集团信息化战略规划建议书

1 重庆 XXXX集团公司 信息化建设中长期规划建议书 连明源 编制日期 2014 年 12 月 25 日 2 目录 5 2 2015 年 XXXX 信息化实施计划 4 重庆 XXXX 集团公司信息化建设中长期规划建议书 3 前言 3 一 XXXX 公司信息化建设现状分析 4 1 1XXXX 公司信息化建设的环境基础分析 4 1 2XXXX 公司信息化系统建设现况分析 12 1 3XXXX 信息化建设的有利条件 17 二 XXXX 公司信息化发展战略与定位 19 2 1 将信息化建设作为鑫源公司管理创新的主攻方向 19 2 2 推动建立符合企业经营方针的信息化发展战略 21 2 2 形成有效的信息化战略规划动态管理机制 23 2 3 明确信息化管理部门的业务定位和发展模式 24 三 XXXX 公司关键业务协同管理平台建设规划 26 3 1 客户关系管理 CRM 协同平台 27 3 2 产品开发协同管理平台 PDS 28 3 3 供需链协同管理平台 集成 ERP 29 3 4 质量管理 QMS 30 3 6XXXX 经营决策管理平台 COC 31 四 XXXX 信息系统架构建设规划 32 4 1XXXX 信息系统架构的设计思路 32 4 2XXXX 信息系统的技术架构 33 4 3XXXX 信息系统应用架构 37 4 4XXXXIT 治理架构 38 4 5XXXX 信息化建设实施策略 41 4 6XXXX5 年信息化建设投资项目与运维费用概算建议 43 五 XXXX 信息化 2015 年度工 作计划 45 5 1 2015 年 XXXX 信息化总体目标 455 六 需决策的问题 46 3 重庆 XXXX 集团公司信息化建设中长期规划建议书 前言 根据前期调研结果 对于 XXXX 公司的信息化建设 我们得出结论不容乐观 简而 言之 相对于鑫源工业集团的经营发展目标 现有的信息化建设水平还处于行业后进状 态 无法满足企业进一步发展的需求 为此 有必要通过加强经营发展模式的研究 进 一步明确企业关键业务的能力提升目标 持续推进相应的业务架构分析和优化改进活动 着力调整企业信息化建设的投资策略 并以此为基础 建立重庆鑫源工业集团信息化建 设中长期规划 更为重要的是 集团所属各子公司应根据规划内容 确保年度预算的落 实 分步实施相应的系统建设项目 以达到逐步提升 XXXX 集团信息化建设水平的管理 改进目标 需要说明的是 本规划建议书是在针对控股公司集团所属各企业以及集团公司主要 管理部门进行初步调研后完成的 由于 XXXX 公司下属各子公司具有各自不同的经营方 向 并处在不同的发展阶段 照例应该分别提出各自的信息化建设规划书 但通过调研 我们发现各子公司虽有差别 但在信息化建设方面也存在很多共同的阶段性特点 故本 规划建议书采用针对共通的部分统一表述 有明显差别的地方分别加以说明的方法 由 此形成 XXXX 整体的信息化建设规划建议书 由于本文是以建议书的方式提出的 并不 宜作为 XXXX 公司正式的信息化建设的中长期规划 为此 建议各子公司和集团运营管 4 理部门根据本文的建议内容 通过组织严谨的研讨活动 以形成各自具有约束作用的正 式文件 1 XXXX 公司信息化建设现状分析 XXXX 公司的信息化建设虽已具有一定的基础 但和行业领先企业相比 整体上还 处于认识淡漠 基础薄弱的初级发展阶段 这是因为 鑫源公司和其他很多民营企业一 样 绝大部分关键业务 还处于传统制造业的专业化发展阶段 虽然已开始推动精益 管理活动 但企业内部通过搭建企业级的协同流程 以提升关键业务整体效率的意识和 推动能力还相对薄弱 也就是说 企业推动信息化建设的环境条件并不理想 因此 为 进一步明确信息化建设的发展方向 并制定出切实有效的改进措施 首先应对现有信息 化建设的环境现状作出全面分析 以达到实事求是 有的放矢的效果 1 1XXXX 公司信息化建设的环境基础分析 众所周知 现代大型制造企业为了实现管理转型 必须加强信息化基础建设 但推 动 信息化建设 需要先进管理理念的引导 需要各种现代信息技术的支持 但更重要的是 需要在企业内部形成管理创新的良好氛围 以及能确保变革方案顺利落地的管理机制 甚至可以说 一个企业对于信息化建设重要性的认知水平 代表着这个企业的创新管理 水平 通过调研发现 在推动信息化建设方面 XXXX 公司还存在如下主要的消极现象 1 如果按照德国对于工业发展阶段的区分方法 可将传统制造业分为工业 1 0 流水 线 和批量生产 工业 2 0 精益生产 工业 3 0 协同管理 以及工业 4 0 网络化 智 5 能化 四个时代 当前中国的民营企业都已无可避免地迎来了工业 4 0 的发展时代 但 是 任何一个希望在行业竞争中得以生存的企业却无法绕开前面三个发展阶段 必须在 做好工业 1 0 2 0 3 0 的同时 开始学习如何适应工业 4 0 时代的课题 因此 鑫源 的管理层和经营层必须清晰地认识到这种外部竞争环境的变化 应始终保持强烈的忧患 意识和急迫的追赶姿态 但本人在和鑫源各部门的交流过程中 还没有明显地感受到这 种急迫改进的环境氛围 2 信息化建设尚未真正成为企业的发展战略重点之一 企业经营层对于加强信息化建 设的重要性虽有认识 但对于应该如何把这种意识转换为实际的企业竞争力 尚缺乏明 确的推进方针 实施策略和必要的实践经验 3 中高层领导使用信息化工具提升业务的愿望 想不想 意识 是否很想 能力 会不会 对于管理信息化的成败将起决定作用 实践证明 如各关键业务的主管领导 不主动参与需求挖掘 解决方案论证等基础工作中去 则必将导致投入效果不佳甚至 项目实施失败的严重后果 在鑫源 有部分领导 业务骨干还没清晰地认识到管理信息 化就是他们自己必须掌握的必修课程 还认为这些主要是 IT 部门和 IT 公司的事 认为 自己无需亲自主导此类融合创新过程 完全没有意识到不懂信息化就是自身发展的致命 短板 此类错误认识 对于企业的管理转型目标都是极为不利的 必将成为鑫源推动企 业信息化建设的主要障碍 4 企业在构建关键业务架构时 主要关注的是专业化硬件能力建设的基础投入 而在 事关各关键业务的过程控制和经营决策能力的 办公生产线 建设方面 尚缺乏足够的 关注和必要的投入 存在明显的软硬不平衡的发展瓶颈 5 企业各项关键业务的标准化基础管理水平较低 导致系统化建设方案难以顺利落地 和顺畅运营 其中 最为突出的是各类主数据管理基础较为薄弱 需要在数据定义 数 6 据变更管理 审阅和发布以及同步处理方面建立严谨的流程 问题是 为什么会出现上述消极现象呢 通过调研我认为 其主要原因在于企业经 营管理决策模式以及创新管理机制方面 1 1 1 企业战略目标管理和目标分解现况 企业的基本功能在于产品营销和管理创新 前者是为了确保企业当前的正常运营 而后者则是为了保证企业的各项关键业务能力能得到持续地提高 归根结底是为了企业 长期的健康发展 两者之间必须确保基本平衡 其中 基于各种先进管理理念的信息化 系统建设 相当于企业提高智商和体力的 基因改造 工程 是企业创新管理的主要组 成部分 是提高企业关键业务能力的必然途径 而要确保企业的信息化建设成为企业健 康发展的动力 也必须像提升其他关键业务能力一样 在企业内部形成行之有效的管理 机制 然而 企业各项关键业务能力的发展目标 通常来自于企业的战略目标管理 而企 业是否具有明确的提升关键业务能力的发展规划 不只是年度盈利目标 是否具有基于 业务能力发展规划的目标分解管理机制 则是企业信息化建设的重要基础 根据对 XXXX 公司运营管理部 财务部等相关部门的调研 我们发现 XXXX 公司在信息化建设 方面 最主要的障碍在于缺乏明确的关键业务能力发展目标 如果在关键业务能力提高 方面没有明确的目标 则信息化建设这项事业也就失去了发展的基本动力 在这方面 具体存在如下问题 1 关键业务能力发展战略缺乏明确的定位 所谓关键业务能力是指企业各关键业务的综合生产力 对于技术中心或营销部门而 言 则应作为公司增强市场需求拉动力的责任单位 不断加强产品开发能力和市场营销 能力 例如 技术部门应以新产品年度利润贡献率 新产品开发周期 VA VE 目标等能 力指标 作为自己团队的发展目标 而营销部门则应建立市场营销活动的线索增长率 7 潜客转化率以及客服维系阶段的客户满意度 客户应诉快速应对率以及客户重购率 客 户推介增长率等能力指标 当然 对于和企业生产制造相关的部门而言 则应明确建立 和生产节流能力相关的能力指标 即反映供应链管理效益的能力指标 如开工率 产品 直行合格率 缺件停线率 异常物流损失率 存货周转次数 质量损耗率 OTD 循环周 期 单车材料成本变动率 单车制造成本变动率等等 总之 在制定年度经营方针时 不仅仅只明确和当期经营目标相关的指标 还需建立并考核事关企业发展潜力的业务能 力指标 以确保企业短期生存和长期发展目标之间的平衡 2 关键业务能力发展战略未能进行有效的分解 即使企业经营层能够提出如上相对明确的关键业务能力发展目标 但如果在企业内 部没有建立发展战略的目标分解和考核制度 也很难在管理创新方面形成足够的推动力 很难促使各业务领域的中高层领导开始真正关注和学习各种基于信息化技术支持的先进 管理模式 很难确保各部门的业务目标和企业经营目标始终保持高度的一致 目前鑫源 存在如下主要薄弱环节 公司并没有明确建立经营目标分解和考核制度 很多业务部门没有根据企业的发展方针定期进行部门的中长期能力提升战略图的分 析和编制 在管理基础方面 很多业务部门没有建立中长期发展战略 企业虽已建立了运营管理部 但各运营管理部尚未建立成熟的运营管理机制和评价 手段 故不足于形成足够的运营管理压力和理想的管理效果 3 尚未编制具有约束力的信息化建设规划 基于以上原因 在企业内部尚未形成明确的 具有约束力的信息化建设规划 目前 的的现状如下 公司没有明确要求各业务部门向集团运营管理部提交年度管理改进项目的制度 8 集团运行管理部尚未组织研讨如何建立信息化建设规划的动态管理办法 集团尚未编制关于和信息化建设以及运营管理相关的企业级管理办法 总之 由于经营管理决策层面缺乏足够的战略牵引力 故不可能在信息化建设方面 产 生足够的推动力 但是 一个企业的管理创新除了战略目标的牵引力作用以外 还必须 在企业内部形成一套如何将企业管理改进战略顺利落地的实施策略和作业方法 这便是 和业务架构和系统架构设计相关的业务能力 这是一种现代制造业必须关注的管理创新 业务能力 1 1 2 企业业务架构现状分析 如果企业确立了上述企业关键业务能力的发展目标 且各相关管理部门都能据此进 行目标分解 便可形成各业务部门的管理创新目标 所谓管理创新 就是针对现有企业 业务架构进行的改进活动 更具体的说 就是针对现有的组织结构 业务流程以及作业 方式进行的改进活动 其中 推动业务流程的整合 重组和优化 以及流程作业的标准 化 是推动系统化管理的重要基础 通过调研 我们认为 XXXX 公司在业务架构设计方 面尚存在如下不足 1 针对企业的关键业务 尚未明确企业级协同流程的主管部门 如果企业决心要推动管理转型 并希望整体上逐步提升各关键业务的管理水平 则应 该明确各关键业务的企业级协同流程的主管责任部门 具体地说 就是要明确客户关系 管理 产品开发管理 供需链管理 质量管理 供应商关系管理以及企业主数据管理相 关的企业级流程的主管部门 通过调研 我们发现如下应予重视的现象 目前主要是按各职能部门的管理需求编制业务流程 对于各部门流程之间的连通方 式和协同作业规则尚存在未清晰定义的问题 9 虽然公司已建立了具有统筹管理职责的运营管理部门 但在运营管理部门的职责中 尚未明确其统一负责企业的创新目标管理的具体内容 2 企业级协同流程的设计和运维管理能力非常薄弱 目前 虽然已设立了专门负责业务运营管理的部门 但由于上述各种原因 运营管理 部门在企业级流程的设计和日常运维管理方面 尚未完全进入角色 造成这一现象的主 要原因如下 关于企业业务架构分析和企业级流程设计方面的培训不足 尚未设置专门负责企业级流程管理的专业岗位 企业级流程的运维管理主要依赖部门之间的自觉协作 企业高层尚未明确授权运营管理部负责企业的创新管理业务 企业级流程的设计和运维管理 和企业的信息化管理具有密切的关系 很多制造企 业 往往是在投入了诸如 ERP 等具有整合业务流程和整合系统功能的协同管理平台以后 才 开始意识到设置此类管理职责和管理岗位的必要性 其实 如果 XXXX 公司希望尽快实 现企业管理转型 则企业的运营管理部可以从现在开始就考虑在公司内部建立这种专业 的流程管理团队 3 企业关键业务流程的成熟度尚处于初级发展阶段 根据制造业流程管理的实践总结 为了区分企业经营管理的不同发展阶段 通常会采 用关键业务的流程成熟度分析的方法加以表示 所谓流程成熟度分析存在很多不同的方 法 但为了简化起见 我们可以针对不同的关键业务 从流程的生产性 效率 规范性 可控性以及团队自主成长性等视角出发 将企业流程的成熟度分为 5 个不同的发展阶段 具体内容参见下表 表 1 1 企业流程成熟度分级定义表 10 成熟度 分级 初级阶段 成长阶段 转型阶段 成熟阶段 先进阶段 主要 特征 流程无清晰定义 无编制作业 标准的要求 作 业规范性差 流 程效率低下 部门级流程定 义为主 跨部 门协同规则不 清晰 人工作 业为主 可控 性差 开始搭建关键 业务的主流程 但系统化弱 流程的效率和 可控性需要提 升 完成所有关键 业务的主流程 管理平台建设 流程效率和可 控性稳定 实现主流程的 可视化管理 流程效率为行 业标杆 具有 自主变革能力 根据上表定义 我们对 XXXX 相关企业进行了初步的调研 并对企业主要关键业务 的流程成熟度进行了初步的评价 参见表 1 2 总体看来 鑫源的流程建设还处于初 级阶段和成长阶段之间 大部分关键业务尚未关注构建面向客户的端到端流程的变革方 向 同时 非常缺乏系统技术的支持 流程的效率和可控性较差 为此 需要在公司层 面持续推动管理创新活动 以达到整体上提高关键业务流程管理水平的发展目标 表 1 2 鑫源主要关键业务流程成熟度评价表 参考 初级阶段 成长阶段 完善阶段 成熟阶段 先进阶段 成熟度 关键业务 无清晰定义 部门级定义 企业级定义 可视化协同 自主敏捷变革 客户关系管理 产品开发管理 供需链管理 供应商关系管理 主数据管理 1 1 3 企业信息化建设投资策略现况分析 任何成功的企业都有一个共同的特征 那就是在追求当期效益的同时还必须关注长 期效益 也就是说 企业始终需要关注打造自身企业关键业务的能力 以确保企业长期 发展目标的实现 实际上 管理大师德鲁克曾指出 企业的基本功能就是 产品销售和 创新 就是想强调这种短期目标和长期 11 目标的平衡 但是 通过调研我们认为 由于前面所提到的战略决策 目标分解以及流 程建设方面的问题 因此 在某种程度上 XXXX 公司的投资策略还存在着偏重 硬实 力 轻视 软实力 的失衡现象 虽然 在文化建设 组织架构改造 培训交流等方 面已有很多亮点 但在真正影响企业关键业务能力的流程再造和优化 信息系统的开发 和实施 主数据管理以及创新管理等方面 还没有得到经营层和管理层的充分关注 在 系统建设 人才引进和培养方面的投入力度 和行业先进单位相比 还处于相对落后的 状态 通过和相关部门领导和主管的交流 我们认为造成这种现象的主要原因如下 1 企业中高层在流程设计以及信息化建设等基础理论方面的培训不足 通过调研本人发现 鑫源中高层领导中在提升管理方面存在两个相对比较薄弱的倾 向 当然这种倾向带有普遍性 一是明显缺乏搭建业务管理平台的意识 所谓管理平台就 是一种业务连通和信息交互方式的作业环境 例如 主机厂和所有经销商如何才能高效 协同 以达到更好地分析商机 创造商机 捕捉商机以及转化商机的管理效果 这显然 需要搭建一个能够提供客户数据分析支持 有效计划及执行管控 KPI 评价以及知识管 理等服务的系统平台 很多制造企业为了实现高效的供需链资源管理 导入集成的 ERP 系统 也是一种平台驱动战略的思路 二是利用业务数据提升管理能力的意识和意愿不 强 这是由于获取业务过程决策数据是一项系统性工程 不是大多数业务部门领导熟悉 的范畴 也不是他们能够左右的领域 所以 久而久之 大家会养成一种在不确定的场 景下发挥指导和决策作用的习惯 总之 如要推动鑫源的信息化建设 必须加强中高层 领导的系统性培训 需要一个唤醒以上两种意识的过程 才能在中高层达成高度的共识 在上海通用内部有这样一句众所周知的口号 IT 就是空气 这自然成为上海通用在系 统建设方向持续投入的主要驱动力 12 2 没有建立符合自身经营特点和发展重点的投资策略动态分析机制 当然 系统建设是否需要投入 最为重要的是 是否能在企业内部有效展开和投资 时 机以及投资价值相关的分析活动 据本人了解 鑫源公司在信息化建设的投资可行性分 析方面 尚未形成针对 IT 建设立项的可行性分析能力 其中 最缺乏的是有关 IT 项目投 资价值的分析 举例来说 投入一个大型 MES 系统 对于整车厂到底能带来多少可以量 化的经济价值 到底这样的投入需要多长时间才能收回 如心里没底 自然会在投入时 患得患失 甚至造成决策失误 至于和投资时机和投资规模相关的分析 还必须结合企 业的发展规划和实际环境条件 这对于企业决策层的认知水准和分析能力 自然也会提 出更高的要求 但在这方面 鑫源中高层确实还需要有一个学习和提高过程 1 2XXXX 公司信息化系统建设现况分析 本人作为 IT 顾问的主要职责应该是为推动鑫源公司的信息化建设献计献策 为此 本人对鑫源信息化建设的各个方面进行了初步的调查 以便准确掌握鑫源在信息化建设 的实际情况 如下便是本次调查的主要内容 1 2 1 应用系统建设现况 应用系统的合理部署 对于企业关键业务的过程控制能力以及整体生产效率 将产 生直接的影响 甚至对于关键业务能力的持续提升也会有所裨益 但是 如果 系统建 设速度和企业的发展需求不相匹配 则不但不会对企业发展产生积极的影响 甚至还会 对应用系统的正常运营产生消极的负面影响 很多企业在系统建设过程中产生的各种挫 败感 便是很好的例证 在鑫源的信息化建设的实战案例中 便存在这样的问题 下图 是 XXXX 集团现有应用系统部署现状的示意图 图 1 1 XXXX 主要应用系统部署现状示意图 13 序号 关键业务流程及应用系统实现 华晨汽车 鑫源摩托 鑫源农机 1 DMS 2 LMS 3 客户关系管理 CRM CSS 4 CAX 5 PLM 6 产品开发管理 PDS CAPP 7 MPS MRP MES 8 F C 9 PM 10 供需链管理 包含质量管理 集成 ERP WMS 11 信息协同 12 供应商关系管理 SRM 流程协同 13 产品数据协同流程 14 客户数据协同流程 15 经销商数据协同流程 16 组织类主数据协同流程 17 主数据基础管理 ODS 供应商主数据协同流程 18 集团信息门户中心 19 集团运营 BI 舱 20 集团协同管理 集团协同业务流程 无系统部署 有部署 但效果差 系统应用达标 从以上系统部署示意图可以看出 XXXX 的应用系统在传统制造企业的关键业务流 程平台建设中 尚未得到全面部署 已投入的应用系统的应用效果也不尽如人意 上表 中 我们还对各应用系统对于流程支持的应用效果进行了分级标识 其中 达到 级的 14 系统应用案例几乎没有 大都处于起步策划 或应用推广效果较差的状态 应用系统的 部署缺乏企业级的整体策划和运维管理能力 据调查了解 目前 XXXX 公司的大部分系 统项目的策划和实施 大都是由某个业务部门独立推动的 但由于业务部门大都缺乏专 业系统开发和项目实施的专业人才 故在需求分析 项目管理 运维管控以及达标分析 等方面 还处在难以有效推进的状态 而作为统筹管理部门的系统服务科由于存在如下 问题 也未能发挥出应有的推动作用 在建立企业级的信息化管理机制方面 公司信息系统部门尚未得到充分的授权 信息系统部门自身尚缺乏推动企业级应用系统建设的策划和指导能力 1 2 2 企业信息化架构的建设现况 企业应用系统的建设速度如何 只是一种表面现象 真正影响鑫源信息化建设的主 要原因在于企业信息化架构的建设方面 在具体介绍企业信息化架构之前 我们先来认 识一下如下企业架构的构成内容 以便我们对企业信息化建设有一个更全面 更深刻的 认识 企业架构由战略架构 业务架构以及信息化架构组成 如下图所示 企业的战略 架构是企业业务架构设计的前提 企业信息化架构的设计输入来自于企业的业务架构 而企业的信息化架构又具有支撑企业战略架构的重要作用 这三者相辅相成 需要高度 融合 图 1 1 XXXX 企业架构图 15 所谓战略架构是指企业制定和实施企业经营战略的作业模式 显然 为能制定合理 的企业经营战略 为了能根据市场动态和经营动态 即时调整企业战略 需要在企业的 不同层次构建优越的信息化能力 因此 我们需要从企业战略出发 制订与其相适应的 信息化战略 这两者必须在规划层面形成良性互动 业务架构是以企业战略为基础确定的企业功能 组织机构 业务流程 绩效管理 是企业战略落地的基本保障 业务架构中 与信息化结合最为紧密的 则是业务流程管 理 这是业务人员与 IT 人员工作的结合点 必须用标准的规则表达 信息化架构的构建是以业务架构为基础展开的业务 其主要内容一是要形成与业务 密切相关的应用架构和数据架构 这是个性化应用 二是要完成技术架构和 IT 治理架构 这是通用基础平台 信息化架构的正确设计和部署 能够对企业战略发挥长期的支撑作 用 能够对企业业务管理能力的提升提供极大的帮助 为了更好地理解信息化架构的概念 我们不妨把信息化架构看成是一种专门生产 数据 的工作系统 在这个系统中 我们需要配备一定的硬件设备 开发工具 操 作系统 应用软件系统等 需要设计出数据的传输和存储平台 为了确保这一生产 数 据 的工作系统符合预期的设计目标 我们还需要建立一套管理机制 即上图中的 IT 治 理机制 简而言之 和生产实体产品一样 信息化架构这一工作系统是否设计合理 同 16 样决定着企业 数据流生产 的效率和质量 也需要给予足够的重视 XXXX 公司当前 的信息化架构建设主要存在如下问题 1 公司尚未明确信息化架构的构建思路 2 鑫源公司的 IT 应用架构建设尚未形成明确的发展思路 详见第 4 章的说明 3 鑫源公司的 IT 技术架构建设还处于分别开发单一系统的阶段 尚存在如下主要问题 尚未注意学习面向服务的 IT 架构 SOA 理念 尚未导入中间件工具系统 如 PORTAL BPM ESB 等 不利于今后集团层面的系统整合 并最终形成集团的 信息管理中心 基础架构层面 网络 数据采集 存储及备份 信息安全 也存在诸多缺陷 需 要整体予以关注和加强 详见第 4 章说明 注 关于上图中的 IT 治理架构的情况参见如下 1 2 3 的说明 1 2 3 信息化管理团队及制度建设现况 目前 XXXX 的信息化建设是由集团运营管理部统一管理的 但相对于集团的发展 规模 鑫源的信息化建设的确存在较为严重的团队建设和制度建设方面的问题 1 在组织建设方面 主要存在如下问题 在信息化建设方面 组织分工不清晰 岗位设置单一 无明确的组织发展规划 当前的人员配备明显不能满足信息化建设的发展需求 当前主要缺乏的是具有 IT 背 景的职业项目管理人员 缺乏能整体指导企业信息化建设的领军人物和策划团队 未在信息管理部门设置以业务咨询 数据管理 运维管理以及流程改进为主的流程 管理专业人员 这种现象虽然在大多数国内企业都普遍存在 但如企业决心加快管 理转型的步伐 则应该充分关注这一变革方向 17 2 在制度建设方面 主要存在的是 立法 问题 如 未编制行之有效的企业级的信息化建设管理体系 以明确企业信息化建设相关的管 理流程和作业规则 导致在信息系统建设方面存在立项迟缓 预算不足 管控不力 运维困难等各种不规范的现象 尚未建立规范 透明的系统建设项目的招标作业流程和评标规则 容易导致内部分 歧 甚至影响项目实施等消极现象 因此 因明确技术评标和商务评标的权重等级 采取能确保企业长期效益的评标原则 在系统建设的项目团队构成及职责分工方面存在认识上的短板 导致项目过程缺乏 关注 推进乏力的现象 对于已经建立的系统未建立明确的运维管理制度 缺乏相应的运维手册和作业标准 导致很多系统上线后问题不断 频繁调整等现象 令人担心的是 一旦出现关键人 员的跳槽现象 有可能发生严重的系统运维失控问题 另外 本人从企业内部风险管控的视角出发 认为 XXXX 的信息化建设的短板 将 成为企业内部流程管控的主要风险之一 从内控项目的初步诊断评测来看 XXXX 信息 化存在的主要问题 源自于各自为阵的需求策划形态 也源自于相对薄弱的集中管理机 制 为此 弥合这两方面的缺陷应成为主要的关注点 1 3XXXX 信息化建设的有利条件 虽然 XXXX 公司在信息化建设方面存在上述基础薄弱的问题 但基础薄弱并不等 于缺乏发展的动力和有利条件 通过调查和交流 本人认为 鑫源在信息化建设方面也 具有很多有利条件 简述如下 1 3 1 企业具有加速发展的强烈意愿和需求 18 XXXX 集团的三大产品均具有较好的市场前景 但同时也将面临激烈的市场竞争 其中 鑫源摩托已经历了较长的发展时期 虽然 仍具较强的盈利能力 但如不注意加 强商机拓展能力以及快速应对市场需求的柔性生产能力 则有可能出现发展疲态 甚至 出现滑坡的现象 因此 鑫源摩托迫切需要加强客户关系管理能力 并应建立能快速响 应客户个性化需求的订单开发和生产机制 而鑫源农机公司则需要加快拓展营销渠道 建立更有效的市场培育机制 并应注意采用云平台和移动技术 加强客服和客户维系能 力 以达到逐渐提高企业品牌影响力的目标 而华晨鑫源汽车正在建设涪陵整车生产基 地 生产规模将面临持续增长的挑战 为此 不但需要尽快形成既定的生产能力 更应 加快基于系统平台的关键业务架构的设计和部署 全面提升企业供需链管理 产品开发 质量体系以及客户关系管理等关键业务的管理能力 于此同时 作为 XXXX 决策中心的 XXXX 公司总部 也需要全面提高集团的目标管理 过程管控以及战略决策能力 以确 保集团整体处于良性的运营状态 并能随时根据经营形势以及市场的动态 及时作出相 应的战略决策 总之 XXXX 公司在不同的业务领域均具有强烈的发展需求 而这些发 展需求也都离不开信息系统的有力支持 1 3 2 中高层开始关注信息化建设的推进力度 公司经营班子已经意识到了信息化建设对于提升企业整体效率和市场竞争力具有不 可忽视的重要作用 正在采取积极的应对措施 以加快企业信息化建设速度 而在和各 业务口子主管领导的交流中 本人感到很多部门主管虽然对于如何有效推动信息化建设 还缺乏清晰的认识和必要的经验 但对于缺乏数据支持导致管理损失的各种消极现象 都有较强的掣肘之感 均表现出了较强的改善意愿 例如华晨汽车开发部门希望改进产 品数据管理机制问题 鑫源摩托非常关注如何导入配置 BOM 的可行性 而鑫源农机则 把重点放在了如何建立有效的营销系统方面 总之 各部门均已开始关注信息化建设 19 也表现出了较强的学习意愿 这对于尽快建立符合 XXXX 发展需求的信息化建设规划 有计划地推进各公司的信息化建设项目是十分有利的 1 3 3 具有良好的企业文化和充满活力的员工队伍 推动信息化建设非常需要在企业内部形成良好的创新氛围 同时又需要在企业员工 之间倡导刻苦学习 主动挑战的精神 在前期的调研过程中 鑫源公司的企业文化建设 以及员工敢于担当 认真执行的作业态度都给本人留下了深刻的印象 因此 本人认为 这两点 对于推动企业信息化建设 加快企业管理转型是非常重要的基础条件 1 3 4 信息系统管理采取的是集中管理机制 虽然鑫源公司在信息管理的组织发展方面存在明显的不足 但 XXXX 设立了运营管 理部 并由集团的运营管理部负责整个集团的信息化建设的推进工作 在管理形态上采 取的是中央集中管理的方式 尽管这种组织形态对于及时发现信息化改进需求有所不利 但对于避免重复投资 减少软硬件资源浪费 搭建合理的系统架构以及形成统一的数据 处理中心等方面是非常有利的 对于集团企业来说 这一点尤其重要 因为集团企业最 终需要解决灵活的分权控制和敏锐的集团管控的平衡问题 故有必要在搭建各个分公司 的应用系统时 同时在系统架构和数据格式等方面 充分考虑集团的管控需要 综上所述 XXXX 迫切需要加强信息化建设 必须快速弥补信息化领域存在的众多 短板 必须充分利用好自身的优势 加大关注力度 投入力度和推进力度 争取在五年 内达到国内先进水平 2 XXXX 公司信息化发展战略与定位 从上述现况分析中 最值得关注的应该是信息化建设在鑫源发展战略中的定位问题 如不能很好地解决这一问题 则企业的信息化建设就失去了应有的方向感 为此 强烈 建 议鑫源公司不但要明确中长期的经营绩效目标 同时应明确支撑经营绩效目标的关键 20 业务能力的发展目标 以便通过如下推动活动 尽快形成具有强制约束作用的企业信息 化建设发展战略规划 2 1 将信息化建设作为鑫源公司管理创新的主攻方向 虽然 鑫源具有较好的企业文化氛围 但在管理创新方面尚未形成明确 具体的管 理形态 虽然 时而也会编制一些和提升业务能力有关的战略规划 时而也会启动一些 咨询项目 但在管理创新方面仍处于缺乏项目牵引和过程管控的保证 而对于像鑫源这 样的传统制造企业 信息化建设本身包含着流程的再造和优化 作业标准化 系统项目 的开发以及人员培养等方面的改进内容 因此 企业的信息化建设水平能够直接反映出 企业关键业务能力的高低 应该成为鑫源管理创新的主攻方向 为此 建议通过如下活 动的推进 在鑫源公司上下形成全员关注业务能力提升 人人主动参与信息化建设的良 好氛围 2 1 1 信息化管理应作为中高层任职能力评价的重要内容 企业是否能从传统的按职能区分的专业化管理模式发展成为面向客户的企业级协同 管理模式 企业的中高层管理人员能否在全力完成当期目标的重压下 仍然能够关注事 关企业长期生存能力的基础改进工作 关键在于中高层自身的境界 视野和推动能力 如果说管理的信息化和系统化代表着先进的管理模式 那么 剩下的问题就很好解决了 我们只须抓好一件事 那就是确保我们掌握决策权 管理权以及考核权的中高层领导都 能成为信息化管理专家和热心的推动者 为此 我们必须在企业内部要求所有中高层领 导充分关注企业信息化建设 努力学习基于信息化系统技术的管理模式研究 并把对于 信息化建设的认知能力和具体推进效果作为评价中高层管理干部业务能力的重要内容 否则 我们只能希望企业停留在现有的 局部很专业 整体太业余 的状态 2 1 2 鑫源的中高层应该完成相关业务应用系统的知识培训 21 为此 企业的中高层管理人员必须接受必要的系统应用知识和技能的培训 否则 不 可能适应工业 3 0 乃至工业 4 0 的发展要求 本人认为 企业的中高层领导要基本适应 现代化的精益管理和协同管理模式 必须学习和掌握如下内容 学习和掌握基于目标管理的业务架构分析和设计理论 学习一点有关企业管理转型的基本概念和实战思路 基本掌握所属领域的系统应用技术 如开发部的领导要学习 BOM 系统理论 营销部 的管理主管应学习 CRM 系统应用等等 了解一点数据库 移动应用和 BI 应用等方面的基本概念 总之 在现代管理技术面前 没有企业可以直接享受信息化的成果 而无需付出任 何 代价 其中 中高层领导是否真心关注和全心投入 是企业信息化建设能否顺利推进的 第一要素 2 1 3 管理创新的立项管理应该成为企业不可或缺的重要业务 既然企业的基本功能必然包含管理创新的内容 那么 为了确保企业能长期维持必要 的市场竞争力 就应该把管理创新本身也作为企业不可或缺的重要业务 也就是说 管 理创新也应该像其他关键业务一样 也要设立管理机制 也要制定年度目标 也要考虑 设立考核的方法 也要培养专业的管理能力 根据鑫源的现况 本人建议由 XXXX 公司 的运营管理部统筹管理控股公司的创新管理业务 并成立管理信息部 由其组织各分公 司运营管理部门具体完成各项和信息化建设相关的创新管理项目的实施工作 2 2 推动建立符合企业经营方针的信息化发展战略 编制并发布具有实际指导意义的信息化发展战略规划 并不只是一项简单的企业经 营文件编制事务 其本身就是一项企业重大的管理创新项目活动 需要组织相应的团队 22 需要组织相应的调查和研讨活动 很多企业通常采用聘请专业咨询公司的方法来完成这 样的工作 但据本人所知 这种依赖借脑的思路 大都没有达到预定的效果 主要是因 为存在如下原因 在有限的时间内 调研公司很难全面掌握企业深层次的基础问题 企业的内外环境随时都会发生变化 一次性的规划编制难以满足实际需求 一般的咨询不负责规划落地的推进工作 也不会对规划是否能顺利落地负责 故甲 方企业都无法客观评价咨询方所提供规划的可行性 故乙方即使无法保证规划的编制质 量 甲方也无任何制约手段 这便是市场上存在很多滥竽充数的咨询公司的原因之一 因此 建议鑫源公司采取自主主导企业变革的方针 并按如下的组织形式 推动鑫 源 控股公司的信息化建设 图 2 1 鑫源信息化建设组织机构示意图 2 1 1 成立企业级的信息化战略规划管理小组 23 本人认为 对于企业管理而言 从来就不存在什么最佳实践 只有不断变化的市场 环 境条件和企业自身的发展需求 只有符合企业当前需求的管理模式才是最好的 因此 不能全部依赖外部的咨询 而应建立具有自主业务架构分析能力的战略规划管理团队 这样的团队通常由企业的经营战略管理部门负责的 在鑫源 本人建议近期成立信息化 战略规划管理小组 该小组建议由 XXXX 运营管理部长 各分公司管理部部长及本人作 为核心成员构成 组长应由公司经营层领导担任 并由该小组负责推动如下的创新活动 2 1 2 基于本规划建议书展开相应的调研活动 本人提出的鑫源信息化建设的规划建议书 对鑫源信息化建设的基础条件和发展情 况进行了初步的分析 也对鑫源今后 5 年内的信息化建设提出了自己的建议路线图 但 必须在此强调的是 本人的调查时间有限 未必客观和充分 而真正最了解鑫源的应该 是鑫源自身 因此 上述规划小组应该针对本规划建议书涉及到的各种现况分析和发展 需求分析 进行更具体的调查和分析 对一些作为业务架构设计的重要条件作出更准确 的判断 并在此基础上编制完成 XXXX 最终的信息化建设中长期规划 2 1 3 完成 XXXX 公司信息化建设战略规划的编制工作 为了确保编制出的信息化建设战略规划 能够真实反映出各子公司以及控股公司本身 的实际发展需求 规划管理小组应在编写过程中坚持如下基本原则 1 各子公司必须指定专职人员参与调查和编写活动 2 参与编写战略规划的小组成员均应参与企业业务架构及系统架构分析和设计的培训 3 各子公司应指定分管信息化工作的经营层领导 负责对和本公司相关的信息化建设 24 规划内容进行审查并参与会签 4 通过会签和批准的鑫源信息化建设战略规划书 应作为 XXXX 公司正式的经营文件 下发各分公司执行 图 2 1 中的信息化建设组织机构应基于该战略规划书 展开如下所述的战略规划动 态 管理活动 2 2 形成有效的信息化战略规划动态管理机制 有了规划就等于有了目标 但有了目标并不等于能够实现目标 国内很多企业在企 业管理转型过程中 始终处于上下起伏 盘桓不前的状态 就是因为企业没有针对既定 的关键业务能力发展目标建立相应的动态的管理机制 通常只是规划规划而已 这和很 多人只是制定了身体锻炼计划 却不能做到坚持锻炼的道理一样 为此 建议上述信息 化管理团队应按如下建议的思路 坚持展开相应的管理活动 在制定下一年度预算计划或经营计划之前 执行单元的相关部门应对各公司本年度 的信息化建设战略规划的执行情况进行审查 要求各部门根据实际执行情况 以及下一年度经营目标的要求 对信息化建设规划 的内容作出调整 并由管理信息部负责汇总和上报 并最终由控股公司运营管理部 负责完成审批和下发 各分公司主管领导应该把修订完成的信息化建设规划中指定的当期改建项目 作为 本公司的年度绩效目标 关键业务项目类 加以推进和考核 2 3 明确信息化管理部门的业务定位和发展模式 信息化管理部门的业务定位在很多企业都是不相同的 这一方面取决于企业对于信 息化建设重要程度的理解 但更多的是因为对信息化建设包含哪些内容存在不同的理解 25 如果把信息化建设视为左右企业 智商 水准的企业基因改造工程的话 则应该把信息 化管理部门作为企业管理创新的专业管理部门之一 在这种情况下 应该使之担当关键 业务的企业级流程的设计 运行监控以及持续改进工作 如果企业已有专业的部门负责 企业级的流程管理 则信息系统部门就可以只负责系统开发 部署和维护工作 在这种 情况下 就不应该要求信息系统部门承担业务架构设计 管理改进需求分析以及和流程 管理相关的工作职责 总之 如希望加强信息化建设工作 则应首先明确企业信息化管 理部门的业务定位和发展模式 2 3 1 XXXX 公司信息化管理部门当前的业务定位 经调查和讨论 本人认为 由于 XXXX 的信息化建设是由控股公司集中管理的 但 当前控股公司的运营管理部又不具备承担各分公司企业级流程的设计 运维和持续改进 的职责 故建议暂时可以选择分工合作 各自尽职的模式 即明确由控股公司的运营管 理部负责信息化规划的编制和考核工作 负责集团对于各分公司在创新管理方面的目标 管理工作 由各分公司运营管理部门负责信息化建设年度规划项目的立项推进 项目团 队组建 需求分析以及管理改进项目实施过程的管理工作 如各公司的管理创新项目涉 及系统的开发和改进 则控股公司信息系统部门的人员应参与项目小组 并负责系统的 选型 招标 技术方案编写 系统调试 系统维护机制建立等项目活动的组织工作 但 各分公司的运营管理部门应对和信息化建设项目相关的 KPI 目标的达成情况负责 2 3 2 XXXX 公司信息化部门的发展模式 如果 XXXX 公司希望加快企业管理转型 希望通过加强顶层设计和集中管控来加强 企业的管理创新力度 而不是由各分公司自主掌握企业的变革节奏 则应采取类似于通 用 福特和华为那样的 集立法 执法权力于一身的信息化管理模式 这种模式需要成 立具有高度授权和专业权威的流程管理部或管理信息部 并应确保该部门具有承担各分 26 公司的 企业级流程 的设计 运行效果监控和评价以及持续改进的能力 即完全由该 部门负责 XXXX 的管理创新战略目标及集团信息化建设战略规划的实施推进工作 如公 司决意朝该方向发展 则建议按下表实施路线图加以推动 表 3 信息系统部门组织发展实施路线图 No 组织形式 主要职责及部门划分 设置时间 1 信息系统课 应用开发参与 维护 硬件及网络维护 现在 2 管理信息部 项目开发 系统技术 15 16 3 管理信息部 项目开发 系统技术 数据中心 17 18 4 集团创新管理中心 创新管理 项目开发 系统技术 数据中心 19 20 5 鑫源信息技术公司 集团系统开发及运维 信息产品及服务经营 20 上表中第二阶段的项目开发部门主要负责企业级系统开发项目的过程管理 但暂不 能承担企业级流程系统的设计和运维管理工作 因为具备这样能力的人才 只能在实际 的项目推进过程中成长 因此 在该阶段 暂应采取上述分工合作方法来推动企业级流 程系统的开发和运维管理工作 当然 应制定明确的管理办法来规范这种分工合作的管 理形式 进入第三阶段 如条件成熟 则可以将上述企业级协同流程系统的分析 设计 以及运维管理工作交予管理信息部负责 而是否成立数据中心 应根据 XXXX 企业级流 程系统开发的实际情况确定 另外 还应根据公司主数据管理改进以及 BI 智能决策开发 的需求情况来定 而最后走向独立信息技术公司的思路 符合民营企业 IT 部门实际发展 的规律 在企业基础管理发展到一定阶段 成立独立经营的信息技术公司 既有利于企 业维持必要的专业人才和系统运维能力 又有利于调动员工积极性和创造能力 打造 XXXX 新的经济增长点 从成本中心转变为独立经营 自我成长的利润中心 当然 以 上的发展阶段 需要根据企业实际的发展需求和发展条件来确定 27 总之 必须逐渐加强自主变革管理能力 企业才能逐渐形成良好的经营基因 但要 做到这一点 不能仅仅依靠经营指标的约束 不能仅仅只依靠教育和培训 还应建立具 有推动管理改进战略落地的管理模式 3 XXXX 公司关键业务协同管理平台建设规划 实际上 信息化建设过程是一个业务与 IT 互为条件 互相驱动和双向融合的过程 有了业务上解决难题的需求 IT 才有立足之本 IT 技术的出现以及 IT 应用能力的提高 才能推动关键业务能力达到以往无法达到的高度和水准 而业务在与 IT 在双向融合中 能够创造出各种全新的管理思路 管理方法 能够有效提高人均劳动生产率 全面提高 精益化管理水准 传统制造业的关键业务能力 主要有产品营销能力 产品开发能力以 及横跨整个供需链的生产能力 从本质上讲 企业的信息化建设就是要为这三大业务能 力提供企业级的协同管理平台 按照应用系统平台的分类 它们就是客户关系管理系统 CRM 产品开发系统 PDS 和企业级供需链资源管理系统 ERP 为此 XXXX 也应为最终形成这三大协同平台 制定明确的发展规划 注 以下规划的建议内容是以统一的 XXXX 发展的视角提出的 实际上 由于各子公司的发展 阶段略有差异 各子公司可参照如下内容 分别制定出具体的信息化建设规划 3 1 客户关系管理 CRM 协同平台 企业营销能力的主要体现在年度平均潜客数 来店客流 潜客成交率 重购率 客 户推介率 有效渠道覆盖率 渠道能力增长率 客户满意度等关键 KPI 指标方面 而不 是大家习惯的年度销售利润 销售台数等经营性指标商 但提高这些关键业务能力指标 的关键 却只能体现在如下业务流程运营管理的细节设计方面 为此 根据本人的归纳 和总结 我们可以把企业 CRM 协同管理平台看成是如下八大营销业务流程的运营平台 28 线上及线下营销活动管理流程 DAS 线上及线下潜客与商机管理流程 LMS 线上及线下销售管理流程 DMS 售后服务管理流程 CSS 客户投诉事件管理流程 CCS 客户满意度闭环跟踪管理流程 CSS CRM 相关主数据管理流程 MDS 在信息化技术的支持下 客户关系管理能力的逐步提高 将有效提升鑫源公司的商 机分析能力 商机创造能力 商机捕捉能力以及商机转化能力 但该过程并不是一个一 蹴而就的过程 而是一个持续的流程再造和优化的过程 是一个知识积累和销售技能的 培育过程 以客户为中心的 CRM 协同平台的构建 从来都是一个基于产品及服务品牌 实际条件的自主变革过程 需要大量的创意和可行性研究 根据对鑫源的现况调查 本 人建议按如下的推进路线图 逐步完成 XXXX 的 CRM 协同平台的构建 表 4 CRM 协同平台建设路线图 对策需求程度 No 系统功能模块 业务分类 汽 车 摩 托 农 机 部署 时间 1 官网及专业媒体 线上渠道基础建设 14 2 DMS 店端营销 售后服务 备件业务 15 16 3 店端 LMS 店端潜客与商机管理 15 16 4 CRM 一期工程 移动应用 数据中心 系统集成 16 17 5 CRM 二期工程 客诉 活动管理 忠诚度管理等 17 18 29 6 全球集客云平台 线上虚拟店 集客云平台 18 注 有必要 可考虑 或采用简易版 暂不考虑 以上建设路线图应该根据实际发展需要及时作出调整 重点在于企业内部是否能在 目标 实施方法以及具体需求方面达成共识 3 2 产品开发协同管理平台 PDS 如前所述 当前 鑫源各公司在产品开发方面具有较强的发展需求和动力 在开发 能力方面也基本能够应对市场的需求 但在产品数据定义及流程管理方面 尚未有效应 用 PDM CAPP 等技术管理系统 流程管理的成熟度尚处于初级阶段 在专业软件三维 CAD 二维 CAD 加密等专业软件的应用方面的总体水平也较薄弱 这对于进一步提升 企业的开源能力以及整体提升人均新产品利润贡献率方面 有可能存在逐年下降的潜在 风险 为此 建议在如下几个方面加强流程管理和系统建设 产品主数据定义及处理规范 产品设计及变更协同管理流程系统 企业级产品开发项目管理流程系统 企业级模块化设计知识库管理系统 具体体现在应用系统的建设方面 建议按如下步骤推动规划落地 表 5 PDS 协同管理平台建设路线图 对策需求程度 No 系统功能模块 业务分类 汽 车 摩 托 农 机 部署 时间 1 BOM 规范 产品类主数据定义及处理规范 15 2 PDM 一期 文档管理 产品 BOM 变更及发布 15 16 30 3 PDM 二期 并行开发 工艺及备件 BOM 16 17 4 PLM 系统 数据同步 模块化知识库 协同门 户 18 20 5 开发云平台 全球协同开发平台及数据中心 21 注 有必要 酌情考虑 或采用简易版 暂不考虑 以上提升产品开发管理能力的关键工程是形成 BOM 规范 为此 强烈建议启动标 准化基础体系的建设活动 在推动该项目过程中 建议以提升产品标准化 通用化 模 块化以及配置定制化开发为具体目标 坚持克服转化过程的阵痛 绝不能知难而退 功 亏一篑 3 3 供需链协同管理平台 集成 ERP 供需链协同管理过程就是企业作为一个产品生产和销售的实体履行销售合同的全过 程 在该过程中 既要保证各项资源的及时调度 以及各项业务活动的及时和准确地执 行 还要确保生产出来的产品符合客户的期望 产品性能 质量和供货期 对于走向工 业 3 0 的鑫源来说 全面消除各种管理损耗 进一步提高整个供需链的投入产出率 才 是构建企业级供需链协同管理平台的主要目标 根据上述调查结论 鑫源各分公司的供 需链协同平台的建设 还处于建设的起步阶段 现有的产品数据的同步处理很弱 存在 产品数据一致性和准确性的问题 现有 X3 系统和 K3 系统的功能 和完整的供需链过程 管控和资源管理需求相比 还有很大的距离 为此 本人建议应逐步完成如下主要业务 流程的再造和优化和系统化建设 销售需求及生产计划管理流程 MPS MRP2 生产执行 排产 物流等 管理流程 MES 31 供需链全过程资源 库存 财务 资产等 管理主流程 ERP 供应商关系管理流程 SRM 特殊订单定制产品生产管理流程 OTD 从系统化建设的视角出发 则建议按如下大日程展开具体的推动工作 表 6 企业级供需链协同管理平台建设路线图 对策需求程度 No 系统功能模块 业务分类 汽 车 摩 托 农 机 部署 时间 1 生产 BOM 规 范 确立生产类主数据定义及处理规范 15 2 MES 生产执行系统化管理 15 3 ERP 一期 主计划 采购 基于 ESB 的集成 15 16 4 ERP 二期 库存及交付 财务业务一体化 17 18 5 SRM 供应商信息协同门户中心 19 注 有必要 酌情考虑 或采用简易版 暂不考虑 3 4 质量管理 QMS 从基础管理的视角出发 质量管理能力的提升主要有两个方向 一是提高质量分析 能力 以提高质量问题定位和对策研究能力 其中包括产品技术 生产技术及管理方法 等多个维度的对策 二是提高质量事件处理的闭环管控能力 以确保产品和服务质量能 符合市场的需求 对此 企业通常采用加强质量体系建设的思路来实现 经调查 我们 认为这两者都应成为鑫源各分公司重点关注的课题 但由于鑫源在这两方面都尚未开展 信息化管理的基础改进工作 因此需要一个逐渐推动的过程 近期尚不需要建立企业级 的质量管理平台 而是首先利用上述规划中的信息系统 形成必要的质量数据采集能力 32 参见下表 并在这些