销售人员薪酬设计方案

销售人员薪酬设计方案 销售人员工资历来是企业关注的重点 它关系到销售人员的工作热情和工作的积极性 直接或间接地影响着企业 的生存与发展 以下是几种模型供参考 一 数字比例法 数字比例法是指将业务员的销售提成按规定的比例在个人 小团体 大团体之间进行重新分配 其中小团体 与大团体的范围根据公司的实际情况进行确定 例如 小团体为办事处 大团体为销售大区 小团体为部门 大 团体为分公司 数字比例法强调的是团队精神 在确定个人 小团体 大团体之间比例时必须综合考虑员工的工作的独立性和结构性 如果工作体现高独立 性 低结构性 应多考虑个人价值 放大个人比例 如 721 比例 如果工作体现低独立性 高结构性 应多考虑 团队合作所体现的价值 放大小团体与大团体的比例 如 442 比例 433 比例 按计算方法不同 数字比例法分为 提成法 个人目标提成法 团队目标提成法 提成法 以个人的实际销售额作为提成基数计算提成额 再按规定的比例对提成额进行分配 提成法举例 某销售公司下设财务部 2 人 办公室 2 人 销售一部 甲 乙 销售二部 丙 丁 本月销 售额 甲 20000 元 乙 30000 元 丙 20000 元 丁 10000 元 提成比例 10 使用比例为 5 3 2 甲 个人 直接利益 20000 10 5 5 2 3 1000 元 甲 部门分配利益 20000 10 3 5 3 2 2 300 元 甲 公司分配利益 20000 10 2 5 3 2 8 50 元 甲的直接利益 1000 300 50 1350 元 乙 个人直接利益 30000 10 5 5 3 2 1500 元 乙 部门分配利益 30000 10 3 5 3 2 2 450 元 乙 公司分配利益 30000 10 2 5 3 2 8 75 元 乙的直接利益 1500 450 75 2025 丙 个人直接利益 20000 10 5 5 2 3 1000 元 丙 部门分配利益 20000 10 3 5 3 2 2 300 元 丙 公司分配利益 20000 10 2 5 3 2 8 50 元 丙的直接利益 1000 300 50 1350 元 丁 个人直接利益 10000 10 5 5 3 2 500 元 丁 部门分配利益 10000 10 3 5 3 2 2 150 元 丁 公司分配利益 10000 10 2 5 3 2 8 25 元 丁的直接利益 500 150 25 675 元 乙 丙 丁转移给甲的利益 450 75 50 25 600 元 甲 丙 丁转移给乙的利益 300 50 50 25 425 元 甲 乙 丁转移给丙的利益 50 75 150 25 300 元 甲 乙 丙转移给丁的利益 50 75 300 50 475 元 甲的总利益 1350 600 1950 元 乙的总利益 2025 425 2450 元 丙的总利益 1350 300 1650 元 丁的总利益 675 475 1150 元 个人目标提成法 根据个人能力及市场情况确定个人销售目标 以实际销售额扣除销售目标额为提成基数计 算提成额 再按规定的比例对提成额进行分配 个人销售额达不到目标 不计提个人直接利益 但不影响其他人 转移的利益 团队目标提成法 不影响个人直接利益的计提 在进行团体分配以团体实际销售额扣除销售目标额为提成基 数计算提成额 再按规定的比例对提成额进行分配 团体销售额达不到目标 不计提团体直接利益 但不影响个 人直接利益及其他人转移的利益 数字法的优点 考虑了外部环境对员工完成目标的影响 避免员工在预测自己的任务无法完成时消极怠工 既尊重了个人价值又兼顾了团队利益 体现了内部公平性 缺点 员工的工资计算比较复杂 二 底薪 等级提成法 底薪提成法 销售人员的工资由底薪与提成工资组成 提成工资按等级分别计算 该方法是目前使用最广的 方法之一 优点 设计简单 计算方便 保证了销售人员的生活保障 有一定的激励作用 缺点 销售人员容易 造成个人英雄主义 同事之间合作意识比较弱 追求短期效应 底薪与提成等级合理性确定比较困难 某公司底薪 销售额 工资计提比例如下图 底 薪 月 销 售 额 工 资 计 提 比 例 0 10000 元 1 10000 25000 元 1 5 25000 35000 元 2 1000 元 35000 元以上 3 业务员甲本月销售额为 28000 元 其工资 1000 10000 1 25000 10000 1 5 28000 25000 2 1385 元 三 提成法 等级提成法 销售人员只有提成工资没有底薪 与底薪 提成法相比 其计算方法更简单 由于没底薪 对销 售人员的压力较大 某公司销售额 工资计提比例如下图 月 销 售 额 工 资 计 提 比 例 10000 元以下 5 10000 25000 元 5 5 25000 35000 元 6 35000 元以上 7 业务员甲本月销售额为 28000 元 其工资 28000 6 1680 元 四 浮动工资法 浮动工资法 以销售人员连续三个月的销售总额为基数目标 确定其工资标准 支付其后面三个月的工资 将后面三个月的实际销售额与前面三个月的总销售额进行比较 按规定标准调整工资 以调整后的工资支付以下 三个月的工资 以此类推 某公司工资调整标准如下图 业务员 A2002 年 1 月 1 日进入该公司在 1 3 月的销售额为 20000 元 4 6 月销售 额为 25000 元 6 9 月销售额为 35000 元 9 12 月销售额为 30000 元 业务员 A 从 2002 年 1 月到 2003 年 3 月的 工资额为 1200 6 1200 100 3 1500 3 1500 150 3 19650 元 销售额基数 工资标准 元 销售额增减幅度 元 工资增减 元 1000 3000 50 3000 6000 1000 30000 元 1200 6000 以上 200 1000 2000 50 2000 4000 15030000 50000 元 1500 4000 以上 300 500 1000 100 1000 2000 20050000 70000 元 2000 2000 以上 300 500 3000 200 3000 7000 45070000 元以上 2600 7000 以上 600 浮动工资法的优点 扩大对销售人员的考核周期 减弱不确定因素对员工收入的影响 提高销售人员的主动性 缺点 浮动工资的调 整标准难以控制 不适用于季节性产品的销售行业 鉴于这种客观情况 中小企业可以采用人力资源薪酬细分策 略 这个策略是由市场细分概念延伸而来的 又被称作 针对性薪酬设计 这种方法建立在了解员工需求和能力 的基础上 使得薪酬分配更趋合理 它包括以下几点 1 了解员工的相关情况 传统的公司薪酬设计 往往过分依赖员工的工作绩效 显得没有亲和力 常常会引起一些员工在思想上的抵触 这与公司的企业文化和凝聚力是背道而驰的 销售人员的薪资标准大多数采用基本工资加提成奖金的方案 这种 分配制度对于单身员工而言 还是可以接受的 因为单身员工的生存环境相对轻松 而已婚的这些销售人员 由 于处于生命周期的家庭阶段 他们担负着子女的生活教育支出 日常家庭开支等等 尤其是男士 由于受到传统 理念的影响 往往是把所有问题都自己扛 一个人要养活几口人 所以 很有必要了解员工的生存状况为合理进 行薪酬设计取得依据 2 施行等额月薪差额提成 公司的销售人员由于处于不同的家庭和生命周期 其所要支付的各项消费支出是有很大出入的 因此不同年龄阶 段的销售人员对薪酬的理想值也有偏差 因为部分销售人员是有家庭的 他们担负着供给家庭开支的重任 如果 和单身的业务人员采取一样的薪酬标准 也很难笼络人心 而这部分学历低 有家庭的销售人员恰恰又是公司的 销售主力 来自家庭负担的压力使得他们更加努力 敬业 如果这些因素公司没有很好考虑 而是一味追求学历 的完美 以此得出基本工资标准 遭受这些销售主力以跳槽来抗议也很正常 建议采取工资考核评定办法 即所 有新销售人员 第一个月基本工资一样 以月尾他所完成的销售总额来确定今后的基本工资 撇开学历的限制 给予一个公平竞争的氛围 另外 根据业务量的大小划分提成比例 比如 5 万元的提成比例 1 10 万元为 1 5 15 万元为 2 要注意的是 必须把回款时间考虑进去 现款和压款的提成比例必须有差别 这样公司利益 才能保障 也会更有效的激发销售人员挑战自我 提升总体销售业绩 3 帮助选择不同的产品销售组合 基于销售人员的专长 洞察力与偏好以及其他相关的特性 细分销售力量需要确定相同的细分部分 并针对这些 细分设计不同的点战略 一个针对薪金的细分战略也是非常重要的 为了贯彻这一战略而又同时避免实践中的不 平等 就要使用一个有多种选择权的 依靠个人自我选择策略的薪金机制 在这个机制中各类人员可以选择最适 合他们需要的一项工作 并且公司可以帮助分析他们的优势所在 找出适合他们的细分市场 对于有多种产品组 合的公司 这些人可以选择不同的产品销售组合 以扩大业务量来增加收入 没有众多产品组合的公司一定要弥 补这方面的不足 哪怕某些产品微利甚至零利润 这样销售人员就不会担心失去合同而去兼职了 4 以嘉奖代替部分薪酬 由于每个销售人员的需要和利益寻求点不同 可以考虑用其它嘉奖代替部分薪酬发放 例如 未婚的这部分销售 人员 也有中专学历者 他们对技能和在某方面形成专长十分渴求 公司可以考虑给他们更多的产品培训和专业 技能学习机会 而市场营销专业的部分销售人员 有时则更渴望能按自己对于市场的一些见解来操作它 只要是 可行的 合理的 具有竞争成本的 其实公司不妨给他们这个机会 这比给他们更高的薪酬也许更加具有吸引力 5 销售人员的 80 20 分配法则 既然销售部门的 80 的销售任务是由 20 的销售主力完成的 那么为什么不在他们的薪酬分配上也贯彻这一法则 呢 其实这样更有利于销售主力对公司的忠实 同时也使他们有更多的收入可以用来支付公司所不能报销的业务 开支 为他们获得更优质量的定单提供援助 同时 也可以给那些在业务上不予重视的销售人员一个警醒 让他 们知道 收入的差别是由能力和努力造成的 而不是所谓的学历 销售人员的薪酬设计需要根据自身企业 的状况 以人为本来制定 这样积极性才会调动起来 我们也就不用整日去发布招聘信息了 刻意模仿别人的分 配制度只会使企业消化不良 从而阻滞了公司业务 1 建立具有公平性和竞争力的薪酬制度 公平是实现薪酬达到满足与激励目的的重要成分之一 企业的每一个员工都希望自己付出与回报是成正 比的 这样他们才会觉得自己的付出是值得的 才能够使自己得到满足 并且会增强对企业的信任 提高工 作的积极性和热情 企业还需要不断的将自己的薪酬水平与市场薪酬水平进行比较 使企业在本地区同行业甚至整个市场中 保持竞争力 在留住企业核心员工的同时能够吸引更多的优秀人才 2 合理发展薪酬的短期激励和长期激励 短期激励一般来说是指工资加奖金 或者是年薪制 其激励的重点主要是当期的经营业绩 长期激励是 指企业可以给员工发放股票 或者是对其个人职业发展的激励 目前大部分企业都侧重于短期激励 对员工 的长期激励相对较少 但是员工如果片面追求短期利益 将会对企业长期的发展产生不良的影响 由于许多 决策往往需要几年之后才能显现 如果没有相应的长期激励 就可能诱发员工的短期行为而损害企业的根本 利益 因此企业需要合理的控制好长期激励和短期激励的比重 3 实行薪酬透明化 有些企业认为薪酬的透明化会使员工管理陷入一种恶性循环中 影响员工之间的和睦 和影响整个企业 的内部关系 实际上实行薪酬透明化只是旨在向员工传达一个信息 使薪酬高的员工知道自己的努力没有白 费 也使薪酬低的人能够发现自己的不足 并予以改正 薪酬的透明化要建立在公平 公正 公开的基础之 上 才能够不引起员工之间的矛盾 其具体可以包括以下做法 让员工参与薪酬的制定 在制定薪酬制度时 除各部门领导外 也应该有一定数量的员工代表 让他们来反映员工的看法意见 发布文件向员工详细的说 明工资制度制定的过程 制定好的工资制度要确保每一个员工都明白 尽可能的不要产生误解 还可以设立 一个员工反馈信箱 随时解答员工在薪金上的疑问 处理员工投诉 4 固定薪酬和浮动薪酬相结合 人永远需要改变来发展自己 如果员工的工资长时间固定不变 那么这一定会大大的削减员工的工作积 极性 因此企业需要经常的改变员工的工资来达到激励的作用 要将固定薪酬和浮动薪酬结合起来 这样就 可以起到不断激励员工的作用 5 实现薪酬 绩效和职业发展挂钩 单纯的高薪只能满足企业员工的物质需求 不能满足精神上的 只有与绩效 职业发展相结合的薪酬才 能够充分调动员工的积极性 满足员工的精神需求 6 设计符合员工需求的福利薪酬 现代企业中 员工的幸福指数也应该成为人力资源管理一部分 企业在吸引人才的同时必须也要关注员 工的幸福工作指数 因此设立一个完善健全的福利薪酬系统 对于提高员工幸福指数 激励员工 以及吸引 和留住人才起着至关重要的作用 企业在给员工提供福利时 要用动态的观念理解和认识员工的动态需求 不是简单的指企业给员工怎样 的福利 而是要知道员工真正需要的是什么 企业可以根据不同员工的需求制定福利薪酬制度 使之适用与 每一位员工 这样不仅能够起到激励员工的作用 还能有效的控制企业成本 实现双赢 总之 员工激励与薪酬管理是现代企业人力资源管理的核心问题 建立科学合理的薪酬管理制度 发挥 薪酬最有效的激励效果 才能造就出一支高效 稳定的员工队伍 从而提高企业的整体竞争力 促进企业目 标的实现 以及使企业可持续发展