集团有限公司战略规划管理制度

战略规划管理制度 1 A 有限公司 战略规划管理制度 二 一三年八月 战略规划管理制度 2 目 录 第一章 总 则 2 第二章 集团战略规划组织机构 3 第三章 集团战略规划内容要求 5 第四章 集团战略规划编制和调整 7 第五章 集团战略实施监控与反思 10 第六章 集团战略规划文档归档 保管和查阅 12 第七章 附 则 13 第一章 总 则 第一条 为强化 A 省交通运输集团有限公司 以下简称 集团公司 的战略管理 科学指导集团公司及各二级成员单 战略规划管理制度 3 位的战略规划 战略实施与监控以及战略反思活动等 确保集 团公司整体战略目标的达成 特制定本战略规划管理制度 第二条 本管理制度中的战略规划 是指集团公司根据国 家发展规划和产业政策 在分析外部环境和内部条件现状及其 变化趋势的基础上 为集团的长期生存与发展所构建出的未来 一定时期内的方向性 整体性 全局性的定位和发展目标以及 相应的实施方案 重点为集团五年发展战略规划 及根据企业 外部环境和内部情况的变化和发展适时的滚动调整 第三条 本管理制度对集团公司战略规划的构建思路 规 划内容 规划流程 规划周期 滚动调整 落实推动等做出了 规定 是开展集团整体战略规划工作的依据 集团公司和各二 级成员单位必须遵照执行 各参股公司可参照执行 第二章 集团战略规划组织机构 第四条 集团公司战略规划的组织机构包括集团公司董事 会 战略与投资委员会 总经理办公会 战略投资部 各二级 成员单位总经理及战略管理相关部门等 第五条 集团公司董事会是集团战略规划管理的最高决策 机构 其核心职责包括 一 审批集团战略规划 并上报国资委批准 二 审批集团战略规划调整提案 三 审批集团各二级成员单位战略规划及调整提案 四 对相关战略规划管理的各项重大事项进行裁决 战略规划管理制度 4 第六条 集团公司战略与投资委员会是集团战略规划的审 议机构 协助董事会进行战略规划管理相关工作 其核心职责 包括 一 研究集团公司发展战略和中长期规划 并向董事会 提出审议建议 二 经董事会同意 可以聘请中介机构为其决策提供专 业意见 三 审议集团公司战略反思报告 并提出建议 第七条 集团公司总经理办公会是集团战略规划的审核机 构 其核心职责包括 一 审核集团公司战略规划 形成意见 二 审核集团公司战略规划调整提案 形成意见 三 审议各二级成员单位战略规划 形成意见 四 审议各二级成员单位战略规划调整提案 形成意见 五 对相关集团公司和各二级成员单位战略规划的各项 重大事项进行讨论 形成意见 第八条 集团公司公司总经理办公会在审议集团战略规划 议题时 各二级成员单位相关负责人应列席并参加讨论 第九条 集团公司战略投资部是集团战略规划的主管部门 其核心职责包括 一 组织制订集团公司战略规划管理制度 战略规划管理制度 5 二 组织编制集团公司战略规划 对集团公司战略规划 进行调整 三 建议并审核各二级成员单位战略规划 审核各二级 成员单位战略规划的调整 四 组织进行集团公司和各二级成员单位战略规划相关 重要问题的研究 五 监督集团公司和二级成员单位战略规划的实施 第十条 集团公司各二级成员单位是集团整体战略规划管 理的协助单位 其核心职责包括 一 协助编制集团整体战略规划及调整方案 在集团公 司的指导下 总经理审核本单位战略规划及调整方案 战略管 理相关部门负责组织制定并执行本单位战略规划及调整方案 二 配合进行集团战略实施的整体反思工作 在集团公 司的指导下 总经理审核本单位战略反思报告 战略管理相关 部门组织制定并执行本单位战略反思报告 同时对集团未来战 略实施提出相关合理建议 第三章 集团战略规划内容要求 第十一条 集团公司战略规划包括集团公司整体战略规划 和各二级成员单位战略规划 第十二条 集团公司公司整体战略规划 含总部战略规划 需要包括以下内容 战略规划管理制度 6 一 整体战略总结与环境分析 识别现行战略是否适应 新形势 认清现行战略缺陷 对集团公司内外部环境 现有核 心业务的市场前景 经营状况 核心竞争力做出系统分析和综 合评价 二 整体战略规划 分析并构建集团公司中期及远景战 略规划 包括战略定位和发展目标 发展模式 产业组合 集 团能力建设以及支持体系和措施 三 核心业务发展战略 规划集团公司客运 场站 旅 游 物流等核心业务的发展策略 发展路径 盈利模式和支持 体系 四 未来五年战略实施规划 包括财务预测 实施方法 与路径的分解等 对集团公司整体和各核心业务未来的关键业 绩指标进行系统分析和设定 五 战略落地工程 将集团公司核心实施内容总结归纳 成若干重大工程 通过工程的不断实施与监控 推进整体战略 的实施 第十三条 集团公司各二级成员单位战略规划需要包括以 下内容 一 各二级成员单位战略总结与环境分析 对各二级成 员单位内外部环境 现有业务的市场前景 经营状况 核心竞 争力做出系统分析和综合评价 战略规划管理制度 7 二 各二级成员单位战略规划 分析并确定各二级成员 单位现有业务和规划业务的战略定位 发展目标 业务组合选 择及发展路径 该部分内容须同集团整体战略保持一致 三 各二级成员单位战略措施规划 分析并确定各二级 成员单位生产管理规划 服务管理规划 新业务发展规划 投 资管理规划 财务管理规划 人力资源规划等 该部分内容须 清楚界定每一措施的目标 时间进度 措施步骤 四 各二级成员单位组织调整和辅助支持系统 评估现 有组织结构对未来战略的适应性 调整组织结构构想 配套性 建设相关辅助支持系统 五 各二级成员单位财务指标规划 对各二级成员单位 的核心业务未来的财务业绩指标进行系统分析和设定 该部分 内容中关键指标须与集团公司战略规划保持一致 六 战略落地工程 规划设计各业务板块发展过程中最 为重要 最为核心的若干重点事项 并将之进行拆解 清晰的 路径化 进行战略落地工程跟踪 推进战略的落地实施 第四章 集团战略规划编制和调整 第十四条 集团公司战略规划原则上每五年编制一次 集 团公司战略投资部自规划编制年度的 5 月 1 日开始相关准备工 作 在 10 月 31 日前提出整体战略规划提案 经决策层研讨 修改 审批 在 11 月 30 前完成编制工作 战略规划管理制度 8 第十五条 在非规划编制年度 集团公司整体战略规划三 年滚动调整一次 集团公司战略投资部自前一年 12 月 1 日开始 相关准备工作 在当年 7 月 31 日前经企业自评和专家论证后提 出战略规划调整提案 经国资委组织专家组评估诊断意见完善 后 在 9 月 30 日形成调整方案报国资委备案 并在 11 月 30 日 前完成战略规划调整工作 在非规划编制年度 集团公司可每一年进行战略反思 第十六条 集团公司各二级成员单位战略规划编制和调整 时间安排与集团公司同步进行 原则上每五年全面编制一次 每三年组织进行战略调整 每一年进行战略反思 第十七条 集团公司整体战略规划编制包括以下步骤 一 集团公司总经理办公会提出战略编制要求 根据上 年度集团总体战略反思报告 初步确定战略方向 业务范围 二 集团公司战略投资部发出战略规划编制准备通知和 建议 并部署资料搜集整理 进行战略分析 验证战略方向 业务范围 集团各部门和各二级成员单位准备并提供本单位的 战略规划相关信息 协助战略分析 三 集团公司战略投资部形成战略方向 业务范围建议 书 并提交战略分管领导审核 进而结合审核建议进行修改 上报总经理审核 四 集团公司战略投资部结合总经理审核意见 构建集 团公司整体战略规划草案 分解整体战略规划目标 集团公司 战略规划管理制度 9 各部门和各二级成员单位就本单位的战略发展目标提出建议和 意见 形成整体战略的子规划草案 五 集团公司战略分管领导督导战略投资部制定和补充 战略规划草案 形成战略规划草案 并组织各二级成员单位进 行草案研讨 六 集团公司战略投资部根据研讨意见进行战略规划草 案修订 形成正式的战略规划草案 提交战略与投资委员会审 议 并提出审议意见 上报董事会 七 集团公司董事会审批战略规划提案 形成正式的集 团整体战略规划方案 上报国资委批准 八 经审批下达 战略投资部组织发布并宣贯集团整体 战略规划方案 第十八条 集团公司整体战略规划调整包括以下步骤 一 集团公司董事会 经理层 各部门和各二级成员单 位等提出调整建议 二 集团公司战略投资部论证后发出战略调整准备通知 三 根据战略投资部发出的调整通知 集团公司各部门 和各二级成员单位提供战略调整意见 四 集团公司战略投资部制订战略调整提案 上报战略 分管领导审核 并出示意见 五 集团公司战略投资部结合分管领导审核意见进行修 订 上报总经理审核 并出示审核意见 战略规划管理制度 10 六 集团战略与投资委员会审议战略调整提案 并提出 建议 报董事会审批 七 集团公司战略投资部确定调整后的战略规划正式稿 董事长签发批准 第十九条 集团公司各二级成员单位战略规划 调整流程包 括以下步骤 一 集团公司战略投资部根据集团整体战略规划 调整方 案 形成对各二级成员单位战略规划 调整建议 二 各二级成员单位根据自身的战略调研分析和集团公 司战略投资部下发的建议 制订本单位战略规划 调整草案 上 交本单位负责人审核 经审核通过 提交集团公司战略投资部 三 集团公司战略投资部组织审核各二级成员单位战略 规划 调整提案 并出示审核意见 四 集团公司总经理办公会审议各二级成员单位战略规 划 调整提案 并做出审议意见 五 集团公司战略与投资委员会审议各二级成员单位战 略规划 调整提案 并形成决议 六 集团公司董事会审批各二级成员单位战略规划 调整 提案 七 集团公司战略投资部指导 监督各二级成员单位实 施其战略规划 调整方案 第五章 集团战略实施监控与反思 战略规划管理制度 11 第二十条 集团公司的战略实施是以战略工程项目为载体 进行 集团公司战略投资部组织推动战略落地的年度重点工程 集团公司各部门和各二级成员单位按工作计划目标层层分解落 实 第二十一条 集团公司战略监控主要是对集团战略工程实 施年度监控 呈现方式为年度执行报告 战略工程年度执行报 告内容应包括战略工程里程碑事项目标描述 已完成或开展的 事项描述 本阶段所面临的主要问题 风险及解决思路 下阶 段工作计划等模块 第二十二条 集团公司年度战略执行报告可与年度战略反 思报告合并上报 集团战略反思目的是总结回顾上年度的战略 实施过程经验教训 形成年度集团战略工程总结报告 为集团 战略规划的修订 集团战略工程拆解做准备 第二十三条 集团战略工程项目过程监控 一 集团公司各战略项目牵头单位需在 12 月初向战略投 资部提交其所负责工程的年度执行报告 二 集团公司战略投资部负责对各项目负责人所提报的 战略工程项目执行报告进行汇总分析 并给出集团各战略工程 项目下年度推进意见 提交战略分管领导审核后上报总经理办 公会 三 总经理办公会在把握总体情况的基础上 以战略工 程里程碑事项及目标为坐标 对比战略工程的实际推进情况 分别对各工程的下一步推进策略提出审议意见 战略规划管理制度 12 四 董事会根据战略投资部的项目汇总分析报表 并结 合战略投资部及总经理办公会的战略工程下阶段推进意见 做 出项目向前推进的审批决策 第二十四条 集团年度战略反思 一 启动战略反思工作 集团公司总经理下发通知启动 年度集团战略反思工作 二 编制战略反思报告 集团公司各部门及各二级成员 单位对其所承担主责的集团战略工程或本级单位的战略实施情 况进行总结反思 并形成书面报告 三 汇总分析反思报告 集团公司战略投资部汇总分析 上年度集团战略工程实施情况 并形成书面分析报告 上报总 经理 四 展开战略反思会议 集团公司总经理主持召开年度 集团战略反思会议 各部门及各二级成员单位在战略反思会议 上总结经验教训 并将会议纪要下发各参会人员 五 审批战略反思报告 年度集团战略反思报告需提交 集团公司董事长审批通过 第六章 集团战略规划文档归档 保管和查阅 第二十五条 集团公司战略规划文档包括整体战略规划文 件 整体战略规划调整文件 各二级成员单位战略规划文件 各二级成员单位战略规划调整文件 战略规划管理制度 13 第二十六条 集团公司战略规划文档统一由集团公司战略 投资部进行保管 第二十七条 集团公司战略投资部根据集团档案管理办法 对战略规划文档进行归类和标识以方便查阅 妥善保存相关文 档 第二十八条 集团战略规划文档是重要的档案 集团公司 战略投资部要实施分级保密措施 防止文档被无关者查阅 第七章 附 则 第二十九条 本制度由集团公司战略投资部负责修订 修 改并解释 第三十条 本制度经集团公司董事会审批后 自发布之日 起生效实施 战略规划管理制度 14 附件 战略规划管理相关核心管控流程 1 集团公司发展战略规划编制 调整流程流 程 编 号 ZL 01 流 程 名 称 集 团 公 司 发 展 战 略 规 划 编 制 调 整 流 程主 责 部 门 战 略 投 资 部 版 本 号 V1 0 战略规划编制准备阶段 发展战略规划编制阶段 战略规划的审批与实施阶段战略规划的调整阶段 分 管 领 导 总 经 理各 下 属 子 公 司相 关 职 能 部 门 外 部 专 家 团 队战 略 投 资 部 编 制 办 公 室 董 事 会 输 出 文 件开 始01组 织 成 立 编 制办 公 室02编 制 工 作 实 施方 案 04审 批05 部 署 资 料 搜 集整 理 和 分 析06相 关 信 息 搜 集与 分 析 准 备07提 供 子 公 司 内外 部 信 息07提 供 专 业 资 料和 意 见 08编 制 修 订 战 略规 划 草 案10组 织 战 略 研 讨会1修 订 并 完 善 战 略 规 划 文 案 14审 批15上 报 国 资 委审 批16发 布 战 略 规 划 09协 助 编 制 工 作集 团 公 司 发 展 战略 的 实 施 监 督与 评 价 流 程 02编 制 工 作 实 施方 案06战 略 规 划 信 息资 料08发 展 战 略 规 划草 案 10战 略 规 划 修 订意 见14发 展 战 略 规 划评 审 意 见16集 团 发 展 战 略规 划 正 式 文 本345 06 17要 求 调 整 战 略18从 步 骤 0滚 动调 整 战 略结 束 抽 调 人 员 参 与编 制 办 公 室 抽 调 人 员 参 与编 制 办 公 室 参 与 研 讨参 与 研 讨 是参 与 研 讨 03审 核12审 核 13审 核是 是否 是 是是 否 战略规划管理制度 15 2 集团公司发展战略的实施 监督与评价流程 流程编号 Z L 0 2 流程名称 集团公司发展战略的实施 监督与评价流程 主责部门 战略投资部 版本号 V 1 0 战略组织实施阶段 战略实施评价阶段 输出文档董事长企业管理部 总经理战略投资部 分管领导各子公司 开始 集团公司发 展战略规划 编制流程 0 2 组织制定年度 经营计划 0 4 组织实施 0 3 审批 0 5 报送战略执行 情况 0 1 战略目标分解 0 2 年度经营计划 0 7 编写战略执行 情况总体报告 0 1 战略目标分解 0 7 战略执行情况 总体报告 0 1 否 0 6 跟踪 分析战 略执行情况 是 1 1 撰写战略滚动 调整建议 子公司战略 规划编制 调整流程 结束 1 0 批示意见 0 2 0 3 1 1 战略滚动调整 建议 0 8 审核 0 9 审核 是 1 0 审批 是 否 3 子公司战略规划编制 调整流程 战略规划管理制度 16 流程编号 Z L 0 3 流程名称 子公司战略规划编制 调整流程 主责部门 战略投资部 版本号 V 1 0 战略编制准备阶段 战略规划编制研讨阶段 战略规划评审阶段 战略规划调整阶段 董事会 总经理子公司分管领导 战略投资部 子公司战略管理 部门 输出文件 开始 0 1 制定战略规划 编制指导意见 0 1 战略规划编制 指导意见 集团公司发展 战略规划编 制 调整流程 0 2 组织学习指导 意见 0 3 搜集战略相关 信息 0 4 编制本公司战 略 0 5 主持专题审议 0 6 完善战略规划 1 0 审核 0 4 子公司战略规划 草稿 0 5 评审意见 1 2 子公司战略正 式稿 1 2 子公司战略规 划下发与宣贯 1 3 备案 1 4 组织实施 1 5 监督执行 0 7 评审意见 是 0 1 0 2 0 3 0 5 1 6 下发战略调整 意见 1 7 从步骤 0 1 滚动 调整战略 结束 0 7 评审 0 4 0 8 按照评审意见 修订 0 9 审核 1 1 审批建议 是 1 1 审批 是 否 战略规划管理制度 17 4 子公司战略实施的监督与评价流程 流程编号 Z L 0 4 流程名称 子公司战略实施的监督与评价流程 主责部门 战略投资部 版本号 V 1 0 子公司战略监督实施阶段 子公司战略实施评价阶段 董事长战略投资部 分管领导 总经理 输出文档 子公司战略 管理部 子公司战略 规划编制 调整流程 开始 0 1 形成战略执行 方案 0 2 备案存档 0 3 实施战略执行 方案 0 4 自查战略实施 情况 0 5 编制战略执行 情况报告 0 6 选择重点子公司开 展战略督导 1 0 战略监督与评 价反馈建议 1 1 执行整改或战 略调整 1 2 备案存档 结束 0 1 战略执行方案 0 5 X X 公司战略执 行情况报告 0 6 X X 公司战略督 导报告 1 0 反馈建议 0 1 0 2 0 7 审核 0 8 审核 0 9 审批 是 是 是 否 0 3