，运营多年，同时当地市场难以发展，故不再注入资金或抽走资金，使企业自然萎缩、死亡。2、战略撤资 为了在跨国公司内部调整资源配置，使之更趋合理，决定在某个目标国家停办效益差、缺乏竞争性的企业，以支持全球战略目标的实施。3、被迫撤资 由于目标国的企业环境合作方矛盾、政府政策等已发生变化，不利于继续经营，决定撤出。法国标志汽车在广州的撤资。第五章 跨国公司组织结构一、跨国公司战略与结构的关系1、出口部 一般来讲，在跨国公司演变中的第一阶段，公司最初进军国际市场是通过出口来实现的。 规模相对较小 局限于部分产品与市场2、国际分部结构 一般地，处于国际经营发展阶段中的跨国公司更倾向于采取国际分部结构。 国际分部的领导对国外的分子公司有直接领导权。这种结构是处于国内市场巨大，而且仅仅依赖国内市场就能取得优势的公司所采用的中间性组织。采取国际分部结构的原因：v 有限的产品多样性v 国外销售额相对较小v 有限的区域多样化v 国际化专业人才的匮乏国际分部结构缺点：v 国内部门与国际部门割裂v 国内团队与国际团队存在潜在冲突v 国外开发的新产品或工艺的新观点不能很容易转移 问题：为什么公司经常随着其产品与国家地区方面国际经营的扩大而放弃国际分部结构呢？（1）、过多的产品通常超过了国际分部的能力“小马拉大车现象”（2）、当所经营的国家，地区数量增长时，国际分部就难以管理多地区或协调多地区关系（3）、国际分部使得实施利用世界范围产品或区位优势的国际战略更加难以实施，因为国际分部割裂了与总部基地各分部的国际联系，这些分部难以将整个世界市场视为一个整体市场。3、地区分部结构（1）随着国际销售额的增长，许多成功的公司都从国际分部演变为地区分部结构，选择地区分部结构的主要原因在于实施多地区战略，因为具有多地区战略的公司需要依据国家或地区不同而实现其产品或服务的差异化。因此，需要具有更大的地区灵活性的组织设计。 在偏好全球地区分部结构的跨国公司中，相对很大比例的总销售非常可能都来自于海外市场。 设立这种结构的一种代表性观点是，国内市场仅仅是世界上诸多市场中的一个而已。 负责一个地区的经理有责任发展他所在区域的业务。（2）地区分部结构的特点：v 地区分部结构使地区或国家的子公司具有高度的自主权，可以改变本国的产品战略，使之能适应于所在国家与地区的特殊环境。v 当地情况对消费者需求影响越大，其所在国家或地区的子公司自主权就应越大（对本地快速响应）v 在地区分部结构下，绝大多数活动“分散”到公司参与竞争的那些国家里，这些分散活动间只有松散的协调，这意味着每项活动都独立进行 全球地区分部适用条件：v 所处行业具有狭窄的产品线v 有高度的地区产品细分v 有机会在地区获取规模经济注:化妆品、食品、饮料及其他消费类产品公司全球地区分部结构优势：v 决策权下放到各地区总部，可以快速地对当地作业反应。v 能够协调、优化地区内运营，解决各子公司间冲突。全球地区分部的缺点：v 用地域导向的管理方式来协调产品重心时会产生很多困难v 协调组织和开发项目的困难v 国际产品规划中的困难v 在海外开发的产品引进到国内市场的时间延误v 产品知识上的薄弱注：偏倚的结构只关注所在区域的利益4、全球产品分部结构 很多跨国公司往往采用全球产品分部结构。每个产品分部承担在全球范围内生产和销售其产品或服务的责任。产品结构支持以全球产品生产和销售为核心的战略，它通常被认为是实施国际战略的理想结构。在国际战略中，公司通过销售全球产品而将上游价值活动设在其母国来获取规模经济。随着公司更多地参与到国际业务中，公司开始进入演变的一个新阶段。公司不再分国内和国外，战略发展都由总公司制定。每个产品部门都作为半自治的利润中心运转，公司总部为全公司的战略提供了一个保护伞。全球产品分部结构选择的条件：v 产品有很高的多样性v 产品部门很少使用通常的营销工具与分销渠道v 需要全球性整合与产品相关的市场、营销与研发v 当企业向新国家扩张时，不需要本地产品知识和产品适应过程v 涉及的产品需要不断的技术服务及投入v 要求分部员工团队与国外产品中心紧密协作注:化学、制药业、电脑制造行业更倾向于采用这种组织结构全球产品分部结构的优点：v 技术与产品只是能够便利地直接地从分部门流向国外子公司，反之亦然。v 有利于国内与国外生产设备的协作，生产低成本、高品质的产品。全球产品分部结构缺点：v 设备与人员的重复建设v 各产品分部经理会追求能马上带来产品增长前景的地理区域v 限制分部门之间的沟通、信息流动、知识交流和组织内学习地区性分部结构与全球性产品分部结构的比较全球性产品分部结构地区性分部结构产品线专门化分工拷贝式市场重心国际本国当地转移内容产品/工艺工艺/技术考评标准成本中心利润中心下属子公司任务贯彻战略发展与贯彻战略下属子公司自主权小大下属子公司管理国外的短期的当地的长期的5、 跨国网络结构v 跨国网络结构是一种新的解决方案,它既利用全球一体化的效率优势又利用对当地反应快的当地化优势。v 跨国网络结构是种连接全球范围的不同类型子公司的网络,处于网络中心结点单位,协调产品,职能和地区方面的优势,荷兰飞利普公司组织结构即为典型的跨国网络结构。 v 跨国网络结构的基本框架是由三种因素构成的： a) 分散的下属单位：分散的下属单位意味管理层将子公司设在世界范围内对公司存利的任何地方,利用世界范围的各种优势。b) 专业化经营：专业化经营意指下属单位专业化特定的产品线,不同的研究领域和不同的营销领域。专用各地的专门知识与资源。c) 相互依存的联系： 相互依存的联系协调分散于各国的各种价值活动。6、跨国公司组织结构演进的一般路径。二、跨国公司控制和协调体系(一) 控制体系1、控制体系的作用有效的控制体系应具有三大作用：v 支持公司战略的实现v 使总部及时掌握下属单位的运作情况v 防止下属单位失控（背叛或违规）2、控制体系类型v 人员控制直接监督v 财务控制或产业控制v 官僚控制或形式化控制：预算设定、统计报告以及公司的规则制度v 决策控制：通过对相关权利进行安排或设置v 文化控制：利用公司文化来控制下属的行为与态度途径之一集中到总部进行培训。（二）协调体系所谓协调，是指对相关单位或部门进行联系、沟通、帮助解决有关问题矛盾。一般有种基本的协调体系。1）日常报告来协调下属单位的活动2）直接交流面对面的交流与沟通3）联络官角色指部门中一个人负责与其他部门人员沟通的具体职责，联络官角色仅是经理工作职责的一部分4）专职协调员类似于联络官的角色，但协调工作是他们的工作职责5）任务小组是为解决诸如进入新市场等具体问题而设立的临时小组，通常联接一个以上的部门6）团队是最强的协调机制。不同的临时小组，它是一个固定单位，来自若干不同单位的团队专门研究一些具体问题，如研发团队等第七章 跨国公司人力资源管理一、为国际运营配置人员1、海外派遣人员公司外派人员有两种情况：v 第一种是靠派出人员来管理海外分部的业务，这在跨国公司早期阶段最为常见；v 第二种是通过总公司与下属子公司，以及下属子公司之间的人员，相互流动来促进内部管理人员的相互理解和信息交流，从而促进企业文化的形成和各部门的协作。2、母国派遣员工这是一种传统的海外派遣员工的方法，主要将母国员工放在高层管理及重要的技术岗位上。一旦被派往国外，母国员工就被称为外派员工。3、东道国雇用公司直接在东道国当地雇用员工，主要用于填补一些底层及中层管理岗位。4、第三国雇用公司直接在母国与东道国以外国家选择员工。5、外派人员失败失败的含义：v 由于种种原因无法在国外岗位上完成所接受的任务而被提前召回；v 外派人员在国外岗位上工作不理想，要求提前召回；v 外派人员得不到当地分公司人员的接受等。6、外派人员失败的原因v 外派人员的配偶无法适应新的环境v 外派人员本身无法适应新的环境v 其它家庭问题v 外派人员的个人性格或心理问题v 外派人员不能胜任海外工作v 外派人员缺乏专业技术知识v 外派人员缺乏海外工作积极性7、外派的意义v 国外任职有助于获得必要技能v 国外任职有助于公司协调和控制分散的经营活动v 国外任职有助于提供重要的战略信息