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Chapter 2 组织内的多样化,1,多样化,有效的员工多样化管理，可以帮助组织获得更多不同技能、能力与想法的员工。 但是，员工之间的差异往往容易会增加沟通难度、引起误解与冲突。 ex : UWF John McMillian,2,美国员工的转变,美国过去OB教科书所提到的主管多数是白人男性，现在则不一样了，性别与种族都与过去大不相同，有愈来愈多的管理职位与专业人才都可以看到由女性或有色人种来担任。,过去五十年间，白人与其他族裔间的薪资水平也显著拉近。 就业人口的老化。,3,多样化的程度,浅层多样化(surface-level diversity)：年龄、种族、性别、宗教信仰，以及身心障碍情形。 深层多样化(deep-level diversity)：人格、价值观、感受与想法。,唐凤(唐宗汉),4,歧视,要有效地管理多样化，就必须消除不公平的歧视。 不公平的歧视，是不管个别差异，将某特定团体的所有人，都视为是一样的，通常会对组织与员工造成很大的伤害。,5,歧视的型态,6,人口变项,人口变项(biographical characteristics)像是年龄、性别、种族、身心障碍及服务年资，是容易取得且可以明显分辨员工差异的数据。 表面特质的差异，往往是将员工分类，甚至是产生歧视的根源。,7,年龄,有三个理由可以凸显年龄议题的重要性： 一般普遍认为，年纪愈大者绩效愈差。 劳动人口日渐老化，许多雇主认为年长的就业者，不失为优质的潜在员工，企业藉由提供训练、弹性工时与兼职工作，来吸引半退休的年长员工。 美国联邦法令已删除所有强迫退休的规定，目前美国大多数的员工已不需要在70岁退休。,The Intern高年级实习生,Walmart senior citizen employment,8,性别,女性工作表现能否和男性并驾齐驱? OB研究: 两性之间的工作绩效并无重大差异。 只要有了小孩，为人父母者都会降低工作承诺、减少为追求成就而卖命的程度、依赖性也减少了。,9,种族与族群,美国教育部将公民区分为七个种族：原住民(印地安人与阿拉斯加人)、亚裔、非裔、拉丁裔、夏威夷与太平洋岛屿之原住民、白种人及其他族裔。 社会学者将种族定义为，人们与生俱来并可以自我界定的生物特质，族群则常与种族定义重迭，但是多附加了整套文化特质的概念。,10,种族与族群,在聘任关系中，进行打考绩、拔擢升迁与加薪决策时，人们总是对同种族者，较为偏爱。 非裔美国人在人事决策上比白种人要弱势，应征面试时得分较低，工作绩效被低估，薪资较少而且较少升迁机会。,不同种族对禁止歧视的平等就业法案之态度有所差异。,11,身心障碍,美国公平就业机会委员会(Equal Employment Opportunity Commission,EEOC)界定身心障碍人士为，在身体或心理上因为损伤，而对至少一项的主要生活自理能力，产生永久性的限制。 美国身心障碍法的最大争议处在于，要求雇主针对身障人士创造合理的无障碍空间。而心理疾病患者则因大多数人对其有十分强烈的偏见，而不愿意向雇主透露真实情形，许多隐瞒者往往后续要承受负面影响。,12,Microsoft将身心不便员工视为重要资产，因为他们帮助公司确认产品能否满足所有顾客的需求。在Microsoft实验室中，总是在开发新的辅助工具与符合人体工学的硬件，照片中自生下就全盲的Kelly Ford，正在实验室中测试Microsoft的操作系统，他同时也负责管理网页浏览改善项目小组，该小组的目标是替所有客户改善浏览问题，并非只针对身心不便人士。（数据源AP Photo/Ted S. Warren）,13,年资 年资久的资深员工常较具生产力、较少旷职、离职率较低、工作满足感较高。 宗教 911事件之后，伊斯兰教在职场引发一些问题。 性取向 美国联邦政府尚未立法规定，不得因员工性取向而有所歧视(但许多州政府已有明令规定)。 伴侣权益福利会是组织重要的考虑。 性别认同 为较新的议题 变性员工。,其他人口变项,14,能力,个人完成工作中不同任务所需具备的能力。,个人的能力基本上由二部分构成： 智力 从事心智活动时所需要的能力 招募员工常用的简便智力测验 智力与工作满足感无关 体力 执行工作时所需要的耐力、肢体灵活度、体力及其他类似的肢体能力,15,智力的组成构面,16,九种基本的肢体能力,强度因子 动态强度 躯体强度 静态强度 爆发强度 弹性因子 伸展弹性 动态弹性,其他因子 肢体协调 平衡 精力,17,实施多样化管理策略,多样化管理(diversity management)的目的，在于增加组织中每个人的理解力，并且对他人的差异与需求，能更加敏感地感受到。,18,吸引、甄选、发展与留任多样员工,是将组织中比例过低族群的员工， 作为招募重点。 组织在征人广告中描述目前员工多样化情形，特别能吸引女性与少数族裔。 管理者甄选员工时， 要力求公平与客观，并专注于新进人员的生产潜力上。 与多数同事人格特质相近者，比起差异大者，更有可能得到升迁机会。 深层多样化比浅层的因素，更能影响人们彼此之间的互动方式。,19,日本Nissan汽车会帮助工厂与展售中心的女性员工发展生涯，像是照片中的装配线员工，公司除了提供训练课程之外，还会有一对一的生涯咨询服务。针对有重大贡献的女性员工，公司还会进行访谈，并将其生涯事迹与访谈内容，公布于公司内部网站，作为其他女性员工的典范。对Nissan而言，为确保公司成功，协助女性员工发展才能，已经是重大必行的策略了。（数据源AP Photo/Katsumi Kasahara）,20,团体中的多样化,多样化可能伤害团队绩效，有时则有促进效果。 有时候，差异会是件好事，一群专长与教育背景不同者，可能会激荡出一些火花或新想法。同样的，一群全是强势想主导者聚集在一起，或是一群全是只想听命于人者，效果都比不上混合强势主导与听命者的团体。,21,有效的多样化计划,鼓励多样化的有效全面性人力资源计划，由三个区块组成： 教导主管熟悉公平雇用的法律相关限制，并鼓励他们不论部属的人口变项属性如何， 都应公平对待。 让主管明白，多样化员工能将各种形形色色的顾客服务得更好。 运用个人化的发展实务，诱发每位员工的技术与能力，并认同要改善每个人的绩效时，不同观点是具有价值的。,22,
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