某建筑公司全套管理程序.doc

施工管理程序1目的和范围：规范公司开发建设项目的施工管理，确保施工质量、进度、成本达到公司预期的目标，符合国家和行业相关的标准。2 职责：2.1 工程材料部和设计研发部负责项目开发的前期工作。2.2 工程材料部（项目部）负责协同设计研发部、审计核算部、监理公司等有关部门对施工组织设计（方案）进行审查、优化、确认。2.3 工程材料部（项目部）负责根据项目实际进展情况配合设计研发部和对外联络部统筹协调水、电、煤气、消防、安防、弱电等各专业的设计进度，以及各专业施工队伍的合同签署、进场时间等，保证现场项目施工顺利有序地进行。2.4 项目经理部是公司派驻现场的机构，履行项目业主代表的职责，在项目开发全过程中起上下沟通、内外协调的作用；项目（部）经理作为工程材料部管理成员派驻施工现场，履行合同中规定的驻地工程师代表职责，负责监督施工合同和监理合同的履行。当发现监理人员不按监理合同履行监理职责，或与承包人串通给业主或工程造成损失的，项目经理有责任要求监理单位更换不称职的监理人员。2.5 项目经理部负责组织监理单位审阅施工图纸，并将审图意见及时反馈给设计研发部；协调完成项目施工前期准备工作和施工阶段工作；协助审计核算部进行项目投资控制；代表工程材料部组织项目竣工验收，配合对外联络部进行综合验收；负责监督监理单位做好工程质量保修期内的监理工作；配合客户服务部做好售后服务工作。2.6 工程材料部负责协调项目施工出现的重大问题的解决以及施工过程中外部协调工作，为监理与施工工作的顺利开展创造条件，负责主要设备以及部分材料的选定与采购。2.7 项目经理负责对项目参建各方的合同执行情况进行综合评价，并向总经理室提交专项评价报告。2.8 项目经理与监理单位存在较大的意见分歧而双方无法协调解决时，可以提交集团公司总经室组织专题会议讨论解决。需及时处理的可以通过向总经理室递交专题报告、请求召开专题会议的形式解决。2.9 总经理室总工程师参加各项目工地会议，负责协调项目部与监理公司之间的工作。3. 项目施工管理： 3.1 施工前准备工作：3.1.1 项目经理部根据总平面方案负责监督监理单位安排场地“三通一平”的管理工作。将该项目的勘察、试桩委托监理单位实施监理。项目经理部负责通过监理单位向施工单位移交场地和原始的水准点、坐标点，并办理交接手续。3.1.2 项目经理配合对外联络部向有关部门办理项目施工用电、用水、电信、煤气、破路申请等手续。3.1.3 项目经理负责编制项目施工管理计划，确定项目工程的质量目标、管理计划、管理手段、项目部人员配置与分工等，上报工程材料部经理审批，并传递到总经理室。3.1.4 在召开第一次工地会议前要求监理单位上报监理规划（设备监造规划），项目经理负责对监理单位的组织形式、人员构成、总监的任命以及相应资质等进行审查，并予以确认。3.1.5 负责督促监理单位审阅施工图纸，并将审图意见反馈研发部。项目经理负责组织施工图会审，并通知公司工程材料部、审计核算部、财务计统部、设计研发部和设计单位、勘察单位、政府监督机构参加会审，会签项目监理单位整编的会审纪要，由项目部发放给相关部门和相关单位。3.1.6 项目经理负责召开第一次工地会议，组织项目监理部与施工单位见面，落实各方职责。项目经理根据委托监理合同宣布对总监理工程师的授权。3.1.7 工程项目开工前，项目经理应要求项目总监报送经总监审核、签认后的施工组织设计（方案）（设备采购方案及计划、设备制造生产计划和工艺方案）、施工总进度计划、物资采购计划，再上报工程材料部、审计核算部，从质量、造价、进度等角度出发，对施工组织设计（方案）等进行优化。3.1.8 项目经理督促总监理工程师根据施工合同约定及时书面通知施工单位具备开工条件的具体时间，并审查、确认由总监理工程师审核后上报的开工报审表及相关资料。3.2 项目施工过程：项目经理在项目施工过程中的主要工作是监督施工和监理合同的履行。3.2.1 施工质量控制：3.2.1.1 项目经理在项目工程施工过程中，主要履行甲方代表职责。掌握现场施工的动态信息，并将监理例会、施工协调专题会议等信息及时汇报给工程材料部。A监理工作的监督： 项目经理应该定期（至少每月一次）全面检查施工现场的监理工作和监理记录，并作好日记。项目经理确认监理单位报送的监理月报，作为项目经理月报附件并上报工程材料部。项目经理参加总监定期主持召开的工地例会，会签会议纪要。并将纪要传递给工程材料部、总经理室。为加大协调力度，工程部经理和总经理室的总工程师应定期参加各项目工地例会，原则上每两周参加一次。必要时，项目经理在工程开工前可明确需参加工程质量验评工作的具体分部、分项，要求监理单位通知项目经理参加此类分部、分项工程的质量验评及现场的核查工作，符合要求后在验评资料上予以签认。 项目经理参加总监组织的对承包单位报送的分部工程和单位工程质量验评进行审核和现场检查，符合要求后予以签认。B由项目经理监督工程质量问题的解决： 对于一般的工程质量问题，项目经理应通过监理单位督促施工单位整改。 对于重大的工程质量问题（影响结构安全或使用功能）由项目经理上报工程材料部，必要时召集设计单位、监理事业部及设计研发部等有关人员专题研究解决。当出现质量事故时，项目经理应要求总监及时提交质量事故书面报告。 3.2.1.2 甲供材料、设备到场管理：A项目经理对项目监理单位审核过的，由施工单位提供的甲供材料、设备进场计划（比进场的计划时间提前半年提供），进行核实会签后，报送工程材料部。B工程材料部在甲供设备进场之前向项目经理部提供甲供材料、设备合同和相关技术资料。相关资料由项目经理部传递给监理，由监理传递给施工单位。C工程材料部在甲供材料、设备到场前5个工作日，以工作联系函或电话通知项目经理。项目经理除负责在两个工作日内反馈接收意见外，符合进场条件应通知监理，由监理单位会同施工单位，做好接收准备工作。D如现场情况不具备甲供材料、设备的进场条件，项目经理部通过监理单位要求施工单位比计划时间提前一个月提交第二次申报甲供材料、设备进场计划。经总监理工程师审核后，传递给项目经理部，由项目经理部上报工程材料部，由工程材料部及时与供应商协调供货时间的推延。E甲供设备到场后，项目经理部应协同监理单位、施工单位、供应商四方根据工程材料部提供的合同、技术资料和装箱单进行开箱检验。F项目经理部根据监理处提供的甲供设备的安装和调试情况，将不合格的甲供设备情况上报工程材料部，由工程材料部作清场或整改后使用的处理。G项目竣工时，项目经理部应要求监理单位将甲供设备在安装、调试阶段的评价意见填写在产品使用情况表中，并上报工程材料部。3.2.1.3 乙供物资的监督管理：A 项目经理对监理单位审核过的由施工单位提供的乙供物资（除地材外）采购计划（施工单位按施工合同要求分阶段提交），进行确认，上报工程材料部，工程材料部应及时对材料、设备的品牌和标准进行确定。由工程材料部、审计核算部核定价格，设计研发部配合工程材料部对影响建筑外观和使用功能的材料、设备进行确认，并在施工合同约定的时间内经监理单位签署后转施工单位。B 乙供材料的进场报验委托监理公司进行。3.2.1.4 样品管理： 由工程材料部提供二份材料样品，一份经监理单位提供给施工单位，一份作为监理单位对材料进场报验的检查依据。3.2.2 进度控制：3.2.2.1 项目经理应要求项目监理单位在工程开工令下达前，提供施工总进度计划，经项目经理确认后，上报总经室、工程材料部。3.2.2.2项目经理负责对总监理工程师审核过的当月工程完成量和下月进度计划进行确认，并向工程材料部、总经理室报送。3.2.2.3 项目经理应要求总监理工程师下达的工程暂停令和签署的工程复工报审表应事先报告，如情况紧急或其他特殊原因来不及报告，应在实施后24小时内提交书面报告。3.2.2.4 当施工单位报送的当月工程完成量、下月进度计划与总进度计划有明显滞后迹象时，项目经理应通过工地例会、专题会议或发指令给监理单位，要求对此采取进度控制措施。 3.2.3 投资控制：3.2.3.1 由审计核算部每月审核由监理单位初审的进度款。3.2.3.2 项目经理对监理单位报送的当月合格工程的形象进度进行审查，并传递至审计核算部。 A 项目经理应要求监理处收到施工单位报送的月完成工作量报表，注明签收时间；B项目经理应要求监理处核查进度款资料，并完成量价初审、表述当月完成工作形象进度；月进度款资料包括计价表、工程量计算书、抽筋表等C审计核算部依据有关资料，在合同规定截止时间内提出进度款审核意见和审定的整层次的工程量确认清单，通知项目经理部； D项目经理部在合同规定时间内将审核意见和工程量确认清单送交监理单位，并办好签收记录；3.2.3.3 项目经理审查由监理单位审核上报的工程量增减确认单和经济类签证单，分专业编制流水号，分阶段报送审计核算部。3.2.3.4 项目经理确认经过监理处专业监理工程师报送的竣工图及中间结算或竣工结算资料，由项目经理部上报竣工结算资料及竣工图给审计核算部，作竣工结算用。A项目经理应要求监理单位注明收到施工单位报送的中间结算或竣工结算资料的签收时间，并在监理委托合同规定时间内核查资料和填写可办理结算请示单，由项目经理部上报审计核算部，如施工方报送的资料不完整，应退回监理单位转发施工单位重新报送。B项目经理部要求监理单位必须报送的结算资料经监理单位审核、项目部盖章的竣工图经监理处及项目经理部确认的设计变更文件；由项目经理、监理单位、设计单位、施工单位共同会审的会审纪要文件；经专业监理工程师审核的，项目经理确认的工程经济签证单工程结算书工程量计算书钢筋抽筋表C由项目经理上报的结算资料甲供材料、设备清单，注明名称、规格、数量，并经项目经理签认。3.2.4 设计变更： 执行设计过程管理程序中3.6设计变更的有关规定。 3.2.5 安全、文明施工控制： 项目经理监督监理对安全、文明施工的管理，如发现存在安全隐患或违反文明施工要求的情况时，督促监理单位通知施工单位加以整改。3.2.6 分包单位的控制：3.2.6.1 总承包单位可将部分工程分包给具有相应资质条件的分包单位，但除总承包合同中约定的分包外，必须经过项目经理认可。3.2.6.2由项目经理确认经监理方审核的分包单位（由总承包商报送）的资质文件，并报工程材料部备案。3.2.6.3 项目经理发现施工单位的非法分包，应要求监理单位通知非法分包商退场。3.3 工程验收3.3.1 中间验收：3.3.1.1 监理单位组织中间验收、主体结构验收。项目经理部、设计单位、政府相关机构以及由工程材料部牵头公司相关部门人员参加；设备的单机试车，由施工单位主持，项目经理部、监理单位、设计单位、供应商、政府相关机构以及由工程材料部牵头公司相关部门人员参加，召开专题会议。 3.3.2 竣工验收：3.3.2.1项目经理参加监理单位组织的竣工预验收，并确认监理单位的工程质量评估报告。对竣工预验收提出的整改问题，由监理督促整改，整改情况报送项目经理即可。3.3.2.2 项目经理部召集公司有关部门、设计单位、监理单位、施工单位和政府相关机构参加竣工验收。3.3.2.3 竣工验收工程质量符合要求，项目经理会同参加会议的各单位签署竣工验收报告。3.3.2.4 工程材料部将验收报告上报总经理室，并传递到公司有关部门。3.3.2.5 在竣工验收结束后，项目经理部确认监理单位报送的相关资料，整理后上报工程材料部。3.3.3 综合验收：3.3.3.1 在单位工程取得单体竣工验收证书，所有的配套工程均已经完成，且通过消防验收后，由工程材料部向当地建设主管部门提交小区综合验收报告。由当地建设主管部门组织相关部门，参加小区综合验收，核发合格证书。详见项目报建、审批管理程序。3.3.3.2 项目经理应要求监理单位对小区综合验收中出现的不合格问题，要求监理单位监督施工单位进行处理，直至工程质量符合小区综合验收的要求，并办好正式的移交证书并注明时间。3.3.3.3项目经理协助工程材料部收集整理工程竣工档案资料，十五天内报市建委竣工备案办公室。3.3.3.4 审计核算部的结算工作结束后，将竣工结算资料移交公司图书档案室。工程材料部将项目前期的文件资料汇总后报公司图书档案室。3.3.4 内部评价： 在单项工程竣工验收和小区综合验收通过后，项目经理针对工程的勘察、设计、施工、监理、设备安装等质量和进度情况，向工程材料部提交综合或单项的评价报告。配合工程部和公司其他部室对设计、施工、监理、材料设备供应与安装等单位的合同执行情况进行综合评价。3.4 工程材料部文件及会议管理：3.4.1 工程材料部的各种文件、记录等有关资料统一由工程材料部资料员管理、编号、收发。3.4.2 工程材料部、设计研发部的资料员对信息必须互相沟通，确保图纸、文件、记录真实有效。3.4.3 图纸管理：3.4.3.1 工程材料部使用的图纸由设计研发部提供，必须确保是有效版本。3.4.3.2 工程的所有变更内容的可行性和有效性，根据3.2.4条的规定进行确认。3.4.4 规范、标准、图集3.4.4.1 项目部资料员通过福建建设网站及福建省建设标准化中心查询有关规范、标准、图集的有效版本的信息，并根据工程项目的需要购买，及时将规范、标准、图集的目录上报工程材料部。工程材料部每年六月将各项目使用规范、标准、图集的情况上报总经室。3.4.5 其他文件管理见文件管理控制程序。3.5.6 相关会议 3.5.6.1工地例会：由项目经理部、公司相关部门、施工单位、监理单位参加。由监理单位主持，每两周一次。 3.5.6.2 专题会议：当问题不涉及施工方时由项目经理主持召开，根据施工现场的需要进行专题性讨论和解决；当问题涉及施工方时即施工单位有参加会议时由监理机构主持。3.5.5 项目经理月报：由项目经理编制，主要内容：总结本月工程质量、进度、造价控制情况，并根据监理月报提出的问题进行分析，提出解决问题的措施、方法以及与公司内部协调及需要配合解决的问题。项目经理月报应附上监理月报在下月初上报工程材料部并传递至总经理室。3.5.6 项目经理日志：由项目经理记录，主要内容：记录当日发生的工程概况、现场施工管理情况。存在的影响质量进度问题以及原因，当日召开的例会专题会议等主要内容，现场安全文明情况等。4 相关文件：编制： 日期： 审核： 日期： 批准： 日期： 工程造价管理程序1、目的范围：通过对项目从开发策划、设计、施工至竣工验收全过程工程造价管理，合理确定与控制工程建造成本，以利工程顺利进展，保障开发效益。2、职责： 2.1 造价管理部负责在项目策划阶段向策划中心提出建安成本控制目标分析意见；在设计阶段提供委托设计的经济指标限制以及在扩初阶段负责审查设计成果是否在限制指标范围内，如超出限制，负责向设计研发部提出调整意见或向策划中心提出追加投资建议；在理想状态下，负责在施工合同签署前完成造价预算。2.2 造价管理部负责提供售楼面积，审核工程合同中工程造价篇章和工程进度 款、预结算，确定材料综合市场价格、综合施工单价与特殊材料损耗率；负责在施工过程中阶段性地向总经室反馈造价控制是否在控制指标范围内，如有超出，及时提出预警。 2.3 工程材料部负责审核工程项目材料规格、数量、品牌及询查市场原价； 2.4 工程项目经理部负责审查工程项目预、结算和进度款资料； 2.5 财务部负责工程预、结算的复核，材料综合市场价格、综合施工单价与特殊材料损耗率复核； 2.6 总经理批准正式结算审核意见书、材料综合市场价格、综合施工单价与特殊材料损耗率。3、工作程序 3.1 新开发项目投资成本的估算； 根据总经理的指令；造价管理部收到设计研发部提供的新开发项目各项技术指标概况，配合总经室编制建筑安装工程投资成本估算。3.2 售楼面积计算 3.2.1 根据设计研发部提供的全套施工图纸、经营销售部提供的项目统一标识及功能等资料，造价管理部即于15天内提供售楼建筑面积。 3.2.2 施工图纸如有修改，设计研发部应通知经营销售部和造价管理部，经营销售部提出需重新计算售楼建筑面积内容，造价管理部将提供相应售楼建筑面积。 3.3 工程施工合同、工程设计合同的商谈与签订； 3.3.1 造价管理部参与编制招标说明书。3.3.2 造价管理部参与商谈并审核合同中与工程造价有关的条款。3.4 材料单价及综合施工单价的签认 3.4.1 材料单价的签认 3.4.1.1 项目经理部收到监理单位初审(数量、品种、规格)后的材料单价报表，并注明监理单位签收时间，填写请示单送工程材料部；或工程部提出的甲供材料采购申请。 3.4.1.2 工程材料部填写详细的询价单，向造价管理部提供材料名称、型号、规格、品牌、生产厂家、市场原价等信息； 3.4.1.3 造价管理部根据材料计价有关规定计算材料到工地的综合市场价格，转送财务计统部复核； 3.4.1.4 造价管理部在合同规定时间截止前一个工作日，将商定的材料市场综合价格以签价单形式通知项目经理部（签价单必须明确厂家品牌、型号、质量等级及价格）。 3.4.1.5 项目经理部经监理单位将签价文件送交施工方，并办好签收手续。 3.4.2 高级装饰材料或新型材料综合施工单价签认； 3.4.2.1 高级装饰材料或新型材料单价的签价按3.4.1条款完成后，造价管理部通知监理单位组织由造价管理部、项目经理部、施工单位、监理单位共同测定现场施工用量，分析出综合施工单价由造价管理部组织与施工单位商谈、确认施工综合单价，转送财务计统部复核； 3.4.2.2 财务计统部将复核意见反馈造价管理部； 3.4.2.3 造价管理部将综合价格以签价单形式通知项目经理部； 3.4.2.4 项目经理部经监理单位送交施工方项目经理部，并办好签收手续。 3.4.3 高级装饰材料或新型材料的损耗率确定； 3.4.3.1 项目经理部收到监理单位对施工单位报送的申请损耗率确认报表及初审意见后,办好签收手续,送造价管理部； 3.4.3.2造价管理部通知监理单位组织由造价管理部、项目经理部、施工单位、监理单位共同测定现场施工用量，由造价管理部组织与施工单位商谈、确认损耗率，转送财务计统部复核； 3.4.3.3 财务计统部将复核意见反馈造价管理部； 3.4.3.4 造价管理部将材料特殊损耗率以签价单形式通知项目经理部。 3.4.3.5 项目经理部经监理单位送交施工方项目经理部，并办好签收手续。 3.5 施工图预算审核 3.5.1 不具备预算编制条件的工程一般情况下不进行施工图预算审核,而采用进度款、中间结算过程把关控制全过程造价； 3.5.2 具备施工图预算审核或采用施工图预算包干的项目； 3.5.2.1项目经理部收到监理单位初审的施工图预算, 并办好签收手续，在2天内核查施工图预算资料； A、 报送资料包括计价表、工程量计算书、抽筋表； B、 报送资料不符合要求,退回监理单位重报； C、 报送资料符合要求,于收到资料第三天转交造价管理部； 3.5.3 其余办理程序同3.7条款 3.6 工程进度款审核 3.6.1 承包单位报送的工程进度款经监理单位初审后，并由总监理工程师审查、确认，转交项目经理部。 3.6.2 经项目经理部确认转送造价管理部审核。 3.6.3 造价管理部提出工程进度款确认单，经集团总经理批准后通知项目经理部。 3.6.4 项目经理部在合同约定时间内经监理单位，送交施工单位，准许办理付款手续。 3.7 中间结算（含分项工程结算）、竣工结算审核 3.7.1 造价管理部负责组织办理中间结算、工程竣工结算审核； 3.7.1.1 造价管理部预算员整理、分析工程签价单，熟悉合同，核查结算资料； 3.7.1.2 造价管理部预算员分土建、水电专业进行工程量、单价审核，并编制审核意见书； 3.7.1.3 造价管理部复核人员复核各预算员审核结果； 3.7.1.4 造价管理部分管副经理重点抽查审核结果； 3.7.1.5 造价管理部经理根据合同条款复核审核结果； 3.7.1.6 造价管理部发函通知施工单位领取审核意见书，并商定时间核对； 3.7.1.7 造价管理部根据核对结果修改、整理审核意见书； 3.7.1.8 造价管理部将结算资料按规定整理成册 A、工作请示单 B、送财务部审核意见书 C、送总经理室副总工审核意见书 D、合同 E、竣工图纸 F、图纸会审纪要 G、设计变更通知单 H、签证单 I、签价单 J、施工记录表 K、乙方送审的结算书 L、乙方送审的工程量计算书 M、甲方计算书 N、委托书 O、其他 3.7.1.9 造价管理部将结算审核意见书及资料转交财务核算部复核； 3.7.2 造价管理部落实财务核算部复核意见 3.7.2.1 如内部复核结果在结算审核偏差率（见下表）范围内，造价管理部将维持原审核意见；单项工程造价偏差率价值5万元1.0%500元10万元9.8980元30万元9.52850元50万元9.04500元100万元8.08000元300万元6.01.8万元500万元4.02.0万元1000万元3.03.0万元3000万元1.64.8万元5000万元1.57.5万元8000万元1.29.6万元1亿元1.010.0万元3.7.2.2 如复核结果大于结算审核偏差率，则 A、本项目无遗留争议项目，造价管理部将修改原审核意见书； B、本项目有遗留争议项目，造价管理部将暂不修改原审核意见书，在遗留争议项目中一并修改、解决；3.7.3造价管理部将财务核算部复核意见及结算审核意见书提交总经理室复核；3.7.4造价管理部将正式审核意见书交施工单位确认签字盖单(一份三联)；3.7.5造价管理部将经施工单位签字盖单的正式结算审核意见书报总经理室批准；3.7.6造价管理部将双方确认的正式结算审核意见书（第三联）发给施工单位，并记录签发时间；3.7.7造价管理部将总经理批准的审核意见书（第二联）送财务部付款，并记录签发时间；3.7.8造价管理部将总经理批准的审核意见书（第一联）存于造价管理部，待该项目财务决算后移交公司档案室存档。 3.8 50万元以下5万元以上零星项目结算审核 3.8.13.8.1.8同3.7.13.7.1.8 3.8.1.9 造价管理部将正式结算审核意见书及资料转交财务部复核； A、偏差在规定范围内，执行3.8.2； B、偏差大于规定范围内，返回造价管理部修改、重报； 3.8.2 造价管理部将正式审核意见书交施工单位确认签字（一份三联）； 3.8.3 造价管理部将经施工单位签字盖单的正式结算审核意见书报总经理室批准； 3.8.4 其余办理程序同3.7.63.7.8条款； 3.9 5万元以下零星工程结算审核 3.9.1 项目经理部收到结算资料,对零散工程即事后难于或无法核实的项目、工程量，在施工过程中，现场监理应及时确认，并经项目经理批准后填写可办理结算请示单，转交造价管理部审核； 3.9.2 造价管理部对项目工程量抽样审核,对单价全面审核,并编制审核意见书； 3.9.3 其余办理程序同3.7.43.7.8条款； 3.10 装饰工程结算审核 3.10.1 项目经理部收到监理单位初审后的竣工结算资料后上报造价管理部； 3.10.2造价管理部通知监理单位组织由造价管理部、项目经理部、施工单位、监理单位共同到现场丈量工程量； 3.10.3 造价管理部组织财务计统部、总经理室联合审核装修单价并与施工单位核对； 3.10.4 造价管理部将经施工单位签字盖单的正式结算审核意见书报总经理室批准； 3.10.5 其余办理程序同3.7.6-3.7.8条款。 3.11 广告制作费用审核 3.11.1 经营部收到广告制作结算书,如有委托监理单位监理的，可由监理单位初审其工程量及施工内容，报造价管理部； 3.11.2 造价管理部组织相关人员到现场落实、丈量工程量；（有委托监理的，可由监理单位主持） 3.11.3 造价管理部参照广告制作业费用审核，并与广告商核对； 3.11.4 造价管理部编制审核意见书转交财务部； 3.11.4.1广告制作费小于50万元,参照3.8条款； 3.11.4.2广告制作费大于50万元,参照3.7条款； 3.11.5 造价管理部将经施工单位签字盖单的正式结算审核意见书报总经理室批准； 3.11.6 其余办理程序同3.7.63.7.8条款； 3.12 限额造价管理(用于设计与施工为一体的工程) 3.12.1 公司确定高级装饰工程、景园工程最高投资限额； 3.12.2 造价管理部阶段性反映过程累计工程成本，及时上报总经理； 3.12.2.1监理单位按项目经理部要求提供分部分阶段落实的工程量； 3.12.2.2造价管理部亦分部分项分阶段复核经监理单位初审后的工程量及单价，并提出过程累计发生成本，上报总经理； 3.13 资料管理 3.13.1 有关工程造价管理的政策性文件资料由造价管理部负责设专人管理、编号存档； 3.13.1.1签价单资料分项目待竣工结算完成后,送交公司档案室存档； 3.13.1.2工作请示单分项目,待竣工结算完成后,送交公司档案室存档； 3.13.1.3竣工结算审核意见书分项目按统一编号造册存档(见表单)； 3.13.1.4工程预算审核意见书分项目按统一编号造册存档(见表单)；4、 相关文件 4.1 工程定额及相关文件并造册登记； 4.2 标准图集、规范并造册登记；5、 相关表单记录 5.1 融侨元洪房地产材料认价单； 5.2 工程进度款审核相关表单； 5.2.1 建筑安装进度结算审核意见书； 5.2.2 工程进度款确认单； 5.2.3 工程进度款结算审核意见书； 5.3 建筑安装工程预算审核意见书； 5.4 建筑安装工程结算审核相关表单； 5.4.1 送财务部审核意见书； 5.4.2 送总经理室审核意见书； 5.4.3 结算资料目录； 5.4.4 结算资料汇编封面（编号四十五）； 5.4.5 工程结算阶段性审核通知书； 5.4.6 分项工程量确认单 5.4.7 分项工程过程造价确认单 5.5 工程结算审核记录表5.6 造价管理部内部审核程序表（见附表）编制： 日期： 审核： 日期： 批准： 日期： 1. 项目开发总策划程序1. 目的和范围：根据公司开发战略，整合市场、项目用地调研成果进行分析，同时结合成本及时间的控制因素，确定项目开发策略及整体开发计划，协助公司高层制定决策，保障公司投资效益及品牌提升。2. 职责2.1 总经理室项目策划中心2.1.1 负责公司项目开发总策划工作，负责组织各相关部门开展项目前期可行性研究及论证工作，负责编制项目开发总体策划案。 2.2 公司其他各部门 2.2.1 根据总经理室项目策划中心的安排，参与项目可行性研究及论证工作。 3工作流程3.1 项目可行性研究及项目开发总策划案的编制3.1.1 总经理室项目策划中心组织各部门开展可行性研究3.1.1.1 总经理室项目策划中心组织经营销售部、设计研发部针对投资项目开展市场及用地调研，进行项目定位、开发策略分析，汇总后形成初步调研成果及策划思路，并开展概念性规划设计，将成果提供至各相关部门。3.1.1.2 经营销售部对投资项目进行消费市场、销售价格及销售计划分析，提供分析资料及成果至总经理室项目策划中心、设计研发部。3.1.1.3 设计研发部对投资项目进行产品构成、规划指标分析，提供分析资料及成果至总经理室项目策划中心、审计核算部、财务计统部。3.1.1.4 审计核算部对投资项目进行建安成本控制目标分析，提供分析资料及成果至总经理室项目策划中心、财务计统部。3.1.1.5 财务计统部对投资项目进行综合成本测算及投资收益评估，提供分析资料及成果至总经理室项目策划中心。3.1.2 总经理室项目策划中心在上述工作成果的基础上，结合公司开发战略，进行整合分析，形成项目开发总策划案初稿，提供各相关部门开展深化研究及论证工作。3.1.3 财务计统部、经营销售部、设计研发部、审计核算部对项目开发总策划案初稿提出书面修改意见，汇总至总经理室项目策划中心。3.1.4 总经理室项目策划中心会同各部门进行综合分析及论证，汇总各部门的修改意见，形成完整的项目开发总策划案，呈送总经理，经审定后提供至各相关部门。3.2 总经理室项目策划中心参与配合各相关部门市场定位、产品定位、投资分析、成本控制、规划建筑方案调整等具体工作，以保障项目总体开发策略的贯彻和实施。3.3 总经理室项目策划中心根据项目分期或年度的具体实施情况反馈，复核并相应调整项目开发总策划案，如有重大调整，及时呈送总经理，经审定后提供给各相关部门。4 . 相关文件 4.1 项目总策划流程图市场调研用地调研公司开发战略项目策划预案整合分析形成初步定位、及规划概念概念性规划包括控制性详细规划项目开发总体策划案包括开发策略、定位、结构及开发时序、投资分析项目分期策划营销推广计划产品定位价格定位目标客群定位进度控制目标产成品品质标准成本控制目标成本控制目标分析总结市场反馈（调整下一分期市场定位）生产过程控制5相关表单、纪录 51 项目开发总策划案编制：日期：审核：日期：批准：日期：2. 计划管理程序1、 目的和范围：计划是企业管理的重要手段之一，计划制定和执行过程，可以减少企业的不确定性，提高企业的经营管理水平。通过制定计划，形成企业明确的经营目标，通过监督计划执行和计划调整，实现企业的稳步发展，在实现计划的过程中，提升企业的经营、应变、协调等能力。本程序适用于企业计划制定和执行过程中的各种管理活动。2、 职责： 2.1企业发展中心2.1.1企业发展中心是集团进行计划工作的管理机构。2.1.2企业发展中心负责汇总公司经营、市场等方面的信息，听取相关部门的意见，经集团计划委员会执行会议讨论，向决策层提出建议性的计划指标，根据决策层确定的计划指标，对计划指标进行分解，听取部门和分支机构的意见和平衡以后，形成执行的计划。2.1.3企业发展中心负责统一各部门和各分支机构的计划指标，统一计划报告的模式。2.1.4企业发展中心负责汇总各部门和各分支机构的年度工作计划并进行综合平衡，形成集团年度计划。2.1.5企业发展中心通过计划管理工具，监督计划指标的执行，及时向决策层反馈计划的执行情况，并对计划执行的异常情况及时发出预警。采取措施使计划得到执行，也是计划管理机构的基本职能。2.1.6企业发展中心根据各部门和各分支机构的计划执行情况，形成集团的季度和年度计划执行报告。2.1.7企业发展中心主持召开集团的各种计划会议。2.1.8企业发展中心应该及时通报计划背景信息。 2.2各部门和各分支机构2.2.1各部门和各分支机构必须在规定的时间内，向企业发展中心提供关于计划方面统计数据、相关信息等计划管理需要的文件。有责任提供计划信息的单位，应该保证计划信息的准确性。各部门和各分支机构应该对分解的计划指标进行详细的执行计划工作准备，并形成部门和分支机构的工作计划。2.2.2财务计统部负责及时呈送财务报告并对各分支机构的计划执行报告进行财务方面的核对。2.2.3集团以季度和年度为基本单位进行计划统计管理工作，各部室和分支机构如遇非常规性问题，影响计划执行，必须及时反馈情况。2.2.4各部室和分支机构执行公司决策层签发的计划指令。3、 工作程序：3.1中长期计划编制 3.1.1企业发展中心牵头组织公司各部门对影响房地产经营的社会、经济、政策因素进行调查，并通过公司信息管理平台了解内部经营状况，在充分掌握上以上各种影响公司经营的情报资料的基础上对计划做出建议与预测。 3.1.2根据调查资料和预测结果，由公司决策层确定经营目标，确定计划指标。 3.1.3各部门按确定的公司经营目标及其所确定的计划指标，分别编制新项目开发计划、投资计划、人员培训计划等相应的各中长期专题发展计划。 3.1.4企业发展中心对上述各专题计划加以汇总，并进行概略平衡，在此基础上编制形成公司的中长期经营计划。3.2年度计划编制3.2.1企业发展中心根据各部门提供的公司经营信息、市场行业以及公司中长期计划与上年度计划执行情况等信息，进行计划信息处理，对计划形成的背景进行评估，为计划制定提供相关信息。3.2.2企业发展中心组织召开计划制定会议，听取部门和分支机构的意见，形成集团建议性的计划指标。3.2.3企业发展中心根据公司决策层批准的计划指标，进行计划指标分解，在听取部门和分支机构的意见的基础上，进行综合平衡。各部门和各分支机构根据分解的计划指标，形成各项计划及本部门的工作计划。 3.2.3.1设计研发部、工程材料部、外联部负责编制项目设计、开发开工目标，进度计划和本部门工作计划。 3.2.3.2经营销售部根据确认的项目开发进度编制项目销售、资金回笼及广告宣传费用开支计划和相应的本部门工作计划。 3.2.3.3审计核算部根据确认的项目开发进度编制项目投资进度计划和本部门工作计划。 3.2.3.4客户服务部根据确认的项目开发进度编制项目客户服务计划。 3.2.3.5人力资源部根据公司人事规划与实际状况编制人事和行政管理费开支及财产更新计划方案和与之相应的本部门工作计划。 3.2.3.6财务计统部根据公司实际情况编制公司专项费用开支和财产摊销计划以及与之相应的本部门工作计划。3.2.4企业发展中心对各部门和各分支机构提交的工作计划汇总并进行产销之间、交付期与工程进度之间及各项主要经济指标之间的综合平衡，形成集团年度生产经营计划和工作计划，报总经理批准。 3.3计划执行情况的控制和调整3.3.1各部门和各分支机构须在每季度首月的10日前向企业发展中心提交上季度计划执行报告，年度计划执行报告则须在下一年度的1月20日前提交。3.3.2各分支机构的季度与年度计划执行报告须在上述规定时间内同时提交给财务部，由财务部在五个工作日内对上述各分支机构计划执行报告进行财务方面的审核后、转发给企业发展中心。3.3.3企业发展中心对各部门和各分支机构的计划执行报告进行汇总，编写集团季度、半年和年度计划执行报告，说明计划执行效果和进度，分析执行中的经验和不足。在此基础上由企业发展中心负责召集集团计划执行工作季度通报会议和年度总结会议。3.3.4企业发展中心监督检查计划的执行，并对计划执行的异常情况进行预警。同时及时通报计划背景的信息，根据企业经营环境和企业内部的变化，提出计划修改的意见。3.3.5企业发展中心组织召开集团计划委员会会议和其他的计划会议，为计划会议提供计划文件。3.3.6企业发展中心对计划制定和执行过程中出现的问题进行总结，并提出改进意见，作为下一年度计划的编制依据。 3.4计划执行情况的考核3.4.1各部门和各分支机构在计划执行过程中，对于明确预见的、已经发生的与计划有重大偏差的经营信息须及时主动反馈给企业发展中心。3.4.2企业发展中心及时分析各部门和各分支机构反馈的计划执行情况，对于有可能发生的影响计划执行的重大因素发出预警，同时提出计划调整方案并组织召开计划委员会专题会议就调整方案进行协商讨论，经公司决策层审批后由各部门和各分支机构执行。3.4.3企业发展中心在每个季度结束后的第一月的中下旬和年度结束后的第一个月的下旬，向集团提交季度及年终计划执行报告。由企业发展中心会同人力资源部，对各部门和各分支机构的计划执行情况进行季度及年终考核并采取相应的奖惩措施。4、相关文件 4.1项目开发总策划程序 4.2会议制度 4.3工作改进管理程序5、相关表单、记录5.1计划专题会议纪要5.2各类计划资料编制：日期：审核：日期：批准：日期：3. 企业文化建设管理程序1 目的和范围：通过对公司文化资源的整合、提炼、组织、传播，形成具有自己特色的企业文化，为集团日常运作和长远发展培育良好的基因；通过对企业文化资源的整合、建设，以及对先进文化理念的传播出等规划管理，使企业文化建设管理成为提升企业核心竞争力的重要工具。本程序适用于融侨家园杂志的编辑发行，适用于企业文化建设管理过程。2 职责：2.1 企业发展中心是融侨集团进行文化建设管理的工作机构。2.2 企业发展中心根据社会经济发展、企业的需要和条件，每年向总经理提出文化建设管理的工作规划，该规划是集团文化建设的指导性文件。2.3 企业发展中心负责了解国内外先进企业的文化发展动向，根据环境的变化，持续改进企业文化。2.4 企业发展中心负责进行系统性企业文化组织建设工作，逐步形成企业的良性文化，使企业文化能够为企业建立先进的经营理念和良好的经营管理体制提供基础。2.5 企业发展中心负责企业文化资源的整合、管理。2.6 企业发展中心负责融侨家园的编辑工作，并从文化建设角度指导各种传播手段。2.7 企业发展中心负责进行公司文化形象营销，逐步统筹公司的传播工作。2.8 公司各部门和分支机构有责任配合企业文化管理工作。3 工作程序3.1 文化建设管理工作计划作为企业发展中心工作计划的一部分，由企业发展中心编制，总经理批准后由文化建设管理专员和融侨家园编辑中心组织实施。3.2 企业发展中心每年制定企业文化建设管理计划，并按计划进行工作。3.3 定期编辑、发行融侨家园。融侨家园暂定为季刊，每年1月、4月、7月、10月的1015日定出版，并根据需要进行合适增刊。3.4 企业发展中心组织公司企业文化活动，推进文化建设、传播工作。3.5 文化建设管理工作规划3.5.1 企业发展中心依据集团核心层的整体战略和理念，并给合企业已形成的优良传统，进行企业文化的整合、建设和管理。3.5.2 企业发展中心依据企业文化发生作用的规律，结合各分支机构、各部室的实际情况，进行企业文化的推广、普及。3.5.3 融侨家园编辑中心是公司进行对内对外宣传的文化平台，通过在集团各分支机构、各部室、各中心等设立“通讯编辑员”的方式，达到公司整体文化资源的整合和宣传。3.5.4 各部室的“通讯编辑员”必须在每月的20日25日间，综合所在部门发生的信息，发送到融侨家园编辑中心。3.6 文化建设管理工作开展3.6.1 由集团核心层指示，企业发展中心制定出企业文化建设管理所需的理念、纲要。3.6.2 企业发展中心依据文化建设管理标准，对各部门贯彻企业文化进行评估。各部门和分支机构有责任按照集团要求，向每位员工传达，并持续宣传灌输公司的先进文化理念；3.6.3 企业发展中心组织力量完成由企业发展中心承担的文化建设、管理、宣传任务；3.6.4 企业发展中心负责集团对外的文化宣传和相关活动。3.6.5 企业发展中心负责融侨家园刊物的编辑、出版。3.6.6 企业发展中心负责组织相应企业文化活动，进行企业文化的推进工作。3.6.7 发展中心依据核心层意见，对企业文化进行有序化、有计划的提炼、更新。3.7 企业发展中心应当做好文化资源的合理整合、提炼、宣传，并做好文化资源的存档、保密、储存等工作3.8 企业文化建设管理的提升和促进3.8.1 企业发展中心要保持积极开放的心态和视野，了解和学习全国、全球先进公司的文化建设管理的经验。编制：吴建钟日期：2003年4月24日审核：刘福泉日期：2003年4月29日批准：日期：4. 信息管理程序1 目的和范围：通过对市场、产业及企业内部信息的集成和处理，为公司战略管理服务，为企业业务运行提供服务；并通过对信息技术的应用与管理，使信息技术成为企业管理水平逐步提升的重要工具。企业发展中心将逐步实现上述信息管理的功能。2 职责：2.1 各部门、各分支机构负有指定专人定时提供企业发展中心要求提供信息的职责，并保证信息的准确性、及时性、统一性。企业发展中心负责统一集团信息的收集和发布，并及时地把信息传送给相应的部门，使信息能够为管理提供服务。2.2 企业发展中心是融侨集团进行信息管理的工作机构。2.3 企业发展中心每年向总经理提出信息管理的工作计划。2.4 企业发展中心负责组织外部和内部的信息收集和处理，统一集团的信息管理，并进行相应的信息资源传播。2.5 企业发展中心负责组织信息资源的保密、归档、储存。2.6 企业发展中心为企业业务运行的系统性提供管理软件平台，负责信息管理专用软件的运行管理与维护。2.7 企业发展中心负责协调各部门、各分支机构开发使用管理软件方面的工作，各部门、各分支机构今后开发使用新的管理软件应该经过企业发展中心统一认可，以避免出现各信息系统不兼容问题。3 工作程序3.1 信息管理工作计划作为企业发展中心工作计划的一部分，由企业发展中心根据社会经济发展、企业实际需求和自身条件编制，总经理批准后由信息管理专员具体组织实施。3.2 信息资源收集3.2.1 集团各部门、各分支机构有责任按照信息管理的规律和信息管理部门的要求，及时、准确、统一地提交相应的信息。3.2.2 企业发展中心对各部门提交的信息进行评估，未达到要求的信息，企业发展中心要求作进一步补充或修正，各部门和分支机构应于指定的时间内再次提交相关信息；3.2.3 企业发展中心组织力量及时完成信息的收集和处理；3.2.4 企业发展中心对外包给外部组织承担的信息收集工作进行监管。3.3 信息资源分析3.3.1 企业发展中心牵头组织企业内外部的力量，定期或不定期地召开信息分析会，以逐步提升企业对信息的利用水平；3.3.2 企业发展中心可以根据企业发展的需要、部门和分支机构的需要，根据总经理的指令，对某类信息进行专项分析，让信息管理充分发挥服务于企业业务的作用。3.4 信息资源传播3.4.1 企业发展中心将根据信息的用途，选择信息资源的传播方式，决定信息传播范围、传播时效。3.4.2 企业发展中心负责统一集团信息的发布，并及时地把信息传送给相应的部门，使信息能够为管理提供服务。3.4.3 信息的传播方式主要有：编辑印发纸质决策内参、对重要专题制作专题报告、召开信息通报会、利用专用软件在局域网上发布等。3.5 信息使用反馈：信息使用者可以对信息作出批示或反馈，填写信息反馈单，企业发展中心应该对信息反馈单答复。3.6 信息资源的保密、归档、储存执行文件管理程序和档案管理程序。3.7 信息技术应用管理及促进3.7.1 企业发展中心视企业实际需要，为企业业务运行的系统性提供管理软件平台，负责信息管理专用软件的运行管理与维护。3.7.2 企业发展中心协调各部门、各分支机构开发使用管理软件方面的工作，各部门、各分支机构开发使用新的管理软件应该经过企业发展中心统一管理。3.7.3 按需引进并促进企业办公自动化。实现以业务信息、请示单信息、决策信息、部门周记信息、计划执行信息、工作联系函、工作报表、会议纪要为主的信息资源的自动化管理及流转。编制：钟耀康日期：2003年4月24日审核：刘福泉日期：2003年4月29日批准：日期：5市场调研程序1 目的和范围：为项目总体定位、产品设计定位提供相应的供需市场信息；为公司相应的战略、战术策略调整提供市场依据；根据公司总体开发计划，组织撰写销售策划方案、产品销售定价方案。适用于公司项目的全程市场调研及总经理指定的专项命题调研。2 职责：2.1 经营销售部负责配合我司开发项目进行供应市场调查，撰写市场调研报告，呈递相关部门。2.2 经营销售部负责对需求市场进行市场调查，撰写市场调研报告，呈递相关部门。2.3 经营销售部负责提供设计配合，就设计研发部提供的产品开发各阶段设计方案，提供会审意见。2.4 经营销售部根据公司总体开发计划，组织撰写销售策划方案。2.5 总经理室组织进行成本估算，并于定价前传递经营部。2.6 审计核算部负责计算房屋面积。 2.7 经营销售部负责组织销售价格的评审，财务计统部参与评审，总经理批准定价。3 工作程序3.1 供应市场调查3.1.1 项目开发前期3.1.1.1 经营销售部市场调研组与总经室项目策划中心共同负责对待开发项目周边景观、交通状况、市政配套以及生活配套进行调查。3.1.1.2 经营销售部市场调研负责组织市调专员及前台销售人员对待开发项目相关的房地产供应市场进行调查。 a) 市场调研组针对不同类型的楼盘设计楼盘个案调查详表。b) 市场调研组进行楼盘个案调查，并填写楼盘个案调查详表，必要情况下对楼盘进行拍照存档。c) 市场调研组列出需要前台销售员参加调研的楼盘名单，递交销售主任。d) 销售主任组织销售员进行指定楼盘的个案调查，并填写专用的楼盘个案调查详表，提交市场调研组。3.1.2 经营销售部市场调研组负责组织市调专员及前台销售人员进行项目开发中、后期市场竞争项目跟踪调查。3.1.2.1 经营销售部市场调研组安排市调专员在项