管理学案例分析两个.doc

惠普的结构挑战惠普公司是一家来自美国的资讯科技公司，以印刷机、照相机、计算机和电脑而闻名.但是这些年，公司遇到了组织方面的挑战.1999年，卡莉.费奥里被任命为惠普的CEO，她延续了公司通过兼并其他公司增长的战略。她进行的最受争议的兼并活动是出资250亿美元对其竞争对手康柏电脑的收购。这一决策也是卡莉最终终结的开始。合并后的公司存在很多问题，包括财务、文化和结构等方面，这也导致了不良绩效。她和董事会在惠普发展方向上的分歧最终导致她于2005年2月初被解雇了。2005年3月底，NCR的CEO马克赫德被惠普公司的董事会挑选为信任的CEO。 加入惠普数周后，赫德开始听到对公司销售人员的抱怨。在休息室中，赫德与公司前25位重要顾客进行了交谈，他们告诉赫德，由于惠普公司混乱的管理层级，他们不知道应该打电话给谁。他也在组织内部听到了同样的抱怨。公司技术负责人告诉赫德，“他曾花了三个月的时间获得批准雇用100名销售专员”。另一名管理人员说，“他的700名销售人员的团队一般要在顾客身上花费工作时间的33%36%，而其他时间则是用来与惠普的内部官僚进行谈判。”甚至销售代表也说，他们没有多少时间与顾客交流，因为他们担负着许多管理的任务。至此，为顾客提供报价和样品也成为了一项费时的工作。不久后，赫德就意识到了他必须解决的“基本问题”。研究了惠普的销售结构之后，赫德发现在他和顾客之间有11个管理层级，他觉得着太多了。而且，公司的销售结构及其缺乏效率。例如，在欧洲，来自公司不同部门的四个员工也能完成一笔销售业务，但是竞争对手一般三个人就能完成。“这意味着惠普完成业务的速度较慢，它因此也失去了许多投标机会。”赫德发现的最后一个问题是：在公司的17000名销售人员中，不到60%的人员直接把产品出售给顾客，余下的都是提供技术支持的员工和管理人员。如果组织向重新成为行业领导者，赫德很清楚，必须改变这种状况。首先，赫德解雇了表现不佳的员工，删除了销售管理的三个层次。然后，她撤消了一个销售团队，把这些人员并入到其他销售团队中。现在，遇到销售代表都只为一个高级顾客服务，这样顾客就知道要联系谁了。惠普的高层管理者现在说，由于新的销售结构，他们能更快地制定决策。而且，与一年前的30%相比，现在销售人员花费在顾客身上的时间超过了40%。分析：惠普的结构问题：在惠普公司CEO赫德看来，惠普今天遇到的最大问题出在它自身。而其中一个大问题是菲奥莉纳留下来的矩阵管理结构。 矩阵式结构由专门从事某项工作的工作小组形式发展而来。矩阵管理结构中的人员分别来自不同的部门，有着不同技能、不同知识和不同背景，大家为了某个特定的任务（项目）而共同工作。这种结构有很多好处，比如提高各部门协同作战的能力，但也有几大缺陷，包括多重领导造成职责不清、责任相互推诿等。 菲奥莉纳的矩阵结构存在的问题突出表现在销售方面。她设立了一个集中化的销售部门客户解决方案事业部，以协调对不同客户的销售。由于它与业务部门之间的关系是割裂的，因此销售人员实际上受到营销部门和业务部门的双重指挥，其拍板权受到很大限制。赫德认为，惠普在技术研发方面有很强实力，但受内部过于复杂的指挥结构的影响，其销售工作是有问题的。赫德解决及结果：为解决这个问题，赫德解散了原来集中了惠普销售职能的客户解决方案事业部，将1万名销售员重新分配到3个大的事业部。此举大大增加了业务单位领导对公司资源的控制权力，使他们对与其业务相关的成本的控制比例由原来的30%上升到大约70%。这不仅是一种授权，而且也有利于厘清责任，增强其责任心，避免他们在业绩不佳时以“无法控制“为借口推脱责任，也避免了打错板子。通过组织结构的调整，赫德希望传达出一个清晰的信息：让惠普更加高效、灵活地运作。同时，他也希望在惠普重新构建一种重执行和责任的文化。除此之外，他还对惠普的薪酬制度进行改革。菲奥莉纳仿效某些公司在惠普推行了一套复杂的奖励制度。员工们的分红根据一系列的统计指标数据进行计算，其中包括惠普股价相对于标普500指数的表现。一些管理专家指出，这种做法虽在某种程度上有助于培养员工的大局意识，但许多人可能会感到困惑，因为有些因素如股价表现并非员工个人所能控制，所以难于达到激励目的。而赫德则将员工的奖励与他们所在的业务单位及惠普的整体业绩挂钩。 赫德举重若轻的努力，将一个看似已无法控制的惠普重新带回到有序运转的轨道。 惠普更适合哪种组织结构？考虑到瞬息万变的产品，尤其是服务的性质，适合于惠普公司的组织结构是有机式结构。随着世道的变化和行业竞争的激烈化，惠普需要能够快速响应的主动进攻型公司战略，而一个有机式结构更加有利于这种类型的战略。我认为在公司的效率和效果中，组织结构起着关键的作用，它使公司的只能顺利发挥作用，使公司能够积极响应内外部的利益相关群体，并适应市场的变化。现在，越来越少的管理层能够促进创新。企业的存续和成功往往取决于它能否成为学习型组织并促进创新。百思买.最好的工作以顾客为中心是百思买新的战略重点，其CEO布拉德。安德森打赌这个新的战略重点不会是公司步WOOLWORTH或凯马特等零售业牺牲品的后尘。什么是以顾客为中心？简单地说，就是弄清楚哪些顾客是最有利可图的，然后尽可能地满足他们，以使他们成为回头客，再次消费。作为美国最大的电子产品的零售商，百思买面临着很大的风险。在市战略重点从推销小型器械转移到满足顾客需要的过程中，公司的10万多名员工将起到关键性的作用。公司使员工接受这个新战略重点的最好方法是什么？毫无疑问，公司对待员工的一贯方式会是一个好的开头。“在百思买，员工是促使我们成功的动力。”这事公司职业发展中心醒目的标语。对于百思买而言，这可不是一句空口号。公司一直在营造一种环境，即不管员工在哪里，他们都拥有大量的学习、工作、玩耍和取得成功的机会。为此，他们为员工提供了从新技术到产业变革到公司举动等所有信息。在店面会议和互联网上，员工可以获得工作所需的信息，从而出色地完成工作。而且，这只不过为员工所做的事情的一部分。像其他许多公司一样，百思买的员工也在重重压力下努力工作，以满足公司业务发展的要求，即比竞争对手更好更快成本更低的完成工作。公司的文化一直都是嘉奖长时间的工作和牺牲精神。例如，一位管理者用饰板来记录早上开灯和玩耍关灯的员工。但是，这种方法对员工不利。然而百思买并没有尝试另一种平衡工作和生活的方案，二是决定对工作的概念进行长期研究。长久以来，这个概念都是和工作时间联系在一起的。现在，百思买的上千名员工都是在以结果为向导的工作环境中工作，这也意味着，只要他们完成工作，他们可以选择工作的时间和地点。管理者不能成为控制狂，而应当授权给员工，让员工用他们认为最好的方式工作。由于实行了以结果为向导的工作环境，整个部门都能立即参与到工作中区。这些工作群体可以采用不同方法保持灵活性。百思买还改变了公司的员工奖励方案。此次变革是由CEO安德森推行的，旨在帮助公司留在最优秀、最有前途的员工。家安德森对于为员工提供可供选择的将来项目特别感兴趣。不过，犹豫由此带来的沟通和管理的重担，许多公司没有使用这种方法。但是，有关员工奖励方案的专家说：“提供选择是照片和留住员工的好方法，而且对于员工的管理而言也是重要的，因为它认识到了员工的生活环境不同，其需求也不同。”试验了几种不同的绩效水平为员工提供了可供选择的四个奖励项目。到目前为止，正如最近一项调查所表明的，员工对这个变革感觉良好。但是现在，员工可能面临其他的挑战，因为以顾客为中心的心得战略重点可能改变他们的工作方式。分析：百思买施行的不同员工方案的优点和缺点：优点：从马斯洛需要层次理论看，公司一直在营造一种环境，员工不管在哪里都可以拥有大量的学习、工作、玩耍和取得成功的机会。这个员工方案的优点就在于在满足员工的基本需要的前提下，尽量满足人的更高一层的需要，比如安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要。在这种条件下，这种方案给员工提供了满足自己的高级需要的条件，起到激励员工的作用。（2）从强化理论看，公司一直都是嘉奖长时间的工作和牺牲精神，在这种的嘉奖的强化作用下，员工为了得到嘉奖而更愿意长时间的工作以及牺牲。（3）从期望理论来看，百思买的员工奖励改革方案，根据不同绩效的水平为员工提供可供选择的四个奖励项目。个人的努力和绩效与组织的奖赏挂钩，员工因为奖赏会努力提高自己的绩效以获得组织奖赏和实现个人的目标。 （4）百思买的以结果为导向的工作环境，可以调高员工工作的灵活性，使员工工作更具有创造性，进而提高了公司的绩效缺点：（1）当员工的高层次的需要得到满足后，比如自我实现的需要，公司为员工做的一些事可能对员工的激励措施就不是很有效了。（2）以结果为导向的工作环境虽然自主性提高了，但可能带来一些问题，比如员工为了达到目标可能采取一些不合法的手段，这会给公司带来不好的影响。（3）根据不同绩效提供可以选择的奖励项目这个方案会给公司的管理带来一定的麻烦，加大了管理的难度和提高了管理的成本。员工认可方案（1）在每个店里的醒目位置挂上“先进团体和个人”的光荣榜。奖励高绩效的团队和个人。公司为员工提供不同的奖励方案，分为团队奖励和个人奖励两大类。在这两类里可以提供奖金、出游、学习、额外的假期、晋升等不同的奖励方案，上榜的团队和个人可以在本月度根据自身需要选择其中一种奖励。（2）在团队内部，团队成员之间可以互相鼓励，努力是自己团队上榜，上榜之后，团队就选择适合的奖励，团队可以用聚会的等形式来提高团队之间的凝聚力和动机水平，这样在团队之间形成一种默契。（3）同事之间，创造一种员工自发给同事奖励“Champs”卡的氛围，使同事认可的文化在公司里被普遍接受。（4）奖励要及时 有效的奖励应该越快越好，如果一个人有什么值得奖励的表现，你就应该尽快地奖励他，让他明白你希望他继续那样做，假如你过了一星期或一个月才去奖励他的话，效果自然就会降低。最后，作为一个店长，为确保我的员工工作积极，是以顾客为中心的重点战略取得成功，首先我要相信自己员工价值，建立起百思买管理层和员工之间的信任关系，作为管理者先对自己进行定位，然后有效地引导员工转变为以顾客为中心。采取行动建立和加强员工间的信任，以维持他们为百思买的顾客奉献的动机。