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目 錄第一章 員工問題之診斷與處理第二章 如何與上司共事回主頁第一章:員工問題之診斷興處理The Diagnosing And Handling of Employee Problems1. 問題是什麼?2. 診斷興處理任何問題之步驟3. 員工問題是什麼?4. 員工問題之表徵5. 員工問題探原:分析架構之引介6. 員工問題之處理:流程之引介7. 面對員工問題所應具備的心態7-1.先求諸已,後求諸人7-2.與員工保持適度距離7-3.以同理心取代同情7-4.接納員工在知覺上的差異7-5.以“權變”取代“一貫”的領導風格8. 欠缺訓練所導致的員工問題之處理8-1.訓練對於員工及企業之潛在貢獻8-2.新進員工之職前訓練8-3.新官上任初期應如何自處?8-4.如何派員接受外界之訓練?8-5.如何借重外界之專家實施企業內訓練.9. 激勵不足所導致的員工問題之處理9-1.導正做妥反而有害之缺失9-2.導正不做妥反而有利之缺失9-3.導正做不做妥結果沒兩樣之缺失9-4.提供誘因9-5.改變行為之要領9-6.如何對待老士官長型之員工?9-7.如何改變員工懶行為?9-8.如何糾正員工抗命行為?9-9.如何減輕員工對變革之抗拒?10. 環境阻礙所導致的員工問題之處理10-1.如何促使命令被貫徹?10-2.如何剔除命令不統一之弊端?10-3.如何化解人際衝突?10-4.如何面對員工之私人問題?11. 任用失當所導致的員工問題之處理11-1.如何防止聘用既乏工作意願又無工作能力之員工?11-2.如何處置長期不稱職之員工?12. 解案研析1.“問題”是什麼?“問題”即是“現狀”與 “理想”之差距.問題跡象收集資訊評估成果解決問題分析資訊選擇解決途徑探索各種解決途徑解決界定問題之肇因2.診斷與處理任何問題之步驟3.“員工問題”是什麼?“員工問題”是指員工之工作表現不能滿足組織的要求,亦即員工沒有做妥工作.4.員工問題之表徵(1). 產量不符合要求(2). 品質不符合要求(3). 行為不行使要求5.員工問題探原:分析架構之引介既不為也不能也人力浪費(人在)非不為而是不能缺乏訓練(人材)既非不能亦非不為環境阻礙(人財)非不能也而是不為激勵不足(人盡)人材不能做,願意做新進人員儲備幹部人在能做,不願意做部份新人部份老人人盡能做,不願意做(資深老人)人財能做,且願意做(中堅幹部)高 能 力意 願 高企業老兵如何換血企業在邁向新里程碑時,組織內伴隨著產生一些資深的基層人員;這些苦勞的“功勞一族”常因某些因素成為萬年職員,主管該如何帶領,實在是一項挑戰. 企業老兵可能有以下的幾項特征:1. 混水摸魚:對組織內部知之甚詳,故常利用一些管理漏洞而打混摸魚.2. 成就動機低:老兵對升遷不抱任何希望,所以不願接受具挑戰性的工作,其成就動機較低.(生平無大志,但求六十分)3. 學習意願低:僅監守在目前的職務或工作內容,完成基本份內工作,較不願意學習新的知識、技巧、或提升能力.4. 另闢新戰場:由於在職場上無法獲得成就感,部份老兵會尋求工作外的另一片天空.下班時間或甚至上班時間,投注時間與精力於股市、兼差、個人理財、社團活動5. 以家庭為重:部份企業老兵在工作受挫後,較以家庭為重,肩負家庭較多責任,於家庭狀況發生時,不論手邊工作輕重緩急,都可隨時將工作擱置,而處理家中的大小事!6. 抗拒變革:喜歡穩重的環境與工作內容,排斥新的政策與措施.以“能力”與“意願”為區隔,這些老兵可分為下三种類別:“能力高，意願低”“能力低，意願高”“能力低，意願低”1. 轉換戰場法2. 適度激勵法3. 職涯願景法4. 虛擬職稱法能力高，意願低（人盡）能力高，意願高（人財） 群體鞭策法 家庭激勵法 工作改善法 績效評鑑差異法能力低，意願低（人在） 教育訓練法 工作堆疊法 自我進修法 組讀書會法能力低，意願高（人材）中堅幹部意願（高）（高）能力未來時代人財時代人盡1.轉換戰場法：運用貫效晤談了解其較感興趣的領域，再透過工作輪調以協助其轉換職場2.適度激勵法:心存有“懷才不遇”的心結,藉透析其優點,給予適度的激勵,來重燃其旺盛的企圖心.3.職涯願景法:與其共同討論可能之生涯規劃,為其量身打造職涯的願景,並告知達此願景之前,尚必須加強職能,藉以釐清努力的方向.4.虛擬職稱法:給予非正式的尊榮稱謂,請其擔任組織中的工作導師或職務代理人,並告知其他成員須給予必要的尊重,並服從其教導. 人 材1.教育訓練法:部份仍有意願全力一搏的企業老兵而言,可以透過教育訓練來提升其欠缺之工作職能,進而接受較具挑戰性之工作.2.工作堆疊法:先給予較簡單的工作,待其足以勝任後,再逐漸加重其工作的份量.3.自我進修法:提供一些建議參與專業書籍、相關綱站、刊物(期刊)等等訊息.請其自行研修,並定期與其研討心得.4.組讀書會法:於組織內設立讀書會,透過各成員的分工與分享,加速其知識職能累積,各成員之間良性互動.人 在1.群體鞭策法:透過群策群力的組織力量,邀集全體成員共同加入活化職場的工作氣氛行列中;藉由群體的帶動,進而促使他們隨之再度活躍,聞雞起舞.2.家庭激勵法:透過家庭至企業參訪互動活動(因部份企業老兵的重心已放在家庭上).並在參訪活動前,賦予其足以榮耀家庭的任務上,設法將其重心重回工作上.3.工作改善法:改善是為過程導向的思考模式.鼓勵其在既有工作流程上,尋求改善之機會;這對熟悉整體動作的企業老兵們而言,較具有發揮的空間.4.績效評鑑差異法:世界級運動賽事,多以戰績之上下優劣而隨之排名上下調整,藉以良性競爭.如果企業老兵,經主管、組織輔導,仍無法進步,則企業必須得使出減薪、降職級、不適任等等,各种終极策略.雖然他們予以保守頑固被動之刻板印象.但他們並不見得無法策動其工作動力.首先應當先設法了解其能力與意願之高低,進而採取適當這策略;相信能對症下藥,相信還是有機會協助他們,再度重拾雄心壯志與企圖心.1. 員工問題之處理:流程之引介7.面對員工問題所應具備的心態7-1.先求諸已,後求諸人 你是問題主管嗎?總是如此時時如此偶然如此极少如此從未如此1你對少數部屬特別偏寵(或冷落)543212你不願為部屬力爭權益.543213你期望部屬毫無異議地執行你的命令543214你不願制定你認為正確但卻不受歡迎的決策.543215你不按部屬的學習速度而施以訓練.543216除了訓練部屬以令他們能勝任目前的工作外,你並不為部屬之晉陞而施以訓練.543217你並不鼓勵部屬自求進步543218你藉言或行動暗指某些部屬是懶惰的或是愚蠢的.543219當部屬主動做某些事時,你並不允許他們在某一程度內犯錯.5432110你不允許部屬參加你這部門的規劃工作5432111 你並不試圖令你的部屬也變得消息靈通5432112在下達命令之際,你並不發問以便確認承受命令者對你的意思是否已了解.5432113在傾聽部屬的話語時,你並不試圖去了解他們的觀點.54321總是如此時時如此偶然如此极少如此從未如此14你並不鼓勵對你提供意見.5432115你與部屬之間的誤解是導因於你假定部屬已知某些事(但事實上他們對這些事並不知)5432116你主持的會議不具高度的訊息傳遞功能,也不具高度的成效.5432117你用書面溝通的訊息並不受部屬所充分了解.5432118你對部屬並不顯示興趣與關切.5432119你對部屬的良好工作表現並不立即給予不折不扣的贊賞.5432120在下達命令之際,你並不考慮部屬的個人利益是否受到影響.5432121你的部屬不知道他們在你心目中的地位.5432122你的部屬不敢向你申訴他們的冤屈5432123你並不讓部屬了解,他們的工作的質與量不符要求的地方,以及不符要求的原因.5432124你覺得批評部屬而又不刺傷他們是一件很難辦到的事.5432125你對下達的命令,擬定的計劃,以及制定的決策並不定期進行追蹤.5432126你在用人的時候所考慮的自己的好惡,而非部屬的資格54321 總是如此時時如此偶然如此极少如此從未如此27在制定決策之前,你並不將正反兩面的意見全部列出來考慮.5432128對部屬的嚴重違規行為,你並不小心兼完整地將它列入書面記錄.5432129你不願意向你的部屬承認自己的錯誤5432130你對部屬的督導太過嚴密.5432131你對部屬的督導太過鬆弛5432132你將部屬視作二等國民5432133你對不做事的部屬過份地姑息.5432134考核部屬之際,你只顧及他們的工作成效,而不考慮其它因素.5432135你並不協助部屬改進他們的時間管理技巧.5432136你不對較年長的部屬施以訓練.5432137你不與部屬建立互信心.5432138你干擾部屬的私事5432139你並不快速地兼公平地處理部屬的冤情.5432140你向某一部屬述說另一部屬的閒話543217-2.與員工保持適度距離 7-3.以同理心取代同情心7-4.接納員工在視覺上之差異7-5.以“權變”取代“一貫”的領導風格 員工個別之間的差異l 生理l 氣質l 潛力l 能力l 興趣l 性向l 態度l 品行l 耐力l 行動類型“任務導向”與“關係導向”之組合 權變的領導風格 權變領導風格知多少？情境一過去數月以來，你屬下員工的生產力一直下降你對目標之達成漠不關心儘管在過去，界定他們所扮演的角色對提升生產力產生了一定的效果，可是目前你仍然需要持續地提醒他們到底他們所扮演的角色，否則工作將無法依時完成這群員工對工作還相當陌生員工成熟度：；最適切的領導風格：情境二最近的資料顯示，你屬下員工之間出現了一些內部問題這群員工擁有良好的工作記錄他們對長程目標掌握得非常有效過去一年，人們合作無間每位員工對工作均极為稱職員工成熟度：；最適切的領導風格：情境三你一直都在構思推動某項重大變革,可是你屬下的員工對非新自發動的變革採抵制態度.他們到目前為止均擁有良好的工作記錄.他們都能正視變革的需要.員工成熟度：；最適切的領導風格：情境四你的上司指派你領導一個工作小組,就某一早應推動的變革提出建議.該小組成員對變之目標並不清楚.小組開會時,出席不勇躍.這些會議甚至變成社交場合.就潛質來說,該小組之成員其實都有能力做妥交辦事項.員工成熟度：；最適切的領導風格：情境五你一貫的管理手法是:明確地向員工解釋他們應做的工作,並認真地對付行為不當者.你屬下的員工向來對這种管理手法均反應良好.可是,近來這种管理手法卻無法發揮效果.員工成熟度：；最適切的領導風格：情境六你一直都在考慮對公司的組織架構進行重大的變革.你屬下的員工曾就必要的變提出建議.他們在平常工作中表現出高度的靈活性.員工成熟度：；最適切的領導風格：情境八你屬下員工之生產力及人群關係均維持良好.不過令你感到有點迷惘的是,這群員工似乎欠缺努力方向.員工成熟度：；最適切的領導風格：情境九當你開始擔任目前這個單位的主管時,一切都順遂地在動作.在你之前的那位主管,採行的是鐵腕政策.你接手之後,希望在維持高生產力之餘,仍能為工作環境注入一些人味情味.員工成熟度：；最適切的領導風格：情境十你屬下員工的觀察得到的業績愈來愈好.你向來均強調,每位員工都必須了解自己所扮演的角色以及自己所應符合的標準.員工成熟度：；最適切的領導風格：情境十一你屬下的員工通常都能善盡職責,但他們對你最近重新界定的標準卻不當一回事.情境十二你被調升到某一新的職位.該職位之前任主管並不插手處理屬下員工的事.這群員工對工作和努力向均能掌握裕如.員工之間的交互關係良好.員工成熟度：；最適切的領導風格：8.欠缺訓練所導致的員工問題之處理8-1.訓練對員工及企業之潛在貢獻對員工之潛在貢獻l 增進技能l ( )對企業之潛在貢獻l 提高生產力l 鼓舞士氣l 減低督導之需要l 避免人員冗贅l 增強組織之應變能力l 提昇競爭力l ( )8-2.新進員工之職前訓練為使新進員工能及早過適應企業之要求,並順利的投入企業的營運活動,職前訓練至少應包括下列各項:1. 企業之歷史2. 企業所生產或所經銷之貨品3. 企業對員工之責任4. 員工對企業的責任5. 企業的組織架構6. 薪資的支領方式7. 晉升政策8. 行為準則9. 員工訓練及發之機會10. 工作內涵及工作之分配方式11. 保健及其它福利措施12. 考核實施方式13. 參觀企業轄下之各部門14. 將新員工介紹給舊員工認識8-3.新官上任初期應如何自處? 新官上任前應先期收集之資訊l 新職位之工作內涵及上司的期盼l 前任主管的背景l 新單位之現存在問題l 前任主管之承諾尚未履行者l 個別屬員之特徵“新官”在上任初期之處境前任主管管理績效佳屬強勁型管理績效差屬懦弱型情勢單位別同單位人員升位极不利不確定外來單位人員接掌不利极有利 “新官”在蜜月期之明智作為前任主管管理績效佳屬強勁型管理績效差屬懦弱型情勢單位別同單位人員升位擺低姿態新掃把強調政策之不同外來單位人員接掌新掃把強調風格之不同擺低姿態8-4.如何派員接受外界之訓練?1. 應針對實際需要而派員受訓2. 應事先評估訓練課程之良莠3. 課程水準應與員工的程度相稱4. 不應勉強員工接受訓練5. 應對參與訓練的員工作簡報6. 應正視訓練成果8-5.如何借重外界之專家實施企業內訓練l 鑑定有無借重之必要l 審慎遴選外界之專家l 為外界專家做簡報l 與外界專家協調技術性問題l 評估訓練績效9.激勵不足所導致的員工問題之處理9-1.導正做妥反而有害之缺失l 能者多勞之迂腐觀念l 善待小團體“小團體”的興風作浪本領l 產量之限制l 變革之抗拒l 謠言散佈“小團體”的潛在貢獻l 社交需要之滿足l 精神避難所之提供l 促進正式組織的功能之發揮l 降低員工流動率及缺勤率l 任務之圓滿達成成功率傳統上對付“小團體”的手段l 籠絡l 妥協l 高壓行為科學所倡議的對待“小團體”的方法l 瞭解它們l 接納它們l 融合它們l 影響它們9-2.導正不做妥反而有利之缺失l 獎懲制度之瑕疵l 主管姑息之作風l 主管嚴苛之態度9-3.導正做不做妥結果沒兩樣之缺失l 不作回應l 欠缺獎懲制度9.4 提供誘因l 積極誘因:發揮鼓勵作用l 消极誘因:發揮壓抑作用 積极誘因之提供藉著滿足員工之需要為手段,以便令員工滿足組織之需要. 主管對員工的需要知多少?(經實證研究舉下例參考)員工之需要內容部屬評價主管評價你的評價認知及贊賞17富挑戰性之工作23薪資福利31善解人意之主管45升遷54對私人問題之輔導68工作環境76安全感82馬斯洛(Abraham Maslow)需求理論工作主管組織之政策員工之需要層次生理乾淨與舒適之工作場所賦予充分的休憩時間.優厚的薪資待遇;完善之膳宿設施安全工業安全措施開明之作風;合理之指示與命令;公允待人(三公)遺散津貼;醫療服務;勞工保險;退休制度申訴管道制度合群經常與其他同僚取得聯繫互動講究和諧之人際關係.(揚善隱惡)正式或非正式之交誼活動;自強活動尊重改進工作內容使之更趣味性,變化性,挑戰性,活動性表揚員工之成就.減少約束性之制度規章,提升績優之員工制度.自我實現提供足以發揮成就感與貢獻感之工作鼓勵及嘗試新觀念;邀大授權之範疇提案制度;賦予進修及發之機會.自主管理的制度建立.員工需要要層次之測定3210-1-2-31對指派的工作能做到盡善心美的員工應給予特別加薪,以資鼓勵2為使員工能徹底地瞭解他們所應履行的工作,組織方面應為他們提供良好的工作說明書3員工應被提醒,他們的飯碗與公司對外的競爭能力息息相關4主管應特別關注他的部屬的工作環境.5主管應努力幸部屬之間的和諧的工作氣氛6就員工而言,主管對其超水準的工作表現之讚揚是一种极關緊要的事.7主管漠不關心的態度有害於員工情緒之平衡8員工希望他們的技能與實力能夠表現於工作之中9員工退休制度之建立及股權之授與是減低員工流動率之兩項重要因素.10幾乎每一种工作都可以被改良為更富鼓勵性及挑戰性.11許多員工都願意為工作盡心盡力.12主管可藉業餘時間主辦社交活動,以顯示他們對員工的關愛.13一個人由工作之發行所獲致的自豪感,實際上是一种重要的報償14員工都希望感到,在他們的工作領域內,他們都是最佳人選.15組織內部的小團體之所作所為,很值得開心.16對個別員工派發獎金,將有助於他們工作表現之改進17對員工來說,能有機會拜見上層管理人員是一件重要的事.18員工通常都喜歡規劃自己的工作,以及在最少的督導之自行制定與自身工作有關之決策19就業的安全感對員工是重要的.20員工能否獲致良好的工具從事工作,是一件值得重視的事.計分:(1)生理的需要(2)合群的需要(5)自我實現的需要1. 5. 10. 4. 7. 11. 16. 12. 13. 20. 15. 18. 總分 總分 總分 (2)安全的需要(4)尊重的需要2. 6. 3. 8. 9. 14. 19. 17. 總分 總分 賀茲柏(Frederick Herzberg) 滿足與否決定因素為激勵素(Motirators):1. 晉升2. 認知/激賞3. 挑戰性之工作4. 責任5. 成長6. ( )不滿與否之決定因素為維生素(Maintainers; Hygiene factors):l 薪資福利l 工作環境l 安全感l 行政作風l 人群關系消極誘因之提供藉著懲戒措施以施以壓抑員工的不良行為. 情、理、法孰重?l 法 理 情l 制法從寬,執法從嚴懲戒的方法l 口頭譴責l 書面譴責l 特權之剝奪l 罰款、罰責l 停職l 降級、調職l 解僱熟爐原則l 事前警告l 即時性l 一致性l 對事不對人 譴責之七誡1. 不要不探尋事實之真象2. 不要在盛怒之下施加譴責3. 不要讓員工不明就裡地受到譴責4. 不要不聽員工的辯解5. 不要站不穩自己的立場6. 不要忽視書面記錄7. 不要對員工之過失耿耿於懷9-5.改變行為之要領行為是行為後果之函數 Y=f(x)Y:代表行為X:代表行為后果l 積极支援l 消極支援l 懲戒l 消除 行為支援知多少?一、主管:老王,昨晚你徹夜趕完的那份投資可行性評估報告,寫得蠻好.我已吳給總經理作進一步攷量! 部屬:謝謝經理!能知道自己做妥事情,確是一件快慰的事.(1)該主管對其部屬採行哪一种行為支援? (2)該部屬之內心感受如何? (3)該部屬將來行為取向如何? (4)該主管將來是否還會贊賞其部屬之行為?何故? 二.、部屬:廠長,自從你實施異常管理之後,本單位產品不良率已有顯著降低趨勢. 主管:哦!我正在找李課長,你知不知道他在哪兒?(1)該主管所運用的是哪一种行為支援? (2)該部屬將會有什麼反應? (3)假如你是上述情況中的主管,你對部屬將如何回應? 三、部屬:老闆,我剛完成C區的存貨盤點工作,接下去將可開始盤點F區的存貨了! 主管:什么!你竟然用了兩天時間才完成C區的盤點工作?(1)該部屬的感受如何? (2)該部屬將來之行為取向如何? (3)假如你是上述情況中的主管,你對部屬將如何回應? 四、部屬:煩透了,每天所做的只是小機件的拆卸工作!主管:你知道嗎?一旦你熟悉小機件的基本性能,你將有能力去接觸大機件.儘管目前之工作稍嫌枯燥,但相信你每天或多或少都能學到新東西.祇要你火候夠了,我再建議上級調換一個較具較戰性的工作給你.(1)該主管所運用的是哪一种行為支援? (2)該部屬在與主管交談前之感受如何? (3)該部屬在與主管交談後之感受如何? 五、主管:老趙,兩星期前我曾針對你的缺勤問題提出口頭警告.但這兩星期來我發現你缺勤三次,現在我不得不為你下達書面警告,希望你即刻設法改進!(1)該主管所運用的是哪一种行為支援? (2)該部屬將來之行為取向如何? 六、主管:老李,假如在未來六十天內你能維持全勤,我將設法把對你下達的書面警告從人事資料中劃銷. 部屬:哦!我不知道你能這麼做(1)該主管所運用的是哪一种行為支援? (2)該部屬將來之行為取向如何? 七、主管:老蔡,上兩個周未你對機器的維護工作做得非常好.我很欣賞你的能力.從現在起,我想將每個週未例行的機器維護工作交給你負責. 部屬:他媽的!(1)部屬做妥工作之後果如何? (2)你認為該部屬將來之行為取向如何? 9-6.如何以對待老士官長型之員工?到頂與停擺之必然性年長又資深員工的一般短處l 反應及對作較慢l 體力及視力較弱l 較易產生倦怠感、無助感、甚至焦慮l 倚老賣老l 對變革之抗拒較大l 容易為年輕及資淺的員工提供不良榜樣年長又資深的員工之長處l 較少發生意外l 出勤率比較高l 較善於作判斷l 工作技巧較精湛l ( )如何對待年長又資深的員工?l 尊重他們l 切忌以雙重標準對待他們及其他員工l 借重他們的經驗及技巧以培植其他員工l 鼓勵他們繼續追求個人成長l 指派專案工作給他們l 善用他們無法晉升的短處(也是另一种長處)以充分發揮自我.9-7.如何改變員工疏懶行為?疏懶是什麼?並非天生的性格缺陷,而是對工作提不起興趣及對工作績效不寄以關心的一种表現行為.疏懶的員工所創造的問題:l 承擔較少的工作l 容易導致生產瓶頸l 造成其他員工不滿l 趕工時幫不上忙l ( ) 怎樣應對疏懶的員工?1. 確認疏懶並非無可救藥.2. 提出該員工行為符要求之確切證據.3. 鼓勵該員工表示對工作之看法與感受,以便探索他不積極工作的原因.4. 在設法了解上述原因之同時,為該員工訂定工作進度及工作素質之要求.5. 緊密追蹤該員工之工作.6. 如工作表現有改進,則逐漸放鬆追蹤之緊密度;如工作表現無進展,則採紀律行動.9-8.如何糾正員工抗命行為? 員工抗命之原因:l 主管領導力弱,喪失部屬之尊敬l 員工倚老賣老,希望自己主張或不願接受督導l 員工因“朝中有人”而有恃無恐l 員工對工作或司含有潛在之不滿l ( ) 應對員工抗命之要領l 冷靜!避免意氣用事.l 自我檢討命令本身是否合理、溝通是否清楚.l 傾聽部屬抗命說詞l 心平氣和指出抗命絕對是不容許的l 不要與員工爭辨,導致成抗命的理由l 對不服糾正者採取紀律行動l 如抗命事端涉及“朝中有人”則向此人指出部屬抗命之行為9-9.如何減輕員工對變革之抗拒? 變革是什麼?l 變革是現狀之打破.l 變革是由某些因素所促成,而非自動產生l 變革必然引致某些後果l 變革有一致的目的變革所引起的反應變 革 之 抗 拒員工對變革之抗拒並非來自變革本身,而是導因於變革對他們需要的滿足所構成的威脅.對經濟需要的威脅:1. 擔心失業而使收入斷絕2. 擔心因工時縮短而使收入減少3. 擔心被降級而使收入減少4. 擔心工作要求被提高而使收入減少5. 擔心因加班或出差機會減少而使收入減少對社會交需要之威脅1. 擔心現在社交關係斷絕2. 擔心人際接觸面之縮小3. 擔心必需重新安排社交生活4. 擔心社會地位被貶低 對心理需要之威脅1. 擔心變革代表上司自己工作表現之不滿2. 擔心變革將促使本身之技能遭受廢棄3. 不願承擔忘懷原有操作方式所引起之不便4. 不願承擔學習新操作方法之不便.5. 擔心權力被削減6. 對不確定的前程之恐懼力 場 分 析(FORCE-FIELD ANALYSIS)如何羳輕員工對變革之抗拒?推動變革的要領:1. 避免過多及不必要的變革2. 切勿操之過急解凍變革凍結3. 訊息必須暢通無阻4. 妥善對策小團體5. 切莫期待奇蹟出現你支持變革嗎?极為同意略為同意略不同意极不同意1今天的生活遠較十年前的生活更美滿.2只有改變社會的價值觀念才有促進社會進步.3傳統是進步的絆腳石.4我最快樂的日子尚未來臨5今日的世界雖不完美,但卻比以往的世界好多了.6衣著款式的改變是一件好事.7探尋新的方式辯事通常是有益的.8每隔一段期間改組一次政府是有實質好處的.9我每次外出吃飯時,總是嘗試新的菜色.10過去兩年以來,我曾經在工作崗位上引介過新的觀念或新的作為.11固守你已知的事物要比嘗試你未知的事物更加穩妥.12推動變革所冒的風險是:變革之後的情況可能要比變革之前的情況更加惡劣.13我喜歡選擇我曾經去過的地方度假.14搬家是我极不願意做的事.15我寧可在我熟悉的餐館進餐.16一旦我已將辦公室的家具擺置妥當,我將不願再予更動.17一鳥在手勝於兩鳥在林.18保有一份你已熟悉,而且你足夠勝任的工作,是上上之策.19老書可讀、老木可燒、老友可靠.20第一次穿上新衣時,我會略感不適意.總 分= . 貴機構支持變革嗎?极為不同意极為同意1我們公司經常都修正各种政策及工作程序,以便令它們切合實際的需要.123452我的工作說明書足以說明我現實的工作內涵.123453我們公司內較為高層的職位出缺後,以外部徵聘方式填補的頻率大於以內部提升方式填補.123454我們公司內的管理者都非常樂於考慮變革的可能性.123455我們公司經濟都在探尋新的產品或新的服務以提供給大眾.123456維持現狀就是落伍可以說是我們公司的經營理念123457我們公司花費了許多時間與金錢從事研究與發展工作.123458我們公司的最高當局可以說是推動變革的觸媒.123459我們公司常常聘請外界的雇問從事問題之研究,而且通常都接納他們的建議.1234510令我們公司接納我的觀念或意見並不困難.1234511我的上司頗能快速地接納新觀念及新方案.1234512事實上我可以說,我的上司是富於創意的.1234513令我的屬下嘗試新方法與新觀念並不困難.1234514我們公司擁有一個動作良好的提案制度.1234515我們公司大致上可說是同行之中非常先進的一家.1234516當情況有所轉變,我們很容易修改已設定的目標.1234517我們公司的架構可說是具適應力及靈活性;我們公司內部的官僚作風极為輕微.1234518我們公司所置身的外界環境是經常動盪不定的.1234519我們公司的管理者大多數都將變革視為一種挑戰,而不視之為一种威脅.1234520我們公司的預算頗具彈性.祇要情況改變,我們可以更動預算的數額及項目.12345總 分= . 10.環境阻礙所導致的員工問題之處理10-1.如何促使命令被貫徹?下達命令之態度:1. 要求(Command)2. 請求(Request)3. 建議(Suggest)4. 鼓勵自告奮勇(Call For Volunteers)要求之適用範圍舉例請求之適用範圍舉例建議之適用範圍舉例自告奮勇之適用範圍舉例1. 緊急危難狀態2. 為制止資源之浪費情事3. 懶惰之員工4. 漫不經心之員工5. 不守安全規則之員工6. 富煽動性之員工7. 曾經抗命之員工8. 愛發騷之員工9. 受辯解之員工1. 敏感之員工2. 暴躁之員工3. 敬業之員工4. 年邁之員工5. 富工作經驗但欠缺工作熱忱之員工6. 為提高工作量時7. 初次譴責員工時8. 未經訓練之員工9. 希望員工以特別方式履行任務時1. 希望員工改善其工作方法時2. 富工作經驗且具工作熱忱之員工3. 力爭上游之員工4. 憶負責實際責任之員工5. 立意培養員工自動自發的工作態度.1. 加班2. 危險之工作3. 令人討厭的工作4. 特別艱難的工作5. 希望員工履行份外的特殊任務時下達命令之要領:1. 承受命令者之人選(Who)2. 命令內容之闡述(What)3. 下達命令的理由之陳述(Why)4. 命令之執行方法(How)5. 命令之追蹤(Follow-up)10-2.如何挑剔除命令不統一之弊端? 越級指揮(報告)l 你的權利被削弱l 你對部屬之作為無從知悉l 你掌理的部門之工作進度受干擾l 命令不統一1. 他為什麼要越級溝通?2. 他之所以越級溝通是否顯示我在履行職務上含有缺失?3. 我應如何防止他再度越級溝通?越級指揮之對象:1. 正面地但卻委婉地請求上司不要再越級指揮.2. 以堅強的態度向屬下澄清你的立場及說明你的要求.3. 堅定地但技巧地向上司指出他的越級指揮正擾亂你的工作進展.越級報告之對策1. 正面地但卻委婉地請求上司不要再接納越級報告.2. 糾正越級報告之行為(墾談).3. 要求上司徹換越級報告者.10-3.如何化解人際衝突?人際衝突的原因1. 個人之差異2. 訊息之缺失3. 角色不協調4. 環境之壓力人際衝突之處理方式:1. 迴避(Avoidance)l 瑣碎事件l 插手反而不利時l 故意令各方冷靜l 他人比自己更適合處理時2. 壓制(Suppression)l 緊急危難時l 涉及盛衰興亡之重大事件時3. 安撫(Smoothing)l 當各諧與穩定特別重要時4. 妥協(Compromise)l 衝突各方勢均力敵但目標不同時l 令複雜問題獲暫時解決時l 壓制行不通時5. 面對面解決(Confromtation)l 各方均有解決問題之願望l 各方均認為心平氣和地共同解決問題要比爭吵或對抗更有利l 各方均誰知衝突係發生彼此關係上l 各方均願意站在他方立場看事物10-4.如何面對員工之私人問題?輔導員工解決私人問題的模式 處理員工私人問題之準則1. 切忌提供你沒資格提供之意見或忠告.2. 不要輕易將有助於你的人、事、物推薦給員工.3. 不要隨便與員工發生金錢上之往來.4. 對員工之協助應限於提供有利於解決問題之條件,不要親自為員工排難解紛.例:酗酒者之屬性酗酒者 不喝酒時無法決定該不該喝酒;喝起酒來無法決定該不該停止喝酒的人.1. 通常不承認自己喝酒過度2. 缺勤率約等於非酗酒者之2 1/2 倍.3. 意外率約等於非酗酒者之4倍.對付酗酒員之要領1. 將他當作病人看待.2. 處理他的問題時不必感到歉意.3. 鼓勵他說明任何出勤率、績效及行為變壞.4. 不要討論他有無喝酒之權利,而應強調工作之要求.5. 不要建議他應如何節制喝酒.6. 不要受他酗酒之借口所分心或誤導.7. 不應指責他為酒鬼.8. 鼓勵他找尋專業輔導或提供他此种輔導.9. “仁慈的恐嚇”有助於他節制喝酒.主管對兼差問師所應考慮之層面:1. 公司的政策如何?2. 與公司的利益是否衝突?3. 是否足以影響員工本人之正常工作?4. 員工本人是否體力消耗過多?5. 員工本人之生產力是否明顯地下降?6. 員工本人是否因私人困境而兼差?這是過渡性的還是長期性的?7. 員工之兼差對公司本身是否有好處?11.任用失當所導致的員工問題之處理.11-1. 如何防止聘用既乏工作意願又無工作能力之員工? 員工招募l 斟酌潛在員工的來源l 請求招募的方法 員工來源1. 以往雇用過之員工2. 現有員工親友3. 職業介紹所/“獵人頭”公司4. 競爭對手之員工5. 工會6. 教育機構7. 以往曾經應徵而未能雇用之人士8. 自行登門或來信求職者招募方法l 口頭傳達l 透過職業介紹所招募l 利用大眾傳播工具招募l 派員至教育機構招募l 透過工會招募測驗之類別l 成就測驗(Achievement test)l 智力測驗(Intelligence test)l 性向測驗(Aptitude test)l 興趣測驗(Interest test)l 性格測驗(Personality test)採行測驗時注意事項l 測驗這主要目的在於判別員工之未來工作成就,故所有測驗之設計與選擇必須以工作分析為依據.l 測驗只是一种輔助性之遴選工具,它不宜充作遴選之唯一馮藉.l 測驗較適宜用作否定之馮藉,而較不適宜充作肯定馮藉.l 測驗較適宜用作為數眾多的候選人之淘汰工具,而較不適宜用作人數微小場合之下甄選工具.徵聘面談之實施程序1. 事前準備2. 創造融洽之氣氛3. 搜集資訊4. 提供資訊5. 結束面談6. 面談結果之評鑑應特別留意之候選人l 離開以往工作崗位而無法提供良好的離開理由者.l 以往所賺取之薪金顯著地超過現時申請的工作薪金者l 有家庭問題的申請書l 在過去五年曾經歷五种以上之工作者l 曾經接受改造之申請人l 以往所經歷之工作從未有一樣超過兩年的服務時間者l 資格顯然超過職位所要求者11.2如何處置長期不稱職之員工?處置方法l 協談l 調遣l 架空l 降職l 要求提前退休l 示意自動辭職l 解雇攷量因素l 服務年資l 過往之工作表現l 擁有之技能l 曠職紀錄l 工作態度l 職位l 直屬上司之督導l 組織之投資l 對員工本身可能之影響l 對其他員工可能之影響長期不稱職員工之處置決策舉例考 慮 因 素 是 否 有 關權 數是否1. 服務年資2. 過往之工作表現3. 擁有之技能4. 曠工紀錄5. 工作態度6. 職位7. 直屬上司之督導8. 組織之投資9. 對員工本身可能之影響10. 對其他員工可能之影響-2-4+1-4-3+2+1-4總 分-13取捨標準:總分0,
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