2017年11月商务管理综合应用案例串讲.doc

2017年11月中英合作商务管理专业管理段证书课程考试商务管理综合应用案例资料GL自行车销售公司背景介绍GL自行车销售公司（下文简称“GL公司”）20多年前由李戈和刘林创立于上海。GL 公司为私人有限责任公司，两位创始人各持有50%的股份。李戈是公司总裁兼首席执行官，刘林是财务总监。两人在工作过程中紧密合作，所有重大决策都由两人共同商议决定。董事会由李戈、刘林及律师组成。 GL公司成立时间较早，历史悠久，成立以来一直坚持自行车的零售，属于集约化经营战略，把企业的资金、人力、物力等资源投放在自己熟悉的有优势的领域持续经营，能够达到降低成本、高效管理，进而使企业集中核心竞争力量，获得可持续竞争优势，取得良好的经营效果。GL公司两位创始人各站50%的股份，股权结构比较简单，使得企业在经营管理过程中，各项决策的制定不需要权衡过多方面的利益均衡，能高效快速地做出各项决策，对瞬息万变的市场变化做出快速反应。但是股权结构过于均衡也有一定坏处，当两大股东对某一事件持不同看法而相持不下时，便无法形成决策，这取决于两大股东经营理念的契合程度，具有不确定性。创立初期，他们只拥有一家位于上海郊区的门店。经过快速扩张，公司现已有22家分店，分布于上海及南京等周边城市。两位创始人雄心勃勃，打算开设更多分店，目前考虑在北京和重庆开设分店。这两家分店地址均距离现有分店几百公里。公司目前可用于开设新店的资金为2 800 000美元。GL公司的发展采取的是连锁经营战当中的直营连锁模式，总部采取纵深似的管理方式，直接下令掌管所有的零售点，零售点也毫无疑问地必须完全接受总部的指挥。直接连锁的主要任务在“渠道经营”，透过经营渠道的拓展从消费者手中获取利润。连锁经营能让企业将成功的模式进行快速复制，能降低经营风险，容易获得成功；其次连锁经营能在进货、广告、人力资源管理方面形成规模效应，降低经营成本，提高市场竞争力；直营连锁的模式则能强化总公司对门店的沟通和管理，能迅速统一地执行总公司制定的各项决策，避免各自为政，有利于市场形象的维护和品牌建设。此外GL公司的门店主要分布在上海及周边地区，地理位置上分布比较集中，有利于货物的调配及管理活动的实施，节约物流成本和管理成本。但直营连锁也有缺点，首先如果是错误的决策或经营模式，通过连锁的方式进行简单复制，那么带来的损失会被批量放大，而直营的方式意味着门店的所有资源都由总公司持有，若其经营不利，损失也全都由总公司来承担，不利于分散风险。另外GL公司的经营范围基本上都在上海及周边地区，经营范围比较狭窄，若该地区的消费习惯或经济形势发生系统性地改变，则会对GL公司带来系统性的经营风险。 GL公司旗下各门店的主营业务是销售自行车及配件，如补胎工具包、打气筒，同时提供自行车维修服务。当前，自行车市场可以划分为以下四个细分市场： 1传统型自行车用作大多数人的日常交通工具。 2.休闲型自行车比如用于体闲和健身的山地车。 3竞赛型自行车主要用于比赛。 4电动型自行车用作日常交通工具，也可用于休闲活动。GL公司的产品也涉及上述四种类型。目前，传统型自行车销售量占比高达74%，体闲型自行车的销售量占比17%，竞赛型自行车销售量占比8%，电动型自行车销售量占比1%。后三类车型的销量虽然占比较小，但长势迅猛。在2016年，将近50%的利润来自这三种车型，其获利能力明显高于传统型自行车。GL公司的产品线包括传统型自行车、休闲型自行车、竞赛型自行车、电动型自行车，产品组合丰厚，涵盖了各类人群的需要，能为各种各样的消费者提供服务。产品组合宽度大，也能为GL公司在进行营销策略时提供便利，一次性的广告投入能为多种产品提高市场知名度。但是产品种类多也有缺点，首先是不利于商品管理，不同的产品技术含量不同，覆盖的消费人群不同，这对GL公司的技术力量的投入和库存投入带来挑战；其次是各类产品的定位不同，难以在销售终端及广告投放时做到精细化布局，给营销工作带来挑战。通过产品生命周期分析，GL公司销售的传统型自行车属于成熟期产品，特点是销售量大，销售增长率低，销售利润率逐渐降低，市场竞争激烈。对于成熟期的产品的营销策略有：1.市场调整。这种策略不是要调整产品本身，而是发现产品的新用途、寻求新的用户或改变推销方式等，以使产品销售量得以扩大。2.产品调整。这种策略是通过产品自身的调整来满足顾客的不同需要，吸引有不同需求的顾客。整体产品概念的任何一层次的调整都可视为产品再推出。3.市场营销组合调整。即通过对产品、定价、渠道、促销四个市场营销组合因素加以综合调整，刺激销售量的回升。常用的方法包括降价、提高促销水平、扩展分销渠道和提高服务质量等。休闲型和竞赛型自行车属于成长期产品，其特点是新产品经过市场介绍期以后，消费者对该产品已经熟悉，消费习惯也已形成，销售量迅速增长，销售成本降低，企业利润迅速增长。对于成长期的产品的营销策略是：1.寻找新的细分市场。通过市场细分，找到新的尚未满足的细分市场，根据其需要组织生产，迅速进入这一新的市场。如案例后续介绍的以家庭为单位提出自行车健身的理念。3.改变广告宣传的重点。把广告宣传的重心从介绍产品转到建立产品形象上来，树立产品名牌，维系老顾客，吸引新顾客。4.适时降价。在适当的时机，可以采取降价策略，以激发那些对价格比较敏感的消费者产生购买动机和采取购买行动。电动型自行车属于产品生命周期的导入期。其特点是产品销量少，促销费用高，制造成本高，销售利润很低甚至为负值。根据这一阶段的特点，企业应努力做到：进入市场的时机要合适；设法把销售力量直接投向最有可能的购买者，使市场尽快接受该产品，以缩短介绍期，更快地进入成长期。由于该产品市场容量相当大；潜在消费者对产品不了解，且对价格十分敏感；潜在竞争较为激烈；产品的单位制造成本可随生产规模和销售量的扩大迅速降低，所以GL公司可以采取的营销策略是：快速渗透策略。以低价格、高促销费用推出新产品。目的在于先发制人，以最快的速度打入市场，取得尽可能大的市场占有率。然后再随着销量和产量的扩大，使单位成本降低，取得规模效益。维修业务为新车提供售前维护以及十二个月的售后保修服务。目前，维修业务仍未实现盈利。尽管公司的维修中心能为各类车型提供维修服务，且收费合理，但公司并未对其进行广告宣传。李戈和刘林一直在考虑是关闭维修中心、把维修业务外包给其他公司，还是进行广告宣传以实现盈利目的。根据波士顿矩阵分析，GL公司的维修业务属于瘦狗产品，其特点是低增长率、低市场占有率象限内的产品群。其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。对这类产品应采用撤退战略：首先应减少批量，逐渐撤退，或立即淘汰，将剩余资源向其它产品转移。自行车的发展第一辆自行车诞生于19世纪。从20世纪20年代起，自行车的基础设计便一直沿用至今。对于非专业人士来说，现代自行车的外观跟100年前的自行车相差无几。尽管基础设计几乎保持不变，自行车生产过程中所使用的生产材料和零部件却已经发生了巨大改变，而这种更新换代的趋势会持续下去。20世纪60年代之前，几乎所有自行车都采用钢管车架，市场则细分为休闲型自行车和竞赛型自行车。能生产休闲型自行车所需钢管的企业有很多，而竞赛型自行车所需钢管的生产由雷纳德和哥伦布两大公司主导。这些公司向全球范围内数量众多的小型制造企业提供钢管货源，然后由这些制造企业进行焊接加工。多数情况下，焊接好的钢管会根据顾客的特定需求喷涂上漆，然后进行组装。直到20世纪70年代，这种状况才得以改变，铝和钛合金等其他材料开始用于生产车架所需的管材。20世纪90年代，更多的制造商开始使用碳纤维和锰合金等更新、更轻的材料生产车架。这些新型车架尤其受到自行车竞赛选手的欢迎，因为轻盈的车架最终可以大幅降低成车重量。崔客、佳能戴尔和闪电等公司应运而生，他们经常赞助顶级职业自行车队以推动新型车架的销售。随着新型合金和碳纤维材料的使用，车把手、链条、车座和刹车等自行车零部件也在不断实现更新换代。竞赛型自行车零部件市场几乎被日本的禧玛诺和意大利的坎帕尼奥洛这两家公司所垄断。禧玛诺是最大的竞赛型自行车零部件供应商，在中国设有一家工厂。坎帕尼奥洛所有的零部件都在欧洲生产。在休闲型自行车市场领域，已有众多自行车生产商参与竞争，而禧玛诺和坎帕尼奥洛已推出便宜车型，并主导该细分市场。GL公司的组织架构GL公司实行层级制组织架构。每家门店都由店长负责，形成一个个利润中心。各门店配有一名主要负责处理财务事务的行政人员，并根据店面大小，配4至10名销售员。由于门店行政人员并没有接受过会计培训，缺乏对财务凭证重要性的认识，在财务数据的记录方面存在一些问题。门店通常每周营业七天，时间从早9点到晚9点。行政人员领取固定工资。店长在领取底薪的同时，会依据所在门店的盈利状况获得奖金。销售人员的主要收入包括较低水平的底薪和按销售额提取的佣金。所获佣金低于底薪的销售人员将被评定为绩效不合格。如果不合格的评定持续2-3个月，该销售人员将会被解聘。金牌销售人员经常可以赚取超过底薪四倍的月佣金。所有员工都是所属分店的长期、全职员工。店长需要仔细制定排班表，以确保有足够的销售人员随时满足顾客需求。公司设有两名区域经理。店长向门店所在地的区域经理汇报工作。区域经理直接向李戈汇报工作。公司总部设有市场营销部，营销经理管理三名员工，也向李戈汇报工作。财务经理同样管理三名员工，并向刘林汇报工作。人力资源部设两名员工，直接向刘林汇报工作。GL公司的组织结构是典型的垂直型组织结构，其特点是下属部门只接受一个上级的指令， 各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。这种组织结构形式的优点是权力集中，职权和职责分明、命令统一，信息沟通简捷方便，便于统一指挥，集中管理。不过这种组织结构显著缺点是，各级行政首脑必须熟悉与本部门业务相关的各种活动（尤其是最高行政首脑，必须是全能管理者）；缺乏横向的协调关系，没有职能机构作为行政首脑的助手，容易使行政首脑产生忙乱现象。所以，一旦企业规模扩大，管理工作复杂化，行政首脑可能由于经验、精力不及而顾此失彼。GL公司的内部沟通模式是以由下至上沟通为主，缺乏横向沟通。这种沟通模式可能会导致基层员工的意见无法上传到高层，导致基层员工的满意度下降，其次，缺乏横向沟通会导致办事程序、手续复杂化，降低工作效率，也不利于企业各个部门之间相互了解，有助于培养整体观念和合作精神，克服本位主义倾向。财务部岗位职责清晰，而市场营销部和人力资源部的岗位职责稍显模糊。市场营销团队负责在当地报纸媒体进行广告投放，同时需要持续监控竞争对手在定价和广告方面的所有动向。但是，营销团队对可供销售的产品没有选择权，对产品定价策略也没有最终决策权。公司外聘的营销部经理在零售领域拥有丰富的市场经验，但是却因缺乏决策权而屡屡受挫。人力资源部要保证公司用人制度符合劳动法和相关制度，并为店长提供咨询服务。但是，人力资源部经理职位的空缺导致该部门没有发挥出应有的作用。许多优秀员工离岗，因为他们认为自己遭受了不公平的待遇。刘林全权负责人力资源部工作。他独断专行的工作风格适用于财务部的管理，但在人力资源部却遭遇困境，没有合理解决员工们的诉求，例如，某家分店一名经验丰富、业绩突出的销售人员因为与新任命的店长发生争执而被迫辞职。GL公司岗位和部门设置极其不清晰，市场营销部门的职能是根据市场调查与预测，从消费者的需求出发，选择销售或生产消费者需求的产品，并在销售过程中制定产品、价格、渠道、促销的营销策略，作为销售型的GL公司，其市场营销部门应该属于地位和权力比较高的职能部门，但事实是市场营销团队及领导人均无完整的权限，导致GL公司的营销策略混乱而粗放。人力资源部的作用应该是为了更好的吸引人才、使用人才、培养人才和留住人才，建立现代化人力资源管理体系和人力资源管理平台，从而为公司的持续、健康、快速发展和实现公司的战略目标提供人力保障。GL公司的人力资源部的作用仅限于保证公司用人制度符合劳动法和相关制度，并为店长提供咨询服务，严重偏离了人力资源部本身的职责。人力资源部经理的空缺，也容易导致部门工作混乱，兼职负责人力资源部的刘林属于典型的专权型领导，个人决定一切，布置下属执行，即靠权力和命令让人服从，这种领导者要求下属绝对服从，并认为决策是自己一个人的事情。专权型领导的优点有：决策制定与执行的速度很快；缺点是下属的依赖性大，领导的负担较重，容易抑制下属的创造性。GL公司总部位于上海郊区初创门店的楼上。两位执行官、两位区域经理以及财务部、市场营销部和人力资源部都在总部设有办公室。GL公司还在距离总部19公里处一座工业园区设有一个仓库。公司并不拥有总部办公楼、仓库或者任何一家分店的产权。这是在公司成立之初，李戈和刘林共同做出的一项深思熟虑的决定。当时考虑到公司资本支出项目资金不足，他们没有购置企业办公用地产，而是把有限的资金投入到收益支出项目中，以确保公司快速扩张。然而，这一决定同时也意味着办公场所租金的持续上涨，并已经对公司的盈利水平产生了不利影响。GL公司目前每年需要支付的总部办公楼租金高达323 000美元，这一租金水平有可能还会以每年10%的速度递增。公司总部和仓库的现任业主愿意以1 820 000美元的价格出售这两处物业。GL公司在成立初期对企业的固定资产投入较少，使得其在创业初期资金压力不高，经营灵活，并迅速取得经营效果，但是这种资产结构不合理。随着经营状况的改善，资金的逐渐充裕，GL公司应当适当改变企业的资产结构，增加固定资产的比重，降低因租金上涨带来的经营风险，同时也能享受固定资产增值带来的好处。若此时以1 820 000美元将公司总部和仓库物业买下来，每年至少可以减少323 000美元的现金净流出，这部分支出的减少，可以当做是净现金流入，通过静态回收期计算：静态回收期=原始投资额/每年现金净流量=1 820 000/323 000=5.63年 也就是说投资总部办公楼的回收期是5.63年以内，这是一项非常好的投资，GL公司应该执行，带来的结果不但能改善资产结构，降低经营风险，还能带来资产增值的好处。财务信息表1是GL公司近三年的简化利润表信息。时值公司正在策划业务扩张和多元化发展之际，利润的下降引起了李戈和刘林的担心。他们一直都是利用公司未分配利润作为扩张的资金来源，同时也很清楚银行贷款是另一种可用的资金来源。GL公司财务分析 1.销售增长率2015年销售收入增长率=（10054136-9821472）/9821472=2.37%2016年销售收入增长率=（10239427-10054136）/10054136=1.84%表明GL公司的销售收入增长速度放缓，要么加强现有市场的营销或者开辟新市场，要么实施转型。2.销售净利润率销售净利润率=净利润销售收入2014年的销售净利润率=269664/9821472=2.75%2015年的销售净利润率=248669/10054136=2.47%2016年的销售净利润率=150430/10239427=1.47%通过对比三年的销售净利润率表明GL公司的获利能力有下降趋势，而且下降速度在加快，公司应该采取措施降低成本和费用支出，逐步减少或砍掉利润率低的产品销售。3.费用收入比费用收入比=费用总额/销售收入2014年的费用收入比=3462578/9821472=35.26%2015年的费用收入比=3571552/10054136=35.52%2016年的费用收入比=3637761/10239427=35.52%通过计算发现，GL公司的费用收入比连续三年曾比较稳定的状态，在租金成本、人力资源成本逐年上涨的背景下，能取得这一成果实属不易，表明GL公司费用支出控制能力较强，内部制度完善，执行有力。但是35%的收入费用也不低，GL公司若想增加利润，还需在费用支出方面加强管控。未来的选择李戈认识到，自行车市场增长最快的是休闲型自行车，但仅限于大城市。因此，他考虑将业务扩展到中国最大的两个城市北京和重庆。这两个城市均距离公司现有贸易区域几百公里。他现在比较关心的是门店产品供给的物流问题，以及因为距离遥远而导致的直接控制力弱化的问题。他还发现相同地段的租金在北京和重庆都要比上海高出10%。若选择在北京和重庆开店，属于直营连锁战略的继续发展，可以将公司目前的成功经验复制到这两个城市，结合这两个城市的消费人群聚集程度高、消费能力强的特点，比较有利于取得成功。但是GL公司在这两个城市缺乏运营经验，目标市场的环境不熟悉，物流和租金成本也更大，所以具有一定风险。第二种可能的扩张途径是收购一家自行车制造企业，打造自有品牌自行车。他了解到，上海有一家自行车小企业面临财务困难，企业主正在寻找收购方。虽然这家企业产品质优价廉，但是目前只生产传统自行车。传统自行车市场竞争已经相当激烈，国内市场发展空间十分有限。对于标准化产品而言，定价是一项关键的营销要素。李戈了解到，这家小企业拥有先进的生产设备，其核心劳动力技能娴熟。他考虑将该企业一部分生产能力转移至成长更为迅速的休闲型自行车的生产上。表2列示了GL公司自有门店各类自行车的销量情况。根据2016年GL公司自有门店各类自行车销量图显示，结合GL公司具体情况和行业情况，传统型自行车虽然在销售比重中占比最大，但是其产品盈利能力较弱，GL公司应当将发展的重点放在休闲型、竞赛型、电动型这三类自行车上，以缓解公司盈利能力低下的局面。若收购文中提到的上海的自行车小公司有几大好处：首先是这家自行车小公司规模小，收购资金压力小，但是其拥有先进的生产线和熟练的生产工人，能迅速为GL公司生产出优质的休闲型、竞赛型、电动型自行车。其次这家公司地处上海，距离GL公司总部较近，有利于GL公司对其展开管理，同时GL公司的主要市场是上海及周边地区，这样也有利于降低物流成本。最后，GL公司若有意打造自己的品牌，拥有自己的生产线的话能对产品的质量进行更好的把控，有利于自有品牌的打造。收购自行车小公司的行为从企业战略管理的角度来看是属于纵向一体化战略中的后向一体化，指企业获得对供应商的所有权或控制力的战略。其好处有：有利于节约与上、下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本；控制稀缺资源；保证关键投入的质量；获得新客户。其缺点也有：企业不熟悉新业务领域所带来的风险；后向一体化，一般涉及的投资数额较大且资产专用性较强，加大了企业在该产业的退出成本。所以在制定和执行这个战略的时候，应当充分考虑这两个方面的因素，把风险降到最低。 竞赛型自行车市场与其他三类细分市场略有不同，后者仍然主要发挥着日常交通工具的功能。竞赛自行车价格最高，尽管与其他类型自行车的利润增长幅度近似，但其获利能力更强。消费者购买竞赛型自行车的主要目的是健身，并同其他自行车爱好者竞技。GL公司发现，消费者在购买竞赛型自行车的同时几乎总会配套购买价格较高、适合比赛的专业服装和鞋袜。最近，GL公司已经开始在四家规模较大的分店储备自行车专用服装和鞋袜类产品，以期形成新的盈利增长点。（丰富具有高利润的产品线，带来收入和利润增长的同时也能更好地服务消费者） 李戈认为尽管中国整体经济增长率仍然比西方经济体高很多，但和以往相比，增长速度在减缓。他担心经济增长速度下滑会在未来几年内对公司门店销售情况产生负面影响。收购一家自行车生产企业可能是风险性较高的一步举措，不过刘林已经有足够的理由相信多元化发展战略会取得成功。GL公司会申请长期贷款，以完成对该生产企业的收购。而向北京和重庆市场的扩张可以从公司留存收益中获得相应资金支持。GL公司目前没有长期负债，李戈和刘林二人也不愿意举债，除非某项投资活动十分必要且风险较低。李戈更担心的是盈利能力下降，并且认为在采取任何高风险多元化经营战略之前，必须解决盈利能力下降的问题。但是，因为北京和重庆两地市场规模大，具有吸引力，他对于这两个市场的扩张持有更为积极的态度。目前，国内尚没有与GL公司实力相当的全国连锁自行车销售企业，其竞争对手将主要是北京和重庆当地的连锁店。人力资源刘林所关心的事情是，随着GL公司的不断扩张，李戈和他本人所要承担的压力将会越来越大。他认为，尽管人员扩张会提高薪资总额，但公司仍有必要雇佣一批能力较强的高级管理人员。他尤其注意到，公司必须重视人力资源管理。因为员工流失，特别是各分店优秀销售人员的离职，已经成为一个严重的问题。员工流失情况如表3所示。从上表可以看出，GL公司2016年的员工流失率高达15.12%，尤其是销售人员的流失，销售人员的流失人数占总辞职人数的80.77%，而销售部门缺失GL公司最重要的部门。员工流失率高的危害有：1、影响员工士气。一个员工的离职会影响到多名员工的士气，因为离职员工很容易散发对公司不利的言论。2、影响运营成本。员工的离职必须需要补充新的员工，就无形中大大增加了招聘成本、培训成本，同时新人的工作效率低、工作绩效低，造成了运营成本的居高不下。3、影响客户满意度。居高不下的员工流失率会造成员工平均工作年限的下降，平均工作年限的下降会影响员工整体能力的提升，会降低销售部门的知识技能水平，引起客户服务质量的下降，从而降低了客户满意度。4、影响运营绩效。员工离职所引起的人力资源短缺会直接影响到整个公司的销售业绩。5、影响企业长远发展。员工流失率过高必须导致企业人才整体水平的下降，而人才整体水平的下降必须导致企业竞争力的下降，企业竞争力的下降必须影响到企业长远发展。因此GL公司应当从这些方面去降低员工流失率：1.严把进人关，避免将喜欢频频跳槽的员工招进来。2.明确用人标准，避免不切实际地盲目提高用人标准。3.端正用人态度，给员工的许诺如薪酬福利待遇等一定要明确执行。4.分析员工需求并尽量满足，如员工薪酬、福利、假期、生活等方面的需求。5.帮助员工做好职业生涯规划并建立人才培养机制，这样能让员工找到努力的方向和晋升的途径，从而持之以恒地工作下去。6.营造良好的工作氛围，提高团队凝聚力，让每个人都感觉自己属于公司，热爱公司，从感情上留住人才。刘林推崇支付公平薪资，但除了向员工及其直系亲属提供自行车购买折扣外，公司不提供额外的员工福利。2016年新增的两个店长均是外聘的。刘林认为需要通过从其他零售领域中引入经验丰富的管理者来提高公司整体的管理水平。供应商GL公司向许多中国自行车制造商采购自行车。公司因为销量大，所以可以和制造商协商进货价格，从而保证公司在当地市场保持竞争力。一些专业化自行车，比如竞赛型自行车，则直接向海外制造商采购。有些传统自行车被冠以“沪品”的品牌名称。这个品牌是GL公司为了区别于其他经营业务而注册的自有品牌。共有两家制造商为GL公司供货。除了颜色、品牌和1-2种附加配件不同以外，这些自行车与制造商的标准化产品完全一样。这项自有品牌自行车生产业务仅开展了18个月，但是早期市场结果显示产品销售状况良好。李戈现在正在研究与制造商签订合约，生产休闲类自有品牌自行车。他相信，类似“沪趣”这样的自有品牌可以帮助公司增加休闲型自行车的销售额。GL公司作为零售商，打造自有品牌的好处有：自有品牌商品存在较大的利润空间，零售商可以利用自己现有的零售网络，挤进有限的零售渠道；利用与消费者直接接触的有利条件，根据消费者的需求不断设计和改进自有品牌商品，使中间产品在消费者心中更加坚挺、持久，零售商能够取得竞争优势，并最终将会提高自身的信誉、树立良好的企业形象；可以更好地控制产品的价格，并且可以在某种程度上控制供应商；实现差异化经营、提高盈利能力、增加无形资产和客户忠诚度；能够创建具有自我店面特色的丰富产品类别，以差别化战略提升零售企业国内国际的核心竞争力。互联网销售在世界范围内，网络直销对零售业产生了重要影响，GL公司也不例外。五年前，GL公司建立了自己的网站。互联网销售收入情况如表4所示。 GL公司2014-2016年互联网销售收入增长率分别为33.44%、50.44%、46.83%，一直保持较高速的增长，但是跟整个电子商务行业发展相比，这样的增长速度还不足。电子商务为中小企业提供了与大企业公平竞争的平台，提供了大量的市场机会，也由此为中小企业带来了直接、间接和潜在的效益。企业应当根据自身的特点，选择适当的方式参与电子商务，充分利用网络信息环境，以更低的成本获得更大的企业效益。GL公司发展电子商务应当遵循这三个原则：1、整体性原则，要求电子商务与连锁企业的各部分必须以统一的整体协调运作。2、“1+12”规模原则，两企业都必须遵循合作后的总体的效益必须大于合作前两个企业分别的效益之和。3、优势互补原则，电子商务与连锁企业各有优势，在合作中要本着产生最大经济效益的原则，在不失整体性原则的基础上，保留原有的优势，各持所长，各取所需，谋求共同发展。 网络销售定价与门店相同。客户网购自行车时，公司包邮；客户网购配件总价超过50美元时，公司包邮，否则顾客自己承担运费。李戈和刘林对于互联网销售增长率都不满意。市场营销部经理分析了2016年互联网销售的地理分布后发现，75%的销售额集中在公司各分店10公里范围内。这可能是因为消费者只有在知晓销售商家时，才愿意放心购买此产品。李戈认为，公司网站必须改版，应着重强调公司20多年的发展历史及其在上海地区较强的零售优势。此举有可能增加公司现有营业范围之外的销售业绩，并有可能降低公司远距离扩张的需求。李戈也很清楚，制造商自有品牌自行车可以仅以价格取胜，因为对消费者来说，很容易通过比较相同品牌自行车的价格而选择最便宜的产品。他认为，在互联网上应该突出介绍公司自有品牌自行车，这样消费者就不会仅以价格为网购依据进行简单比较。他还请其中一家制造商帮助谋划如何进一步实现GL公司自有品牌自行车的差异化设计和生产，并承诺一旦成功将增加订单。此外，GL公司也可能将自有品牌概念延伸到休闲型自行车市场。前述外包制造商计划向其提供几种体闭型自行车的设计方案。广告以往的广告投放仅局限于报纸媒介。总部设计出广告内容后，由各门店决定向哪家报纸投放广告。每家门店都有独立的本地广告投放年度预算，在没有得到总部批准的情况下，不能超预算支出。因此，部分店长为了降低门店费用，不会用完广告预算。理论上，此举可以增加门店利润，并由此提高店长个人的奖金数额。但李戈认为这是一种短视行为，因为减少广告费用支出通常会影响销量。他正在计划集中广告投放权力，由市场营销部经理控制整体预算额度。同时，李戈也在考虑投放电视广告的可能性，但尚未作出最终决定。李戈认为，愿意购买自行车以满足休闲娱乐需求的年轻家庭会是一个具有可观利润增长空间的市场。因为当年轻家庭中的子女长大后，在这一群体中将出现重复商机。他曾读过一些文章，内容是关于许多家庭都在寻找可以由家庭成员共同参与并能帮助他们保持健康体魄的娱乐休闲活动。骑自行车恰好能够同时满足许多家庭的这两个诉求，但是仍然需要向这些目标家庭推广自行车这项运动。李戈正在考虑如何向消费者有效推介骑自行车的好处。他认为，通过与公共健康权威机构建立联系、共同推广，可以实现这一目的。因为健康和幸福的家庭生活将会降低疾病发生的总体水平，进而降低社区医疗成本。报纸广告的优点：传播速度较快，信息传递及时；信息量大，说明性强；易保存、可重复；读者阅读顺序自主性高；权威性高；覆盖本地人群。缺点：报纸广告需要读者集中注意力去读，所以报纸广告的阅读程度都不高；报纸广告比较多，难以引起读者注意到自己的广告；报纸广告印刷难以完美，表现形式单一。电视广告的优点：1. 面向大众，覆盖面大，普及率高；2.视听兼备、综合表现能力最强，具有冲击力和感染力；3.更直接、更具有强制性；4.易与收视者建立亲密感情，增加产品亲和力；5.可信度高，“眼见为实”；6.贴近生活，是重要的消费环节；7.感性型媒体，它的电视广告能够塑造品牌形象；赋予产品情感、文化、品位等非同质化特征；8.快速推广产品，迅速提升知名度；9.电视广告带有一定的强制性，因而穿透力强，到达率高。缺点：1.时间限制；2.制作繁琐；3.费用高；4.不能详细解释和保存。你们随意选择支持哪种广告！李戈提出的瞄准家庭健身的自行车产品是一个非常好的理念，随着人们收入的增高，越来越多的人对锻炼身体有了更加科学的认识和更迫切的需要，但是健身是一项极其枯燥而且耗时的活动，若能让健身融合到家庭生活当中去，必然是一个巨大的商机，这样既能解决消费者的健身需求，又能减少消费者的时间支出，同时还促进了家庭关系的融洽。这就要求GL公司要推出适应的产品，引导消费者认识和接受这一理念，并辅以相应的营销策略，才能取得成功。电动自行车 电动自行车市场是一个规模较小，但却倍受老年骑行者欢迎而不断发展的市场。许多老年人都曾经多年把自行车用作主要交通工具。但是，较大的体力消耗将使老年人难以继续使用传统自行车。电动自行车的高价确实阻碍了许多潜在消费的实现，但随着新型电动车的不断涌现，其价格应该会逐渐降低。市场营销部经理认为该领域存在较大的市场潜力，因为电动自行车将使祖父母辈有机会参与到晚辈的体闲活动中。公司在营销宣传过程中应突出强调产品的易用性、环境友好性以及更实用的长距离续航能力。电动自行车受欢迎程度的不断提升，也促使李戈开始考虑电动汽车市场，尤其是满足通勤需求的小型电动汽车。许多大城市已经出台汽车使用管制措施，但是电动汽车不受此约束，因为它并不会带来任何影响城市发展的污染问题。李戈相信，通勤车型将会是公司多元化发展的一大良机。但是他也清楚地意识到，公司需要扩展电动汽车维修服务业务，招聘合格的汽车维修人员。他认为让公司旗下规模较大的两家分店开展试点营销应该是可行的，并已经开始向汽车制造商寻求合作。（案例信息属虚构，仅作考试用途。）附1：几种商务文书格式1.备忘录 公司/组织名称 备忘录 发件人： 收件人： 主题：内容：发送日期：2.会议议程 3. 会议记录 4. 报告 报告是涵盖一个特定主题的正式的书面沟通形式，通常为内部使用 报告是形成决策的依据，通常应用于： 以标准格式记录工作中的意外或因病缺勤等情况 提交某些调查研究的结果，并建议后续行动 评估政策变更的可能性 报告应简洁、清晰、合乎逻辑 要素：标题页（组织名称、作者姓名、职位、主题）、目录、执行摘要、授权范围、程序、研究结果、结论、建议、附录 具体范文可参照商务管理综合应用2013年真题答案。5、商务信函6、商业计划制订商业计划的原因：（1） 阐明他们的想法及目标（2） 支持资金申请（3） 通过将进展与计划做对比评估，来监测公司的业绩（4） 设定销售及利润目标（5） 明确所需资源以及所涉及的成本商业计划包括以下的要件：（1）解释你的商业构想 （2）概述能够被满足的潜在市场（3）列出有关竞争者、竞争者的优势和劣势，以及你将如何应对竞争者的详细信息（1） 说明你将如何营销产品或服务及其所涉及成本的多少（2） 涵盖有关房屋和附属场地及所需的所有资本方面的计划（3） 提供有关个人背景、资质和业务经验的详细信息（4） 说明你准备投入多少资金（5） 说明你需要资助资金的数量及偿还计划（6） 概述你所能提供的贷款抵押（7） 列出详尽的财政预算。商业计划5个关键部分：经营目标、销售与市场营销、生产、资源需求、资金支持方面的数据。7、 条形图示例四、五年级学生课外书拥有情况附2：几种分析方法：（1）SWOT分析 优势（来源于内部） 优势是指对企业有利的方面，借此企业可以取得未来的成功。 例如：员工、产品、声誉、技术 劣势 是指阻碍企业未来成功和发展的因素。 例如：低落的时期，陈旧的设备等。 机会（来源于外部） 例如：新市场、新产品、新技术提供的机会。 威胁 例如：激烈的市场竞争，新法律等（外部）。 抵制变化的老员工（2）PEST分析 政治因素 政治稳定性 政治体制 政府经济政策 政府经济计划 立法 经济因素 失业率 经济增长率 通货膨胀 税收 利率 汇率 社会因素 生活方式及闲暇时间 文化 人口统计特征 时尚 教育 压力群体 环境 技术因素 新产品和服务 通信 信息技术 新制造流程 新材料 消费者期望 更新速度