现代企业管理制度理论.doc

现代企业管理制度理论在分析企业治理结构和产权制度的基础上，我们在这里接着分析企业管理制度。因为有了对治理结构和产权制度的了解，再谈企业管理制度可能就比较容易一点。在没有展开对企业管理制度分析之前，有几个观点需要首先阐明。 第一个观点，企业管理制度是企业体制的重要组成部分。为什么讲这个问题?因为现在在实践中往往是把企业管理制度排斥到了企业体制之外，例如，我们现在在谈论企业体制改革问题的时候，经常是只讲产权制度及治理结构的改革，在谈完这两个问题之后，才强调企业管理制度的问题。也就是说，我们国家通常并没有把企业管理制度看成是企业体制的重要组成部分，因为我们国家所谈的企业体制是一个比较狭窄的概念，就是仅仅指企业治理结构和产权制度。实际上，企业管理制度也是企业体制一个重要组成部分。因此，我要提醒大家，我们这里讲的企业管理制度，是从它是企业体制的重要组成部分来谈的。如果是硬要把企业管理制度与企业体制分割开来，那么后面的论述就会非常的艰难。同时，讨论这个问题实际上也有一个跟国际惯例接轨的问题，国际上讲企业体制问题时是包括企业管理制度的。但是我们国家现在还往往是把企业管理制度排斥于企业体制外，这是不对的，因而需要按国际惯例重新界定。总之，企业管理制度实际上是企业体制的重要组成部分，它是不能与企业体制分开的。第二个观点，企业的管理制度与企业的产权制度以及法人治理结构，是不能互相替代的。也就是说，我们绝不能只强调法人治理结构和产权制度的重要性，而忽视甚至否定管理制度的重要性。企业的法人治理结构和产权制度固然重要，但是它们是不能代替企业管理制度的。因为，虽然产权制度和法人治理结构是企业管理制度的基础，但是企业管理制度往往又是法人治理结构和产权制度的作用的延伸，同时企业管理制度也是法人治理结构和产权制度的功能的一种贯彻机制，即作用机制，这就充分表明它们之间是不能互相替代的。一个好的企业管理制度当然需要有一个比较好的企业治理结构和产权制度，在一个比较糟糕的产权制度和治理结构的基础上，是建立不起-好的企业管理制度的。但是反过来讲，如果仅仅有一个好的产权制度和治理结构，而没有一个好的管理制度，那么产权制度和治理结构的作用也必然是发挥不好的。现在，在我们国家似乎有这种试图相互替代的现象，例如经济学界有人仅仅强调产权制度和治理结构的重要性，而忽视了管理制度的重要性，其结果必然是使得企业最终还是搞不好的；当然，也有搞管理的人往往不去认真研究治理结构和产权制度的问题，而只是强调管理制度的重要性。这样，就必然会导致管理制度没有一个良好的所能够依赖的基础，问题当然也会很多，这实际上也是搞不好企业的。所以，不能把管理制度同治理结构和产权制度分离开，它们之间是不能互相替代的。第三个观点，企业管理制度实际上并没有一个统一的模式。因为企业的管理制度是不断地随着生产力发展以及产权制度和治理结构的调整而变化的，就是在国际上也很难找到一个完全一样的企业管理制度，中国国内当然也很难找到一个完全一样的企业管理制度，因为企业管理制度是处于不断变化的状态之中的。虽然一定时期它有一定的相对稳定性，但从总体上来看它是不断变化的。第四个观点，我们非常关注企业管理制度的创新。也就是说，我们这里讲企业管理制度并不是讲通常的企业管理学，而是想讲企业管理制度在世界上的变化，以及国际上的企业管理制度的一些原则在我们国家改革开放之后的企业中的应用，使我国企业管理制度出现一些新的变化。或者说，我们现在经常讲的某些国际上的企业管理制度的规则，在中国失效了，而中国又创造出另外一些跟这些规则相悖的规则出来。根据这种现象，我在这里除了谈国际上目前的企业管理制度的创新外，主要是谈中国企业管理制度的现实情况，而不是谈一般的企业管理学。也就是说，我们不想去完整地讲企业管理学，而是主要想谈一谈中国企业目前在管理上所遇到的问题，以及国际上企业管理制度的创新和我们在企业管理制度上的一些创造性的变革。也就是只谈企业管理中的新问题，而不去谈一般的老问题，因而我们所讲的企业管理制度，可能与大家日常所学习的企业管理学似乎有点不一样。从上述这些结论出发，我们在这里主要讲如下几个问题。一、企业管理模式所谓企业管理模式，实际就是指，虽然影响企业管理制度的因素有很多很多，但是有一些最基本的影响企业管理制度的因素，这些因素在不同的企业是不同的。这些因素的不同性，最后导致了不同的企业的管理制度具有了一些最基本的不同的特征。这种最基本的不同特征，实际上就是我们讲的企业管理的模式。因此，企业管理模式实际上就是讲一个企业在管理制度上的那些最基本的和别人不一样的规则及做法，也就是讲各个企业在管理制度上的最基本的不同特征。比如说，讲到海尔的管理制度，大家马上就想到了海尔的管理制度特征是什么，它和长虹的管理制度有哪些不一样。不一样的地方就是它们各自的管理模式。把不同企业的管理制度中不一样的地方概括起来，也就是把一个企业的管理制度的最基本的特征概括出来，所形成的内容就成为这个企业的管理模式。可见，企业在管理制度上的最基本特征，就是我们所讲的企业管理模式。企业管理模式实际上是讲某一个企业在管理制度上的最基本特征。大家知道，虽然企业的管理制度会受到各种因素的影响，但是一些最基本的因素会影响它的整个管理过程，这些最基本的因素使得企业在管理过程中所形成的规则及做法有所不同，这种规则及做法上的差异，就是人们所讲的企业管理模式，所以不同的企业有不同的管理模式。要细分起来，企业管理模式会非常之多，因为企业管理模式并不是一个赞扬谁的企业管理制度好的词语，它是个中性词语，不能说把谁的企业的管理制度称之为模式，就证明谁的企业管理制度好，不是这个意思。模式是概括一个企业的管理制度上的最主要的特征。因此，所有企业都可以谈自己的管理模式，因为这是一个企业在管理制度上和别人不一样的地方，把那些不同的地方概括起来，就是这个企业的管理模式。我们有一次讨论一个企业的管理模式，有人提出把这个企业的管理制度叫做模式是不是评价太高了一点。实际上模式并没有赞扬谁的企业管理制度好的意思，不能讲把哪个企业的管理制度称为模式，就是哪个企业的管理制度好。管理模式是概括一个企业在管理制度上的最基本特征的范畴，这些最基本特征就是这个企业的所谓管理模式。不同的企业有不同的管理模式，而且同一企业在不同时期也有不同的管理模式，因而我们不可能详细地分析它们，但是从最基本的制度因素上分析，可以概括出一些较为相同的较大类别的企业管理模式。因为，虽然每一个企业的管理模式是不同的，但是也有一些非常相近似的地方。从这些相近似的地方看，企业管理模式大约分为以下五个种类。1 亲情化管理模式所谓亲情化管理模式，就是我们通常所讲的家族企业的管理模式，即对企业采取的是家族式的管理办法。也就是我们经常讲的家族血缘式的企业管理模式。这种管理模式贯彻的原则，就是想利用家族血缘关系中的一个很重要的功能，即内聚功能，也就是试图通过家族血缘关系的内聚功能来实现对企业的管理。因为家族血缘关系有一种天然性的合力功能，就是天赋性的合力功能，这种功能被称之为内聚功能。这种功能的排他性很强，从而会形成一种有效的内部合力，因而在家族血缘关系内往往具有一种极为强大的聚合功能。亲情化管理模式就是企业管理者想用家族血缘关系中的这种内部聚合功能，来实现自身对企业的管理。人们通常把这种管理模式叫做亲情化管理模式。 这种亲情化管理模式现在分析它，似乎很难评价它是好还是坏，因为这种模式的好的经验和坏的教训都有。但是有一个最基本点大家都是认同的，这就是处理家族血缘关系的原则和企业管理的原则是根本不一样的，这一条是绝对正确的判断。处理企业管理中的各种利益关系的原则，绝对不是通常的家族血缘关系中的那种处理亲情关系的原则，这两者是根本不一样的。正是因为这两种原则的不一致性，最后导致了在一定时期和一定条件下，这种家族血缘关系的内聚功能就完全有可能成为另外一种功能，叫内耗功能。这个时候，这种亲情化的企业管理模式就明显地显示出其致命的弱点来。 所以，从历史上看，虽然一个企业在其创业的时期，这种亲情化的企业管理模式确实起到过良好的作用。但是，当企业发展到一定程度的时候，尤其是当企业发展成为大企业以后，这种亲情化的企业管理模式就很快会出现问题。因为这种管理模式中所使用的家族血缘关系中的内聚性功能，会由其内聚性功能而转化成为内耗功能，因而这种管理模式也就应该被其他的管理模式所替代了。我国改革开放以后产生了不少亲情化管理模式的企业，这些企业开始还可以，但后来不少企业很快就完蛋了。这些企业之所以在发展了几年以后就很快消亡了，甚至破产了，其中一个最主要的原因就是创业时期的亲情化的企业管理模式，没有随着企业的发展而有所调整，所以最后这种模式就产生了一种与内聚功能具有相反作用的功能，即内耗功能，所以企业就完蛋了。最近从抽样调查的统计资料中我们可以清楚地看出，我国亲情化的企业管理模式在企业创业时期对企业的正面影响几乎是99，但是当企业跃过创业期以后，它对企业的负面作用也几乎是99。因此，如果企业的创办者不能随着企业的发展而调整自己的企业管理模式的话，那么最后就有99的企业要完蛋。当然，对上述这个结论现在在中国还有争论，争论的焦点 在哪里呢?争论的焦点就在于，虽然我们从理论上判断，亲情i化这种管理模式肯定到了一定时期会对企业发生破坏作用，但是中国遇到一个现实情况，就是我们的法律体制以及我们的信用体制还很不完善。在这种情况下，社会经济体制和法律体制还不可能使每一个人敢于把自己的资产交给与自己没有亲情关系的人去经营，因而不得借助于这种亲情化企业管理模式。也就是说，中国目前这种信用体制及法律体制的最大弊端，即信用性极差，最后导致了亲情化管理模式还必然会存在，它有其存在的基础。尤其是这种管理模式在我国现行条件下，有时其管理效果甚至还要比后边我们要谈的其他管理模式略好一点，因而就导致了我们对这种管理模式的评价还应该因企业而异，不能笼统而论。也就是说，虽然不能说这种管理模式到了企业创业完成之后还有什么优越性，它的存在只是因为我们国家的信用体制及法律体制还非常不完善，使得人们不敢把自己的资产交给与自己没有血缘关系的人使用，因而不得不采取这种亲情化管理模式。但是我们不能因此而美化这种模式，实际上亲情化管理模式这种现象是中国所特有的。不过，随着我们的法律体制和信用体制的改革和调整，可能亲情化管理模式会慢慢地走向衰亡，但是这种管理模式在中国还会依然或多或少地存在，因为新创业的企业在刚开始时可能都会利用家族血缘关系的这种内聚力量来促进企业的发展，而发展中的中国又随时都在产生着大量新的企业，因而这种管理模式在中国消失不了。但是大部分企业在跃过创业时期而进人其发展阶段之后，最终都不可能再利用这种模式，而是必然进行向新模式的转轨。例如，从四川的“希望”到广东的大批企业，都在发展中遇到了模式转轨的问题，由于它们中的一些企业对转轨的时机把握得比较好，因而顺利地转过来了，像“希望”很快就转过来了，当然也有些企业没有转过来，结果这些企业很快就完蛋了。可见，这种亲情化管理模式虽然在企业的初创时期是有一定作用的，但是超越初创时期以后，这种管理模式的弊端就会；充分地显露出来。企业必须要抛弃这种模式，因为管理企业的原则与处理家族血缘关系的原则终究大不一样，要用家族血缘关系的原则处理企业管理中的各种利益关系，显然最后都是要出现问题的。2 友情化管理模式所谓友情化管理模式，就是指以朋友的友情化原则为原则来处理企业中的各种关系的企业管理模式，也有人把这种企业管理模式称之为友情化哥们式企业管理模式。在这种管理模式下，大家都是哥们儿，在一起办一个企业，有福同享，有难同担，因为哥们儿之间就是那种为朋友可以两肋插刀的关系。这种管理模式同上述的亲情化管理模式一样，也是在企业初创阶段对企业的发展确实是有积极意义的。因为在钱少的时候，也就是在哥们儿为朋友可以而且也愿意两肋插刀的时候，这种模式是很有内聚力量的。但是当企业发展到一定规模，尤其是企业利润增长到一定程度之后，哥们儿的友情就淡化了，因而企业如果不随着发展而尽快调整这种管理模式，那么就必然会导致企业很快衰落甚至破产的境地。我国有一个民营企业叫“万通”，这个企业现在已经是我们国家民营企业中一个比较大的了，它就是由五个朋友创办钓。一开始就是五个情投意合的人创办的一个友情化企业，当时大家都可以卧薪尝胆，创业者之间完全可以不计较金钱。但是，当万通拿到第一笔大的利润的时候，五个人就开始有所摩擦。当时万通的比较大的股东叫冯仑，他还想继续坚持这种管理模式而使企业发展，他组织企业的创办者读水浒，让大家记取散伙与分裂的教训，但结果最后没有解决问题，只好几个人以良好的准则解散了这个企业，放弃了这种友情化管理模式。后来万通由于创业者各自另起炉灶而孵化了好几个企业。在总结这段历史时冯仑说，朋友之间的友情关系不能介入任何利益关系，一旦介入利益关系，这种友情关系就会变味，以此为基础的企业管理模式就会变质。所以，在企业初创时期，友情化这种管理模式虽然是没有问题的，是有积极意义的，但是当企业进入快速发展阶段之后，再志同道合的人也会因为利益关系而最后分道扬镳。最近，哈尔滨开了一个企业会议，冯仑在会议上讲了很长时间，他认为由原来情投意合而最道扬镳，就是因为处理朋友关系的原则与处理企业中利益的原则是不一样的，所以这种模式如果不及时调整，可能企业走向衰亡。好在他们及时地解决了问题，顺利地实现了企业管理模式的转轨，最后没有像水浒那样而使自己开创的事业结束，而是好合好散地转换成为新的管理模式。后来我看到冯仑，我说你们那里就是中国最早的MBA学校。有一个南德公司，虽然其创造者进监牢了，但南德公司也是中国最早的MBA学校，因为当时谁也不清楚民营企业的企业管理模式如何建立，在试验和各种碰撞之后，人们终于发现和认识了问题，包括认识到任何一种朋友式的企业都不可能长久的。友情化实际上是无法维持企业长期发展下去的。当然，这些中的不少企业散的时候是大家很有意识地解散的，因而企业没有伤筋动骨，但大量的企业都是因为散的时候不是主动的而是被动的，而且没有采取好合好散的方式，因而使得企业消亡了。因此，我们发现这种友情化的管理模式虽然在企业初段是有积极作用的，但是企业一旦成长起来以后，这种管理模式就会产生一种消极作用，因而就必须尽快调整，如果不调整，可能就会导致企业破产。可以这样说，友情化企业管理模式往往是短命的。3 温情化的管理模式所谓温情化的企业管理模式，实际上就是一种强调人情味的人性化管理模式。这种管理模式强调管理应该是更多地调动人的人性方面的内在作用，只有这样，才能使企业很快地发展。其实，从人性论的观点来看，在企业中强调人情味的一面是对的，但是不能把强调人情味作为企业管理制度的最主要原则。人情味原则与企业管理原则是不同范畴的原则，因此，过度强调人情味，不仅不利于企业发展，而且企业最后往往都会失控，甚至还会破产。有人老是喜欢在企业管理中讲什么温情和讲什么良心，认为一个人作为企业管理者如果为被管理者想得很周到，那么被管理者就必然会有很好的回报，即努力工作，这样企业就会更好地发展。可见，温情化管理模式实际上是想用情义中的良心原则来处理企业中的管理关系。 这种温情化管理模式最终的下场也跟前两种差不多，因为在经济利益关系中，所谓的良心是很难谈得清楚的。良心用经济学的理论来讲，实际上就是一种伦理化的并以人情味为形式的经济利益的规范化回报方式。因此，如果笼统地讲什么良心，讲什么人性，不触及利益关系，不谈利益的互利，实际上是很难让被管理者好好干的，最终企业都是搞不好的。可见，这种管理模式实际上是属于国有企业的大锅饭的管理模式，让大家都不要计较利益，纯粹保持一种人情化的关系。实际上，在人首先是作为利益主体而存在的条件下，这种模式是不可能管理好企业的。当然，这种管理模式现在还存在。最近我还看到这么一个人，他认为人性的背后是两条，一个是无限大的潜在力量，一个是无限大的所谓良心力量，就是知恩图报力量，因而人性化管理模式具有无限的潜力，他的企业就正是这样发展起来的。这种说法是有一定道理的，但这种说法必须以利益关系为前提。因而我想，这个人的企业可能实际上已经转化了自己的管理模式，它的最基本管理模式可能已经并不是温情化的管理模式，可能是其他的界定好了利益关系的管理模式。因为只有在转化为以利益关系为基础的其他模式之后，也就是在利益关系界定清楚的基础上，他的企业才有可能很好地发展。在这种状况下，当然他也可以这样讲一讲友情化的问题。但是如果离开了利益性管理制度的约束，不讲利益关系，仅仅谈所谓的温情和良心，只是采用，温情化这种管理式的企业，是肯定不可能很好地发展的。 所以，有时讲职业经理人不是所有人都能当的，就是这道理，因力管理并不只是讲温情，而首先是利益关系的界定，有些人天生就是温情式的，对利益关系的界定往往是心慈手软，然而在企业管理中利益关系的界定是“冷酷无情”的，利益关系的界定，到一定时候“手不辣”、“心不狠”是不行的。因而只有那种在各种利益关系面前“毫不手软”的人，其对利益关系的界定能“拉下脸”的人，才能成为职业经人。例如，如果有人下岗的时候哭哭啼啼，一个人作为管理心软了，无原则地可怜下岗者而让他上岗了，那这个人就完全有可能成不了职业经理人。企业管理实际上是一个很艰难的职业。因为我们还没有到共产主义，劳动还不是人们非常主动的主动性选择，到共产主义的时候劳动就会成为每个人的自觉的必然的选择，每个人就都会自觉地努力劳动。但问题是现在还没有到共产主义社会，对任何人来讲，各种劳动还是迫于无奈的事情，是不情愿的选择。在现在这种条件下，一个人说他非常喜欢劳动，特高兴劳动，我说这都基本上是空话，因为现在劳动实际上都是人的一种无奈的选择。在这种情况下，“强迫”人去努力劳动的管理就当然要带有一种“残酷性”，因而一般温情太重的人往往都在被管理者各种要求放松管理的请求下，下不了这种“残酷性”管理的决心，结果往往都会误事。正因为如此，所以西方国家的企业往往在解聘或者处理职工的时候，都是由机构出面，而并不是人出面，因为人对人有时做不出那些很难为情的事情。由此可见，温情化的管理模式实际上也不是企业所应该选择的一种目标性的管理模式。4 随机化管理模式所谓随机化管理模式，就是随意性的管理模式，在管理中根本没有什么规则可遵循，往往是管理者想怎么办就怎么办。这种随机化管理模式在现实中具体表现为两种形式：一种是民者企业中的独裁式管理。之所以把独裁式管理作为一种随机化管理，就是因为有些民营企业的创业者很独裁。他说了算，他箱时可以任意改变任何规章制度，他的话就是原则和规则，因葡这种管理属于随机性的管理。另外一种形式，就是发生在国有企业中的行政干预，即政府机构可以任意干预一个国有企业的经营活动，最后导致企业的管理非常的随意化。可见，这种管理模式要么是表现为民营企业中的独裁管理，要么是表现为国有企业体制中政府对企业的过度性行政干预。这两种管理形式都是属于随机化的管理模式。现在好多民营企业的垮台，就是因为这种随机化管理模式的推行而造成的必然结果。因为创业者的话说错了，别人也无法发言矫正，甚至创业者的决策做错了，别人也无法更改，最后只能是企业完蛋。当然，现在有人醒悟过来了，我们看到现在慢慢爬起来的珠海巨人集团，就是如此。“巨人”的垮台是因为什么原因呢?就是因为史玉柱这位老总当时非常非常地固执，1993年请我们去他企业的时候，当时他准备投资房地产，要建巨人大厦，我们一再提醒他不要搞巨人大厦，因为你不懂房地产，你也不知道大楼的设计方案怎么一调整就能省多少钱，结果他非要搞。开始说盖25层，后来来了一个领导说25层太低了，改成64层，但又有一个领导说64不好听，因为使人想到了“六四”，结果最后要盖到88层。由于盖巨人大厦的地基有问题，盖88层地基打浅了根本不行，要盖就得挖非常深，成本就太高，不好办。但建筑公司并没有告诉他，什么呢?因为地基挖得越深越赚钱，结果后来发现的时候已晚了，几个亿已经花出去了。你想想，这么高的大楼从25拔到64层，又拔到88层，竟然没有一点规范性的咨询，结果把正在成长的企业拖垮了。当然，当时我们也非常理解巨人集团的难处，因为巨人团是搞电脑而发展起来的，由于当时进口指标及外汇方面控得太死的原因，使得企业在进口电脑原件等方面的运作比较难，因而巨人集团确实当时不得不放弃电脑这个使企业获得很大利润的产业，而要转向其他产业。当时巨人集团已选择了比较好的产业，例如生命生物工程产业，巨人集团生产的“脑黄金”当时卖得很好，因而就不应再进入房地产等产业，但结果是不听劝告地进去了。可见，这种随机化模式实际上就是什么热了就投资于什么，根本就没有有效的和应有的约束。所以，这种管理模式要么发生在民营企业的独裁管理模式下，要么就是发生在国有企业体制中的行政干预下。政府对国有企业的干预也是非常随意的，随机性极强，因而最终都导致了企业的衰亡。可见，这种随机性管理模式看来确实一点好处都没有，它虽然有成长的条件，如民营企业创业者的独断性和国有企业的行政干预很强，但是这种模式确实没有存在的理由。这种模式跟前边的三种模式还有点不一样，即：它根本不应该在企业中存在。5 制度化管理模式所谓制度化管理模式，就是指按照一定的已经确定的规则来推动企业管理。当然，这种规则必须是大家所认可的带有契约性的规则，同时这种规则也是责权利对称的。契约性就是当事者双方都认可的意思，因而当确定了企业管理的规则，管理者和被管理者就都应该对规则有一种契约性的认可，即都认可这种管理规则。同时，这种被认可的规则也体现了责权利的对称性。按照这种大家所公认的契约性的规则，并且体现了责权利统一的规则来管理企业的模式，就是制度化管理模式。即以制度作为规则，而且制度所体现的规则是大家所共同认可的规则，同时也是体现责权利相对称的企业管理规则。应该说，现在的企业管理模式所选择的目标性模式，应是制度化管理模式。上述讲到的万通老总冯仑先生告诉我们，他们那种靠友情化而发展起来的企业的所有创业者，现在最易接受的管理模式就是制度化的管理模式。因为他们有过痛苦了，他们要求有规则，要求非常规范，友情及随机性等非制度因素要尽量减少。最近我到一个原来是友情化模式的企业去考察，发现这个企业要求任何副老总的办公室的门都必须开着，因为要看人在里边干什么，而且规定办公电话不能私用，每月的办公电话费定出额度，如果超额了就由自己交。我深深觉到这个企业实际上已经与以前不一样了，制度约束大大地加强了。因此，我觉得未来的企业管理的目标模式是不是可以这样提：以制度化管理模式为基础，适当地吸收和利用上述几种管理模式的某些有用的因素。为什么这样讲呢?因为制度化管理就像上述所讲的那样，是比较“残酷”的，在这种条件下适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实是有好处的，甚至有时也可以适当地对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理，“淡化”一下规则，因为制度化太呆板了。如果适当地“软化”一下也不好办，终究被管理的主要对象还是人，而人不是一般的物品，人是有各种各样的思维的，是具有能动性的，所以完全讲制度化管理也不行。应该是以制度化管理为基础，适当地吸收一点以上所讲的其他管理模式的某些优点，这是必要的。比如说，在制度化管理很完善的条件下一个老总讲一讲人情味，说我们的企业强调人性化，强调人的潜能是不断地被人情味激励出来的，说员工有的潜能还没有被激励出来，还要靠人情味激励出来，这些讲话是完全可以的。甚至在讲话中还可以以情动人，讲话中也还可以有一些含情脉脉的语言，但是管理的制度化基础不能动摇和调整。凡是主张搞亲情化管理模式、友情化管理模式、温情化管理模式，甚至认为这些模式很好的人，实际上他的企业就根本不是这些模式，他的企业管理模式的基础一定是制度化管理模式，只不过是吸收了一些亲情模式及友情模式和温情化模式的有用因素而已。总之，就企业管理模式来看，我们的管理模式所要选择的目标模式，即管理模式的发展方向，就是要以制度化管理模式为基础，在这个基础上适当地吸收一点其他管理模式的那些优点，综合成一种带有混合性的企业管理模式。我认为，这样做可能会更好一点。这恐怕是中国这十几年来在企业管理模式的选择方面，大家所得出的共识性的结论。现在最起码对前四种模式大部分还没有认为要以它们为管理制度的基础。当然，对此人们有时也还有一些争论。有一次我到昆明参加一个研讨会，我在会上大批了一顿亲情化管理模式的弊端，结果有一个老总就递条子，说不能全部否认亲情化管理模式，他举了他的企业的例子。他说我这个企业现在就是这种家族式的管理，我是董事长，我夫人是总经理，我妹妹是财务总监，我们这种管理模式也很好，企业也很有活力。我们这种亲情化管理模式为什么这么好呢?是因为我们的亲属关系比别人好，我们所拥有的一种亲密的亲情关系能够顶住各种利益关系的诱惑，因此，是不是不能对亲情化管理模式一概而否定。后来我去看了他的企业，他的企业实际上很小，主要是搞餐饮业的。我看完他的企业后感到，对他这种搞餐饮业的小企业就大可不必一定要去搞制度化管理模式，亲情化管理模式对它还有积极的作用。因为企业大的时候和企业小的时候对管理模式的要求是不一样的。我认识一个搞餐饮业的老板，原来他的饭店只有12个服务员、5个厨师，他采取一种管理办法，就是每天三个账本一致，即：采购、厨房、前台开票这三个方面的账目一致，如果这三方的三本账相同，那么这样就表明企业管好了。后来他接收了一个很大的饭店，员工有好几百人，他仍然采取这种办法，结果出问题了。因为在大企业中这三本账根本不可能一致，若三本账完全一样，肯定三个人已经联合起来开始搞钱了，所以后来他在管理上发现这三本账不一样时就洋洋得意了，因为表明企业管好了，但一旦出现三本账一样，就要换一下会计，因为肯定他们联合起来搞企业的钱，。可见企业大和企业小的管理是根本不一样的。小餐饮业三本账可能每天能对得很齐，但企业大到一定的程度时，可能就是三本账对不齐了，如果三本账一样了，就表明三个人联合起来做账了，不知道坑了酒店多少钱，因为三本账不可能一致。所以，我就以此事例提醒那个认为亲情化模式还有生命力的老总，你的企业那么小，搞一些亲情化管理当然是可以的，但是当你的企业发展大了以后，你的企业最后不走向制度化管理模式恐怕也不行。我后来在这个企业中发现了一个现象，就是他之所以能用亲情化模式把企业管理下去，还有一特殊原因，就是他们这个家族中的人的能力差异甚大。比说，他的夫人特别老实，是个没有个性的人，而且他的妹妹非常内向，依赖性强，还没有结婚。我想，如果结婚以后有了丈夫，那可能就是另外一回事了。可见，亲情化管理模式在这个企业的存在是有个别的特殊原因的，并不反映一般规律。 因此，在这里有必要再强调一次，就是在上述这几种管理模式中，我们还是要以制度化为基础，适当地吸收其他管理模式的优点，构建一种以制度化管理模式为基本框架的混合式的管理模式。这样做的话，企业管理效果可能要好一点。二、企业管理轴心在现代企业管理制度下，一个企业的管理必然是要围绕一个被称之为管理轴心的中心，而安排自己的管理制度和选择自己的管理措施的。也就是说，企业管理的内容虽然很多，但每一个很成熟的企业都必然有一个自己的管理活动的中心，并以此为轴心而展开对企业的管理，可以说，其整个管理内容基本上都是围绕这个管理的轴心来运转的。这是现在的所有企业在管理制度上的一个重要特征。没有任何一个企业在自己的管理活动中没有轴心，因为在现代激烈竞争的条件下随意安排管理内容是不可能的，因而都肯定是有一个整个企业管理都围绕的管理轴心，并且依据这个轴心来安排自己对整个企业的管理的。这种管理轴心从现在来看，大致上有这样几种类型。1以生产要素管理为管理轴心这种以生产要素管理为管理轴心企业管理制度，所强调的是对生产要素的管理，包括管理各种生产要素，有人、财、物等，因而这种管理制度的内容往往包括：第一，人力资源管理。人力资源管理就是我们上述讲过的，既包括人力资本管理，也包括一般员工管理。第二，财务管理。包括日常经费管理，以及投资管理和贷款管理等。第三，设备及材料管理。包括原材料管理及设备管理等。第四，技术管理。包括专利管理及技术开发管理等。也就是说，凡是把生产要素作为管理轴心来安排自己的管理制度的企业，肯定是把生产要素作为它安排管理制度的主要内容。生产要素无非是人、财、物，加上技术，所以它就有人力资源管理部、财务管理部、设备及材料管理部和技术管理部等。人们到这种企业一看，就发现它的管理部门的安排几乎都；是这样设计的，都是按照对生产要素的管理来划分管理部门的，这种按照生产要素管理来设立自己管理部门的企业，往往都是以生产要素为管理轴心的企业。按照我的评价，这种企业在管理上属于档次不太高的企业，也就是管理水平不太高的企业。到这种企业一看，管理部门设了一大堆，机构很复杂和庞杂。总之，这些以生产要素管理来划分管理部门的企业，实际上都是以生产要素管理为管理轴心来安排自己的整个管理制度的。2以经营流程管理为管理轴心这种企业在管理中往往坚持动态化的原理，按照整个经营过程来划分它的管理，也就是将经营过程分为不同的环节，重视对每一个环节的管理，实际上也就是以经营流程为管理轴心的环节式的管理。由于经营流程有好多好多的环节，一个环节套一个环节，因而这种管理往往是以上一个环节的结果与下一个环节的起点为重点，来进行环节连接式的管理。由于以一个环节的结果和另一个环节的起点为组合来进行管理，所以往往是上一个环节管理的结果，就决定了下一个环节管理的起点。这种管理模式在我国比较多，一般在经营中以生产线的设置为基础的企业，往往都把流程作为自己的管理轴心，包括从原料采购一直到最后的在库数量等，都要进行严格管理。所以这种管理模式的企业管理部门的设计，往往有材料采购部、生产车间管理部、在库管理部，等等。这种以经营流程为企业管理轴心的企业，要比前一种企业在管理水平上提升了一点。因为流程管理不是那么容易的，要把流程的整个过程分成不同的环节，把每个环节的起点和结果进行综合式的管理，也是很难的，因而这种以经营流程为管理轴心的企业，表明它的管理素质是提高了不少的。以经营流程为管理轴心的企业在我国还是不少的，其基点就是以起点确定结果，然后以结果确定下一个环节的起点，主要是控制一个环节的结果和另一个环节的起点，重点是把握起点和结果这两个数量，从而使企业处于比较严格的管理之下。3以质量管理为管理轴心所谓以质量管理为管理轴心，实际上就是指整个管理的重点是跟踪产品质量，从原料进入车间就开始跟踪产品的效用及质量，通过质量控制来实施对企业的管理。当然，质量管理实际上也包含着数量管理。以质量管理为轴心，往往是从产品一开始生产，一直到最终产品的形成，企业管理的目标都主要是跟踪产品质量；这种管理方式在新产品开发量占较大比重的企业，以及产品质量直接涉及到人的生命安全的企业，例如生产医药产品的企业，实行的比较多。在我们国家，这样的管理方式也比较多。现在我们国家不少的企业，包括药品企业及食品生产企业等，实际上企业的整个管理机构的设置，都是以这样的质量管理为轴心来安排的，如质量管理一部、质量管理二部、质量管理三部等。开始我对这样的设置不太明白，后来我才发现，所谓质量管理一部、二部、三部，甚至还有四部、五部等，实际上就是按照质量标准管理企业的不同的生产过程，例如质量管理一部是管理原材料加工过程，质量管理二部是管理辅助材料加工过程，等等。而且质量还是一个广泛的概念，例如质量还包括效率的意思。比如说，销售怎么搞质量管理?结果它是指的一定时期内的销售额，带有一定效率的感觉。所以这种以质量管理为轴心的企业，它的质量已经不仅仅是我们讲的狭义的质量，而是已经包括了效率在里边，当然，最终还是以通常意义上的质量为轴心来安排它的整个管理活动的。4以岗位管理为管理轴心所谓岗位管理为管理轴心，实际上就是指企业的管理内容及管理对象主要体现在对岗位的设计上，即：某个企业一共应有多少个不同的岗位?各个不同的岗位应有什么样的责任?同时又拥有什么样的权利和利益?然后再按照岗位的要求使人们竞争上岗，最后由岗位来选择人；岗位选择人之后，人就必须适应岗位的要求，也就是服从岗位的管理，按照岗位的责权利来办事。实际上，这种以岗位的设计及岗位对人的管理为管理轴心的管理，是现代化的比较发达的一种管理方式，这种管理模式可以解决管理中的许多矛盾。例如，人是很难管的，但是岗位好设计，比如说某个企业设计3万个不同的岗位，每一个岗位的责任、权利、利益都明确界定清楚，然后通过岗位来选择人。也就是企业把所有岗位的责任、权利、利益都告诉人们，任何人只要认为责权利自己可以承担，就可以竞争上岗，上岗之后就必须接受岗位的责任权利对自己的要求和约束。所以现在许多企业把工资变成岗位工资，比如说企业的某个岗位值100万，这个岗位的责任、权利、利益都界定得很明确，任何人竞争上岗之后完成了责任，就可以获得100万，但这并不是指人值100万，而是指岗位值100万。实际上，在以岗位管理为管理轴心的条件下，由于岗位的责权利是企业及竞争上岗的人都认可的，即当事者双方都认可的，因而企业的管理制度已不再是企业一方单方面要强制实行的规章制度，而是成为契约规则了，即：双方在乎等基础上共同认可的规则。正因为如此，所以以岗位管理为管理轴心的企业管理方式，更有利于调动被管理者的积极性，也可以更好地处理管理者与被管理者之间的矛盾。从现实状况来看，以岗位管理为管理轴心的管理方式，实际上是现在发展比较快的企业所选择的管理方式。以岗位管理为管理轴心的这种企业管理，往往主要是把重点放在对岗位的设计上，岗位的责任、权利、利益的编制都必须具有科学性和可操作性，编制完了之后用岗位来选择人，而且选择的机制只能是竞争上岗。任何人竞争上岗之后都必须受到岗位所规定的责任、权利、利益的约束，所以这种以岗位管理为管理轴心的企业管理的整个过程，所展现出的就只是对岗位的管理。我对这种以岗位管理为管理轴心的企业管理比较感兴趣，因为我观察到，它确实比前几种以其他管理内容为管理轴心的企业管理要好得多，尤其是由于它每一年年终结束都要调整岗位，因为岗位的设计及其责权利不是固定不变的。随着企业发展要重新设计不同的岗位，重新确定各个不同岗位的新的责任、权利、利益是什么，然后又重新开始竞争上岗，每一个竞争上岗的人都要受到新的责任、权利、利益的约束，因而其结果必然是企业永远充满活力。所以，我们现在经常看到我国有一些企业在春节过后往往开始重新调整岗位，调整之后又开始新一轮的竞争上岗，竞争上岗之后就不用管了，因为有岗位的责权利在约束人，结果是企业运转得非常自如。当然，这种岗位的设计要非常严格，因为岗位是不是设计得好，直接涉及到企业的管理效率问题。而且，这种岗位的设计，我发现它自身有一种内在的规律性，往往并不是一个人的学历高就能设计出来的，也不是一个人的阅历丰富就能设计出来，因为它需要有实践的数据。同时，一个人要进人较高收益的岗位，也是需要有实践的积累。现在为什么有些以岗位管理为轴心的企业的高薪岗位，有的人能竞争上，他的工资也很高，因为实际上他已经在低工资的岗位上拿了多年的低工资了，使他能竞争上高薪岗位的经营经验，是他自己辛苦积累起来的。而且不同的行业的经验又是不一样的，这就使得任何一个人都要付出更多的心血。比如说医药企业，我最近解剖过一个企业，它就是以岗位管理为轴心的，你在这个企业中看不到什么生产管理之类的管理部门，而是叫什么岗位设计管理部、岗位监督管理部等。比如说这个企业对生化药的销售，确定了不少的岗位，例如，杭州销售总经理，这就是一个岗位，对这个岗位一年的销售额应该是多少，利润应该增长多少，同时总经理的权利和利益又是多少，在调整品种上的权利是什么，等等，都做了明确的界定。我看了对一个地区老总的岗位的设计，其内容整整写了十几页。所以这种以岗位管理为轴心的管理是非常科学的。我自己感觉到这种管理方式，实际上就是前边讲的那种制度化管理模式的具体体现。它确实是一种制度化管理，通过这种以岗位管理为轴心的管理制度来实施对企业的管理。这是所谓的第四种管理轴心。5 资源管理为管理轴心这里所讲的资源并不是我们平常所讲的资源，例如土地资源、矿产资源等。企业管理制度中谈的资源实际就是指能使企业获得利益的最主要要素，这种最主要的要素就叫做资源。显然，这和我们经常谈的资源保护不是一回事，这里谈的资源是指能为企业带来利益的最主要要素。这种以资源管理为管理轴心的管理，也就是把对企业能带来利益的最为关键的要素的控制作为管理轴心。这种管理方式是现在防止企业管理失控的一个很重要的办法。现在在这种管理轴心中，人们把对不同资源的控制方式细分为不同的种类，因此，这种以管理资源为管理轴心的管理，实际上在现实中又分为这样几种方式。资源全控方式这种方式就是对能决定企业命运的资源，除企业最高负责人外，任何人不得介入，全部要实行控制。比如说搞药品销售的企业，就往往采用这种方式。搞药品销售的这种企业，在我国能赚钱的方法虽然有好多个，但极为重要的一个办法就是取得外国那些很大的医药公司在中国的独家代理权，独家代理权越多，赚钱就越多。因此，独家代理权就是企业的资源，这就使得这种企业对独家代理权的控制非常深入，根本就不让销售人员接触到让它搞独家代理的企业。外国大的医药公司要找某个企业来帮他搞独家代理，这种独家代理就成为这个企业获得利益的最主要因素。所以这种公司往往根本不许它的销售公司的负责人或者企业内部的其他人员，与授予它代理权的公司进行任何接触。甚至有的企业的一把手就完全独立地和海外的给自己企业授权代理的大公司进行对接和联系，任何副老总都对此不清楚，而且也不能过问，一旦发现就惩罚得很严重。因为任何人若一旦获得这种独家代理权，就可以自己办公司了，因而这种资源一旦失控，拥有它的企业就有可能全部完蛋了。所以，这种药的销售企业把海外公司对自己的独家代理权视为企业最重要的资源。这种公司中的那些副老总根本就不知道所代理某种产品的进货价及产品的利润是多少，因为对这些情况企业往往是全面封杀的。有的企业老总告诉我，这种企业一旦不完全控制住这种资源的话，那就只有完蛋了。对于这种企业我见得很多，他的一把手实际就是高强度地控制这种资源，这种资源不能泄露到整个管理层的任何人手里边去，因为一旦泄露，就会使企业分裂。 资源分解方式这种方式就是指把一个整体资源分解开，任何人只能拥有资源的某一部分。在这种状况下，任何人拥有资源的任何部分都没有意义，因为资源只有在它自己的各个部分组合起来才能成为资源。比如说，把业务的开拓和业务的结算强行分开，搞业务开拓的人不能具体参与业务的结算，就是属于这种资源分解方式。这种方式运用得最好的一个企业，就是五粮液酒厂。五粮液酒厂很有意思，各地的销售公司的老总根本不卖酒，只是调研市场和开拓客户，但是客户买酒都是要到五粮液总厂，各子公司及分公司不能参与卖酒的交易和结算，所以外地的客户要买酒都要到五粮液总厂去交易和结算，因而企业财务不会失控，各子公司及分公司不会造反。如果一旦把业务开拓和业务结算放在一起，由某个主体来进行，那企业就有可能失控。我们好多企业实际上都是失败在这方面，它们的各个销售公司都有完整的独立的权力。在这种状况下，这些销售公司卖总公司的产品，当然是它们和客户结算，结果后来养肥之后它们要么跑了，要么造反，因而失控的很多。五粮液酒厂这种资源分解的方式刚好能解决这个问题，它根本不让各地的销售公司亲自与客户进行交易和结算，各公司就只是开拓市场和开拓客户，但是买卖酒在五粮液总厂，这样一来根本就不可能失控。不然，中国的市场这么大，一旦失控就是不得了的事情。所以采取资源分解的方式，让资源的任何一个部分在每一个人手里都不是资源，只有把资源的各方面整合起来才是资源，通过这种方式来实施对企业的控制，这就是所谓的以资源管理为管理轴心的第二种方式，即资源分解方式。资源高度集中方式这种方式就是指把资源高度集中起来。资源高度集中方式往往都是实施在对财务资源的控制上。货币可以赚钱，有的企业能够赚钱的最重要要素之一，就是拥有大额数量的货币，所以它对这种资源实行全方位的集中控制。比如说，有一个企业叫鲁能，鲁能已经控制了两家证券公司，成为两家大银行的第二、第三大股东，还收购了几家上市公司，又有许多涉及电及城市建设等不少产业的众多企业。因而像鲁能这样的企业容易在管理上失控，怎么办呢?就是采取财务高度集中的方式，鲁能有自己的财务结算中心，所有企业的财务结算都要进人这个结算中心，这么大的公司几乎所有的财务往来最后都统统要进入它的结算中心。虽然各个子公司都有自己的财务权，钱怎么用是自己的事，集团公司根本不管，但集团公司可以了解资金的使用状况，因而各子公司若想搞点什么不好的名堂，很快就会被发现，而且由于财务结算的高度集中，实际上想搞也搞不了。像鲁能这样的大集团的经营活动主要是靠高额货币来推动的。所以对这种大集团来讲，它最重要的资源就是货币，对货币这种资源实行完全高度集中的控制，就是搞集团的财务结算-中心。资源监控方式 这种方式就是指对资源实行全方位的监控。这种办法往往3用于对客户的管理上，也就是对于客户资源的控制往往使用这匐种办法。因为客户对所有的企业来讲，都是很重要的资源。任g何一个企业无论采取何种经营方式，但赚钱最终还是要靠客涠户，所以这种资源控制方式主要用于客户管理。对客户资源监控的内容很多，比如说，在监控中一定要区分一个问题，就是对具体的个人情结和公司情结要区分开来，并实行全面监控。对客户的情结不能表现为公司中那些与客户打交道的员工的个人情结，而是要造就公司情结，客户获得了良好的享受，应该感谢公司，而不是感谢那些与他们打交道的公司员工个人。同时，公司对客户的关注及优惠，也不能变为公司某些员工的个人情结。所以，要对客户的整个管理实行全程监控，一旦发现有人试图把自己的个人情结开始向客户身上转移的时候，很快就要采取办法，防止最后客户成了某些人的个人情结的接受者，而不是拥有对公司的情结。当客户都成为公司的那些与客户打交道的人的个人情结的享受者的时候，那就标志着公司的客户管理已经失败了，因为当与客户有个人情结的那些员工走了，客户也就走了。因此，要求对客户的情结都必须表现为与公司的情结，而不是与某些个人的情结。这种监控实际上很重要。我曾经看过这种监控方式的运作，其运作方式也是很有意思的，这里的监控就是监督的意思。比如说，最近我看了一个电器方面的企业，企业老总说他们企业非常关注现在销售部门的员工与客户之间的关系是什么关系，是他们与客户之间的哥们儿关系，还是客户与我们公司的良好关系。而且他们公司经常调换业务人员，不能让业务人员与客户的接触关系长期化和固定化，一旦发现业务人员与客户有个人情结关系，就全力以赴调整。尤其公司经常开一些对客户表示关怀性的会议，在会议上反复强调我们公司对客户的优惠或让利是公司决定的，不是这些销售人员给大家让的利或给的优惠，恰恰相反，实际上是因为销售人员对你们销售的产品销售多了，所以销售人员才从公司那里多拿了更多的奖励，因而是客户帮助了销售人员，而不是销售人员给客户让了什么利益。可见，在这种管理方式下，每一个人都是无法把个人情结与客户连接在一起的，因为公司往往是分裂销售人员的个人情结对客户的影响，有时甚至不惜以失去优秀的销售人员为代价。我曾经问过一些企业，提出为什么要这样做，他们说道理很简单，与其销售人员与客户的情结是个人情结而不是公司情结，公司倒不如早一点不要这些销售人员，因为有一天他们人走了，公司的客户也就走了。可见，这种监控还是很重要的，因为一旦客户丧失了，公司也就完了。资源垄断方式这种方式往往体现在对技术这种资源的控制上。现在不少企业对技术这种资源往往都采取垄断的方式。这种垄断方式有好多种，其中最为重要的是技术的专利制度。我们国家及全世界都搞专利权，专利权就是对技术的垄断，例如，一个企业拥有某个专利，就是这个企业对某种技术的垄断。在技术垄断中有一个问题往往不好解决，就是技术创造者在将技术专利给了某公司之后，由于他作为这个技术专利的发明人和技术创新者，对技术有特殊的了解，因而完全可以对这个技术重新模仿。所以在垄断技术上，一些企业也采取了一些其他的办法，例如有时把垄断技术转化成为垄断技术的开发者。当然，有时”企业与这种开发者的关系往往容易产生矛盾而且难以处理娥：结果会引起强烈反抗。曾经有一个企业的老总告诉我，说他们i曾经垄断了一个技术创新者，但因为有些关系没有处理好，结果这个人一下子就把企业投资5mo万的技术开发项目故意搞砸了。搞专利垄断是对技术这种资源进行控制的重要方式，这种垄断方式在世界上可以说是非常有效，但在我们国家有时效用却并不佳。例如，有的技术创造者把自己已给了企业的技术，又搞出去给了另外一家企业，而且第一家公司要追索还因为各种原因而比较难一点，因而专利权受到严重侵害。万般无奈，有的企业为了垄断一个技术创新者而养了他一家子，给家庭中的所有人都安排工作，而且工资还给得很高，企业养这一批人的真正目的，实际上完全是为了垄断其中的一个人，即技术创新者。长虹前一段时间同别的电器厂商竞争，除了价格战以外，还有资源战，就是垄断电视机的关键部件。垄断关键部件实际上跟垄断技术是一样的，他们采取的方式就是国家不进口，同时国内生产者的产品都归他们垄断，结果就是想压别的电视机厂就范，所以说长虹有两种竞争手段，一个是价格战，一个是资源战。因此那一段时间长虹的整个企业管理制度的安排，就是以资源控制为轴心来安排的，所以产品的价格及企业的生产产量统统按对资源的控制来确定，这就是所谓的以控制资源为管理轴心的管理。对于企业管理的轴心，从现在来看，大致上就分为上述五大类。由上述的分析我们可以看出，管理轴心的选择实际上决定了企业管理制度的许多方面。如果一个企业真正是好的企业，那么它会明白自己的企业的管理轴心是什么。如果连自己的管理轴心都不明白的企业，往往其管理基本上是一塌糊涂的管理，即想起什么管什么，这种企业往往自觉性比较差。凡是自觉性比较强，比较有成熟性的企业，往往都是对管理轴心的选择非常直接和明了的，目的性是很强的。例如，现在不少的企业为了防止失控，往往采取以资源管理为管理轴心的管理办法。总之，企业在管理制度安排中都必须要明白的一个问题，就是企业的管理轴心是什么，以什么为轴心而展开对企业的管理，然后才能安排企业其他方面的比较细致的管理内容和管理。三、企业管理体制企业管理体制实际上就是我们讲的企业管理制度的最基本的框架。这种最基本框架的确定，实际上主要是研究五种关系，搞清楚了并界定好了这五种关系，最后才能确定企业的基本框架怎么确立。这五种关系是： 1总公司与子公司的关系构建企业管理体制，首先是要考虑怎么样协调好总公司与子公司的关系，因为只有在这个基础上，才能确定企业管理的基本框架。母子公司制是大量的企业现在所采取的一种管理体制，但是母子公司制要真正做到能有效地协调好母子公司的关系，而且能够使企业真正既充满活力，而又不会失控，这实际上也是很艰难的事。现在有一些企业创造了一些好的办法。比如说，深圳一家企业叫深圳城建集团，这个集团的子公司有好几十个，之所以不会失控，主要就是由于它在管理体制上采取了一种所谓的产权代表制度。也就是总公司派到所有控股公司或参股子公司的人，都是作为总公司的产权代表而进入子公司。也就是说，派出的人员随时都要明白，你们不仅仅是那些子公司的董事长或者总经理，你们更为重要的身份是总公司派去的产权代表，所以首先要从总公司的利益出发来考虑搞活你们所在的子公司的问题。因此，实行产权代表制度这种管理体制，总公司的主要任务是管理下派到各个子公司中的产权代表。总公司把自己派出的产权代表界定为三种人，即子公司的董事长、总经理和财务总监。这三种人是总公司派到各个子公司的产权代表，他们以产权代表身份进入子公司，所以总公司管子公司就是管这些产权代表。这些产权代表有的是底下子公司的董事长，有的可能是底下子公司的总经理，也有的是底下子公司的财务总监，他们都作为产权代表而存在。因此，在这种状况下，总公司的管理对象及任务都很明确，整个集团公司就是管产权代表，总公司和子公司的管