主要绩效管理工具ppt课件

第二章 战略性绩效管理的工具与技术,1,2-1绩效管理工具与技术的演变,评价内容范围在横向不断拓展,表现性评价,目标管理,标杆管理,关键绩效指标,平衡计分卡,关注经营功能在纵向不断提升,表现性评价,目标管理,标杆管理,关键绩效指标,平衡计分卡,2,案例1 陈平是昆仑电子公司的生产总监，他平时总是尽个人所能帮助他的员工，如帮员工渡过“经济危机”，帮员工减少离职损失，为此他倍受下属爱戴。 快到年底了，陈平的一个工人王霞却经常不来上班。据了解，王霞的丈夫在去年得了重病，至今仍在家休养，前不久，他的独生子又得肺炎住院，这对于绩台高筑的王霞来说，无疑于雪上加霜。 终于到了年度绩效评价的时候了，陈平决定尽可能地帮助王霞。虽然，王霞在各方面都不突出，但实际上陈平在每一项考核上都给她评价为“优秀”。由于公司的报酬制度与业绩评价紧密挂钩，所以除了正常的生活补贴及福利提高之外，王霞有资格得到丰厚的凭绩奖金，还有可能加薪。,3,由于陈平的车间在本年度已超额完成了分配的定额，陈平在表格中的工作数量和工作质量情况的位置记为“优秀”。而在合作态度上则填上了良好或一般。由于张明在工作中经常“突发奇想”，有“偷懒”现象，陈平劝说无效，于是陈平在张明的工作态度栏下填上了较差，但在表格的评价栏中没有具体记录原因，也没有任何说明。当填到赵杰的评价表时，陈平升起一股负罪感。他知道赵杰被调离现职与自己有关，因而，为了避免面临的尴尬，便给赵杰较高的分数。 陈平把绩效评价表叠好时，脸上露出了轻松的微笑。一年一度的考核难关终于过去了。,4,问题点评 显然，昆仑电子公司的绩效评价是不公正的，可能会给公司的发展带来严重的后果。昆仑电子公司采用的是较普遍的绩效评价表考核，而现实考核中出现问题的关键是考核方式，即绩效评价的责任主体： 1、陈平的考核方式 由案例不难看出，陈平将管理与考核混为一谈，缺乏考评意识，这种工作方式，将极大地影响员工们的行为，其判定的因素将诱导员工向错误的方向发展，而这种关系对员工的自身提高、士气和生产效率是异常有害的。,5,2、绩效评价的责任及其主体分析 在大多数企业中，人力资源部门在绩效评价方面只负有协调设计和执行评价方案的责任，而最重要的实际操作，则由直接管理人员负责。 昆仑电子公司以直接领导为唯一考核执行者，这种考核方式极易受直接领导者主观判断影响，而失去评价的公平性。,6,第三节 标杆管理,标杆管理的含义,标杆管理（benchmarking）又称基准管理，起源于20世纪70年代末80年代初。首开标杆管理先河的是施乐公司，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。,标杆管理的概念可概括为：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己的企业不断得到改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。,7,197年以后，一直保持着世界复印机市场垄断地位的施乐遇到了全方位挑战，如佳能、NEC等公司以施乐的成本价销售产品且能够获利，产品开发周期、开发人员分别比施乐短或少50%，施乐的市场份额从82%直线下降到35%。面对竞争威胁，施乐公司最先发起向日本企业学习的运动，开展了广泛、深入的标杆管理。,8,通过全方位的集中分析比较，施乐弄清了这些公司的运作机理，找出了与佳能等主要对手的差距，全面调整了经营战略、战术，改进了业务流程，很快收到了成效，把失去的市场份额重新夺了回来。,9,在提高交付定货的工作水平和处理低值货品浪费大的问题上，同样应用标杆管理方法，以交付速度比施乐快3倍的比恩公司为标杆，并选择14个经营同类产品的公司逐一考察，找出了问题的症结并采取措施，使仓储成本下降了10%，年节省低值品费用数千万美元。,10,从那时起，标杆管理的一套严密的、受控的方法成为世界范围内持续改进、质量控制、流程再造和变革推动的首要步骤。它与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。,11,标杆管理,标杆管理的类型,1内部标杆管理 2竞争标杆管理 3职能标杆管理 4流程标杆管理,12,标杆管理的作用,首先，标杆管理是一种绩效管理工具 其次，标杆管理有助于建立学习型组织。 最后，标杆管理有助于企业的长远发展。,13,标杆管理的实施,标杆活动的五个阶段 （1）计划 （2）分析 （3）整合 （4）行动 （5）完成,标杆管理的五个实施步骤 第一步 确认标杆管理的目标。 第二步 确定比较目标。 第三步 收集与分析数据，确定标杆。 第四步 系统学习和改进。 第五步 评价与提高。,14,选择标杆,收集资料数据,明确标杆内容,分析差距,拟定绩效目标,交流认同,超级 竞争实力,改善方案,制定行动方案,执行,处 理 好 五 个 阶 段,完成阶段,行动阶段,整合阶段,分析阶段,计划阶段,15,第四节 关键绩效指标,定义：指衡量企业战略实施效果的关键指标，是企业战略经过层层分解产生的可操作性的指标体系。 目的：建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，不断增强企业的核心竞争力，使企业得到持续发展。 内涵：,是衡量企业战略实施效果的关键指标 体现对组织战略目标有增值作用的绩效指标 反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素 是用于评价和管理员工绩效的可量化的或可行为化的标准体系,16,二、基于关键绩效指标的绩效指标体系设计,关键绩效指标体系通常是采用基于战略的成功关键因素分析发来建立的。 成功关键因素分析法的基本思想是分析企业获得成功或取得市场领先的关键成功领域，再把关键成功领域层层分解为关键绩效要素，为了便于对这些要素进行量化考核和分析，将要素细分为各项指标，即关键绩效指标。 关键绩效指标作为一种系统化的指标体系，包括三个层面：企业级、部门级和个人级关键绩效指标。,17,KPI的理论基础,KPI的理论基础是“二八原理”，是由意大利经济学家帕累托提出的一个经济学原理。在一个企业的价值创造过程中，存在着“80/20”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。,18,关键绩效指标的特点,1、来自于对公司战略目标的分解 首先，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。 其次，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。 最后，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。,19,2、关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。,20,3、KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映 每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但KPI只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。,21,4、KPI是组织上下认同的 KPI不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。,22,KPI在组织中的意义,首先，作为公司战略目标的分解，KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行； 其次，KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性； 第三，KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；,23,第四，作为关键经营活动的绩效的反映，KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面； 第五，通过定期计算和回顾KPI执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。,24,KPI的作用,（1）根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标 （2）监测与业绩目标有关的运作过程 （3）及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。 （4）KPI输出是绩效评价的基础和依据。,25,建立KPI的要点,建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。 首先，明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。 然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。 接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。,26,然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。 最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。,27,KPI设计的基本方法,鱼骨图分析法，这一方法可以帮助我们在实际工作中抓住主要问题，解决主要矛盾。 主要步骤： 1、确定个人/部门业务重点。 2、确定业务标准。 3、确定关键业绩指标。 依据公司级的KPI逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个职位，依次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来。,28,KPI指标体系建立流程,KPI指标的提取，可以 “十字对焦、职责修正” 一句话概括。但在具体的操作过程中，要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。以下主要运用表格的方式说明KPI指标的提取流程。,29,图：KPI指标提取总示意图,30,分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系 1、企业高层确立公司的总体战略目标； 2、由企业（中）高层将战略目标分解为主要的支持性子目标； 3、将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。,31,图：战略目标分解鱼骨图方式示例,32,确定各支持性业务流程目标 在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战略子目标达成的前提下流程本身的总目标，并进一步确认流程总目标在不同维度上的详细分解内容。,33,KPI的功能,随着对公司战略目标的分解，使高层领导清晰地了解对创造公司价值最关键的经营操作情况； 能有效反应关键业绩驱动因素的变化程度，使管理者及时诊断经营中的问题并采取措施； 区分定性、定量两大指标，有力推动公司战略的执行； 对关键、重点经营行为的反应，使管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面； 由高层领导决定并被考核者认同，为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础。,34,公司级、部门级关键绩效指标的制定流程,35,案例背景概览,案例来源： 快乐岛旅游发展有限公司 核心业务：水上旅游项目开发与运营（水上乐园、游船、漂流） 主要经济技术指标： 在营项目 4个 年营业额 约1.7亿元 职工总人数 652 总资产规模 约1.2亿元,36,B 1：公司级、部门级KPIs的制订流程,预备流程 Step 1 资料采集和高层访谈 Step 2 问卷调查和数据分析 Step 3 战略规划（预设）与实施基础差据分析 Step 4 经营计划（年度）分解,正式流程,37,B 1预备流程,Step 1 资料采集和高层访谈 已有战略规划、经营计划、绩效管理和激励制度等方面文件 绩效诊断清单 对企业战略（名义）的初步了解 访谈：企业当前绩效管理体系的实际运行状况和问题 了解绩效管理体系的实际架构 对企业绩效管理现存问题进行预判 访谈：企业对变革后绩效管理系统的预期 要点归纳,Case（福建项目） 操作实情: 递交清单，一半以上重要资料缺项； 企业战略（名义）单纯强调客户第一和市场领先，无清晰战略目标和CSF； 当前绩效管理对中高层采用MBO，对基层沿袭传统奖惩制度，扣分细则详尽； 绩效考核结果的应用效率低，尤其是绩效工资由于考评项目中定性指标过多而实际激励效果不理想； HR（行政部）在绩效管理体系中角色模糊，实际考核基本是财务部凭报表和直线管理人员凭印象进行； 绩效信息采集体系未建立，月度和季度考核时管理人员手中缺乏正式数据资料；,38,B 1预备流程,39,问卷准备 准备问卷及介绍材料 确定调查和发放方式 现场培训,问卷填写 问卷收集 数据收集 数据录入及计算,问卷调查结果分析 绩效管理现状认知 对绩效管理系统的预期和担忧 汇报分析结果,高管专题研讨,1. 准备,2. 调查访问,3.分析数据,4. 审阅,详细的评估与优先排序后的主要绩效管理议题列表,Step 2 问卷调查和数据分析,39,Case（福建项目）,40,协调杠杆：财务控制和计划/流程 （实施基础1） 高管层将60%的时间用于财务和成本控制计划的制订和实施 财务报表体系比较完善，每周都会有运营简报，每月会有详细的统计报表； 市场预测偏差较大，经营计划实际执行效果不佳，市场管理中心压力很大；,激励杠杆：价值观和信念 （实施基础2） 高管层耗费了大量的精力来创造和宣传价值观。强调对员工品质要求以及赏罚分明； 高管层试图把总公司的价值观作为一个使企业上下统一的工具 已制作发放企业员工手册、职务说明书、企业文化宣传手册 员工基本不能清晰地表达出本企业与同行间在价值理念上的差异,绩效反馈 高级经理根据财务指标的完成情况和对总价值观的贯彻情况给下属管理人员打分,组织方式 直线职能形的组织结构，按业务划分事业单位，仍有待一步改善,目标 具体经营单位目标(包括市场份额、赢利目标等)的制订都要同总目标相一致，强调授权与责任，不接受如“行情如此”这样的藉口,使命/抱负 使命是：“追求客户满意、员工满意和投资方满意“ -GM,五个战略要素,+,卓越,良好,普通,奖励机制,机会,价值观和信念,协调和控制杠杆,激励杠杆,经营控制和计划/流程,以人为核心的管理流程,财务控制和计划/流程,初步分析与高管访谈结果有显著差异！,40,B 1预备流程 Step 3 战略规划与实施基础差据分析（Case 福建项目）,41,奖惩管理,绩效管理 基础,五个要素,两大杠杆,使命/抱负,目标,组织结构,绩效考核,人员管控,财务管控,薪酬激励,价值观,机会,经营管控,现状及原因,改进急迫性,改进举措（备选）,职能部门缺乏有效的KPI导致KPI系统不完整 未将KPI由业务单元推进到员工个体,KPI体系不健全导致很难有效的进行绩效考核 绩效考核过程不透明，沟通和交流不够,奖惩管理依据不足，激励机制作用不够 奖惩管理过程缺乏交流和公开,大多数管理层重视营运和财务管控，对人力资源管理重视不够 人才素质有待进一步提高 人才选拔机制不健全，不明确,缺少一套科学的员工职业生涯发展机制 新业务开发不力，提供的机会逐步减少,制订KPI系统,完善与KPI配套的绩效考核流程,建立一套信息交流机制 进一步完善与业绩相挂钩的薪酬体系,设立专职的人力资源部并履行其职能 设计公正合理的人才考核和选拔机制,设计公正合理的人才考核和选拔机制 积极开拓市场，开辟新的利润项目,急迫性最高 急迫性中等 急迫性最低,调查显示需着重改善的领域,41,B1预备流程,42,项目公司 资本回报率,各经营单位 息税前利润,各单位平均 占用营运资本,船务管理部 息税前利润,其它部门 息税前利润,船务管理部 流动资金,其它部门 流动资金,项目公司 固定资产,平均应付帐款,平均存料,平均应收帐款,费用,毛利率,销售收入,销量,价格,市场费用,销售管理费用,油料储运费,其它,扩大品牌知名度 发展集团客户 维护旅行社渠道关系和数量 主题活动策划，优化产品组合 顾客满意度的监控与系统提升,项目品牌知名度 集团客户数量，集团客户收入增长率 旅行社签约数量，旅行社渠道收入增长率 季度新产品上市数量、新产品平均收益率 顾客满意度 神秘顾客评分率,市场推广 大客户 大客户 活动策划 市场调研,主题活动组织费用 市场推广费用,项目费用占销售收入比例 市场费用占销售收入比例,活动策划 市场推广,旅行社和集团客户管理平均费用,销售管理费用占收入比例,大客户,优化物流调度 减少转储次数,单船的平均直接营运费 转储次数,船队 后勤采供,加快应收帐款周转 及时报告应收帐款信息,应收帐款周转率 营运信息准确及时性,大客户 财务,加快经营物资周转，优化物流调度 准确预测销售情况,存料周转率 存料周转率,后勤采供 市场调研,主要业绩驱动举措,对应KPI,适用岗位,X,X,+,+,+,+,+,+,关键业绩驱动因素,+,Step 4 经营计划分解 （Case 福建项目）,此表格非最终定稿，仅为预判辅助工具,42,B1正式流程,Step 1 战略目标的精确界定和描述 目标必须： 标明达到最终期望结果的活动 必须具体地描述实际行动 部门承担的战略目标数量必须有限制（3-6个） 界定依据： 经营目标（增长量） 核心竞争战略 管理系统状况检查表,Case （部门级） 福建项目市场管理中心,技术创新,市场领先,客户服务,战略目标,部门级战略目标！,43,B1正式流程 Case （市场管理中心）,战略展开准备 和管理系统状况检查,44,B1正式流程,Step 2 战略重点和关键成果领域选择 战略目标战略重点 关键成果领域： 3+2 提问法 实现战略目标的标志是什么？ 战略实施最重要的障碍是什么？ 市场竞争压力最直接的体现在哪里？ + 上述问题答案中最重要的方面是什么？ 上述问题答案中最需优先解决什么？,Case （市场管理中心） 战略目标战略重点 客户服务、技术创新、市场领先 3+2 答案： 品牌知名度、市场份额、销售网络有效性、顾客满意率、投诉响应速度 对客服务质量的稳定性控制、产品创新及研发的有效性、大客户网络的维持 客户流失、对手产品更新的冲击、旅行社的高回扣 对客服务质量的稳定和提升、维持产品体系的市场吸引力 对客服务技术研究、产品（活动）创新设计、对大客户网络的主动系统管理,很多企业都忽略了部门层级的战略分析，或者直接混用了企业的战略分析！,45,B1正式流程,Step 3 关键成功要素（CSF）提炼 战略重点 3+2 提问 关键成果领域 关键成功要素 基本数量关系 1个部门可能有2-4个战略重点 1个战略重点可能对应1个或多个关键成果领域，而1个关键成果领域也可能对应1个或多个战略重点 1个关键成果领域可能有2-4个关键成功要素 1个关键成功要素只能有1个目标，并可用1-6个测量指标进行衡量 分析多个测量指标间的前置关系，最后综合选定1225个KPI,Case （市场管理中心）,注意：这是部门级！非个人级！,部门战略目标,客户服务,技术创新,市场领先,顾客满意度,顾客参与度,服务项目设置,产品 多样性,市场响 应速度,活动项 目策划,市场形象,市场份额,营销网络,46,B1 正式流程 技术讲解如何提炼关键成功要素（CSF）？,47,B1正式流程,Step 4 关键成功要素（CSF）对应的目标分析 1个CSF只能有1个目标，并可用多个测量指标进行衡量 将战略目标和具体的CSF项目结合并细化，即得到相对应的目标，目标应有价值判断倾向性 Case （市场管理中心）,经典案例 麦当劳的CSF与目标描述,48,B1 正式流程,Step 5 KPI 项目的逻辑分析和测量指标选定 基本流程 罗列筛选权重赋值修改确认（另外讲解） 基本原则 定义精确、完整和唯一解释 在实践中可以计算测量 尽量采用百分比形式 被考核方能准确理解其含义,Case （市场管理中心）,49,B1正式流程 Case 讨论：有关顾客满意度测评指标设计,福建项目市场管理中心： “神秘顾客暗访评分”为什么被放弃？ “零投诉（不投诉）”现象该怎么处理？ 为什么将“顾客满意度评分”改成了市场调查公司“第三方参与”？ 为什么不直接考核“顾客回头率”而考核“赠券实际使用率”？ 如何理解“顾客满意度”、“顾客参与度”与“服务项目设置”三个CSF之间的关系？ 为什么要设置“客户服务新需求到位率”？客户服务新需求信息如何获取和确认？ 为什么没有将“投诉响应速度”等常规指标纳入测评体系? 市场管理中心和运营管理中心同时都将“顾客满意度”列为了KPI，二者之间是什么关系？,50,B1正式流程,Case 市场管理中心KPIs实例,51,B1正式流程,Case 麦当劳的CSF、目标与KPI,52,个人级关键绩效指标的设定流程,第一步 确定工作产出,个体的工作目标是由组织总体目标分解而成的，因此，在设定个人的关键绩效指标时需要回顾组织整体的目标和业务单元的工作目标。,（1）确定工作产出的原则,增值产出原则：工作产出必须与组织目标一致，即在组织的价值链上能够产生直接或间接的增值。 客户导向原则：凡是被评估者工作产出输出的对象都是被评估者的客户。 结果优先原则：工作产出应尽量为某项活动的结果，实在难以界定结果的再考虑过程中的关键行为。 设定权重原则：各项工作产出应该有权重，要根据各项工作产出在工作目标的重要性而不是花费时间的多少来设定权重。,53,（2）客户关系图 客户关系图是通过图示的方式表现一个个体或团队对组织内外客户的工作产出。,秘书,经理,业务人员,财务部,起草日常信件、通知等 录入、打印文件 收发传真、信件 接待来访,提供财务所需数据相应票据,差旅安排 会议后勤 其他日常服务,销售部门秘书的主要职责：,协助销售部经理处理日常事务，包括起草文件、收发信件、接待客人等。 协助销售部业务人员处理日常事务，包括会议、差旅和其他一些日常事务 汇总部门的财务票据和数据，提供给财务部门,部门必须面临的客户有：部门经理、部门内的业务人员、财务部门的相关人员。,54,C公司是一家从事礼品设计和销售的公司，由于礼品的需求通常会有时间性的变化，因为在某些特定的节日往往特定礼品需求量会增大。因此，业务量和产品结构具有明显的随时间波动的趋势。基于这种特点， C公司经常会根据某些特定的节日形成特定的任务团队来开展业务。需要对团队的绩效进行评价。 例如，在圣诞节期间， C公司专门成立了圣诞节礼品小组开展圣诞节礼品的开发与营销工作，该圣诞节礼品小组的客户关系图如下：,圣诞节 礼品小组,营销部 经理,生产厂,财务部,销售额 利润 促销方案,销售数据 相关票据,礼品设计方案 礼品需求量,最终客户,礼品 贺卡,专卖店,供货 产品与价格信息 促销活动与促销品 特殊问题解答与解决方案,55,分析：（一）这个小组接受营销部经理的领导，面对专卖店、最终客户、生产厂家和财务部分别有工作产出。 圣诞节小组向营销部经理提供的工作产出主要有：,销售额 利润 促销方案,在这些工作产出上，主要体现在圣诞节小组要完成向上级承诺的工作目标，实现销售额和利润，同时提出让上级满意的促销方案。,56,（二）这家礼品公司的销售渠道主要是各个专卖店，用户会在专卖店订货，圣诞节礼品小组按照订单的需求为专卖店供货。礼品小组向专卖店提供的工作产出主要有：,供货 产品与价格信息 促销活动与促销品 特殊问题解答与解决方案,在这些工作产出上，主要可以考虑：供货是否及时、准确；是否能准确清晰的向专卖店提供产品和价格的信息；促销活动的开展和促销品发放的数量、质量；当专卖店遇到一些难以回答的特殊问题时，礼品小组能否及时提供令人满意的解答和解决方案。,57,（三）由于圣诞节的礼品最终要提供给用户，那么最终用户对礼品的满意程度也是至关重要的。礼品小组对最终用户提供的工作产出主要有：,礼品 贺卡,从最终客户的角度评估礼品小组的工作绩效主要是评估客户得到的礼品是否能满足他们的需求，例如是否可以表达他们对朋友、亲人的感情，礼品的多样性是否可以满足送给不同对象的需求等。,58,（四）这家礼品工资在礼品的生产方面是采用业务外包的方式，即委托一个专门的生产厂家帮助他们生产礼品。礼品小组必须要提供给生产厂家的主要工作产出有：,礼品设计方案 礼品需求量,（五）财务部也是圣诞节礼品小组的一个内部客户。礼品小组要向财务部门及时、准确地提供与财务有关的销售数据与票据,59,使用客户关系图接工作产出的好处：,能够用工作产出的方式将个体或团队的绩效与组织内外其他个体和团队联系起来，增强每一个个体或团队的客户服务意识 能够更加清晰的砍刀个体或团队对整个组织的贡献 全面了解个体或团队的工作产出，不易产生大的遗漏,60,第二步 建立评估指标,在确定工作产出后，需要确定分别从什么角度去衡量各项工作产出。,（1）关键绩效指标的类型,关键绩效指标的基本类型 数量、质量 成本和时限,61,（2）成就型指标与标准型指标,62,第三步 设定评估标准,设定评估标准往往是与建立评估指标一起完成的。,（1）指标与标准,指标是指从哪些方面对工作产出进行衡量或评估，而标准实质在各个指标上应该达到什么样的水平。 指标解决的是评估“什么”的问题，标准解决的是要求被评估者做得“怎样”，完成“多少”的问题。,63,64,（2）基本标准与卓越标准,基本标准,是指某个被评估者被期望达到的水平。这个标准是每个被评估者经过努力都能够达到的水平。 基本标准的作用是用于判断被评估者的绩效是否满足基本的要求。,卓越标准,是指对被评估者未作到要求和期望但是可以达到的绩效水平。卓越标准并非每个评估者都能够达到，只有一小部分被评估者可以达到。 卓越标准可以穷尽描述，通常没有天花板,65,66,第四步 检验关键绩效指标,（1）单个绩效指标的有效性测试： 可理解 该指标能被简单明了地交流吗？ 可控制 该指标的结果是否有直接的责任归属？能否 被直接责任人基本控制？ 可实施 可采取行动来改进绩效吗？ 可信 是否有稳定的数据来源和科学的数据处理方法来 支持指标？ 可衡量 该指标是否能够量化？是否有可信的衡量标准或 计算公式？ 可低成本获取 获取数据的成本是否高于其带来的价值？ 与目标一致 该指标是否能与某个特定的战略目标相联系？ 与整个指标体系一致 该指标是否与组织中上一层或下一层的指标相联 系？,67,关键绩效指标的特性测试样张,示例,68,（2） 绩效指标的平衡性测试,69,（3）绩效指标相互关系的测试 指标的相互关系测试能尽量避免一个体系中指标间矛盾与冲突，及防止两个指标间出现负相关的现象,指标A,指标B,70,关键绩效指标的相关性测试样张,示例,71,四、设定绩效指标时通常存在的问题以及解决方法,72,73,秘书的绩效标准,74,秘书的绩效标准,75,员工培训与发展经理的绩效标准,76,客户服务经理的绩效标准,77,采购主管的绩效标准,78,秘书的绩效标准,79,80,员工培训与发展经理的绩效标准,81,82,客户服务经理的绩效标准,83,84,采购主管的绩效标准,85,86,第五节 平衡计分卡（BSC）,平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC） 的意义 平衡计分卡的出现，使得传统的绩效管理从人员考核和评估的工具转变成为战略实施的工具。 平衡计分卡的出现，使得领导者拥有了全面的统筹战略、人员、流程和执行四个关键因素的管理工具。 平衡计分卡的出现，使得领导者可以平衡长期和短期、内部和外部，确保持续发展的管理工具。 平衡计分卡因此被誉为近75年来世界上最重要的管理工具和方法之一。,87,平衡计分卡(BSC），是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核。 由哈佛商学院的教授罗伯特S卡普兰（Robert S Kaplan）和复兴全球战略集团的创始人兼总裁戴维P诺顿（David P Norton）在平衡计分卡：良好绩效的评价体系一文中提出的一种新的绩效评价体系。 平衡计分卡自诞生之日起就显现出了强大的生命力，它能帮助企业有效地解决两大问题：绩效评价和战略实施。,平衡计分卡简介,88,平衡计分卡打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。根据解释，平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划。,89,平衡计分卡的发展,第一代 平衡计分卡 时期 该阶段Robert Kaplan与David Norton研究的平衡计分卡强调，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素），因此，必须改用一个将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。此四项指标分别是：财务、顾客、企业内部流程、学习与成长 。,90,藉着这四项指标的衡量，组织得以明确和严谨的手法来诠释其策略，它一方面保留传统上衡量过去绩效的财务指标，并且兼顾了促成财务目标的绩效因素之衡量；把产出和绩效驱动因素串联起来，把组织的使命和策略转变为一套前后连贯的系统绩效评核量度，把复杂而笼统的概念转化为精确的目标，藉以寻求财务与非财务的衡量之间、短期与长期的目标之间、落后的与领先的指标之间，以及外部与内部绩效之间的平衡。,91,92,第二代 平衡计分卡+战略地图时期 战略地图是平衡计分卡的进一步发展，在平衡计分卡的思想上将组织战略在财务、客户、内部运营和学习成长四个层面展开，在不同的层面确定组织战略达成所必备的关键驱动因素，我们往往称之为战略重点或者战略主题。在明确战略重点或主题的同时，建立各个重点或主题之间的必然联系，形成相互支撑关系，从而明确战略目标达成的因果关系，将其绘制成一战简图，我们称之为战略地图。,93,94,战略地图的制定通常是在组织内部自上而下进行，即先从组织的战略目标为出发点描绘出达成战略目标的战略路径。决策层首先应该对组织的使命、价值观与愿景进行回顾和完善，并在组织内部进一步明确。使命回答了组织存在的最终目的，价值观规范了组织成员的行为准则和价值取向，而愿景则清晰的表达了组织未来的发展方向，即组织未来的样子。战略地图则可以详细说明达成战略目标的逻辑过程。,95,财务层面,要达到财务目标，组织可以选择两种财务战略，即收入增加战略和生产率提升战略。收入增加战略可以通过新市场的开拓、新产品或新服务的推广和新客户的获取来达成，也可以通过增加已有产品或服务销售来实现。生产率提升战略可以通过减少日常开支、优化产品或服务的成本结构，降低运营成本和提高固定资产的利用效率实施。,96,客户层面,客户层面则是财务层面目标的承接者之一，任何经营战略的核心部分都是客户价值主张，价值主张描述的一个组织所提供的由产品或服务属性、客户关系、企业形象组成的独特的混合体，即组织通过其产品或服务所能向客户提供的价值。明确的价值主张定位非常重要，一方面可以帮助组织明确如何在客户关系方面与竞争对手相区别，另一方面，明确的价值主张定位还能帮助组织将支持业绩达成的内部流程与客户需求紧密的联系在一起。一般情况下，价值主张定位有四种类型：,97,总成本最低战略，即向客户提供一致、及时和低成本的产品或服务。一般表现为有竞争力价格的产品或服务、产品质量表现稳定、便于客户及时快速的采购、产品或服务有一定的可选择性等。在这一类客户价值主张方面，表现出色的公司有沃尔玛、西南航空、戴尔电脑、麦当劳餐厅和丰田汽车等。,98,沃尔玛的天天平价,沃尔玛从建店伊始经过四十余年的发展，已经成为美国最大 的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。2002-2005年在财富全球500强中连续4年位居榜首。沃尔玛在长期的经营过程中，形成了自己独特的经营之道，并逐渐形成了自己的核心竞争力。,99,“天天平价”作为沃尔玛长期奉行的经营宗旨，也正是沃尔玛着眼于顾客的举措。这里的平价不是定期或不定期的减价促销活动，而是长期稳定的保持商品低加价率。要保证低价格竞争战略的实施，关键是低成本核心竞争能 力的培育，其前提就是要从各个环节降低成本：,100,1控制进货成本 一是采取中央采购制，尽量实行统一进货。尤其是对在全球范围内销售的高知名度商品，如可口可乐、柯达胶卷等，沃尔玛一般是将一年销售的商品一次性签订采购合同。集中采购提高了企业与供应商谈判中的议价能力，有利 于降低商品采购成本。二是和供应商采取合作的态度。沃尔玛除 宣称不收取供应商的任何进场费用之外，还主动为供应商提供必 要的信息技术支持，通过电脑联网，实现信息共享。供应商可以 第一时间了解沃尔玛的销售和存货情况，及时安排生产和运输。供应商因效率的提高而成本降低，沃尔玛也依靠供应链管理取得了成本优势，将从中获得的优惠让利给顾客。,101,2控制物流成本 物流成本控制是衡量零售企业经营管理水平的重要标志，也是影响零售企业经营成果的重要因素。沃尔玛建立了强大的配送中心系统，拥有全美最大的公司卫星通讯系统和最大的公司运输车队，所有分店的电脑部和总部相连，配送中心实现全自动化运行。沃尔玛正是通过信息流对物流、资金流的整合、优化和及时处理，实现了有效的物流成本控制。,102,3降低经营成本 沃尔玛的成本控制体现在任何细小的环节上。在沃尔玛的各线管理人员办公室里，看不到昂贵的办公用品、家具和地毯，也没有豪华的装饰。沃尔玛明文规定，职员因工外出时，需两人住一间汽车游客旅馆；商店里诸如照明设施、空调设备等出于节约能源和降低成本的考虑，也实行统一管理；公司还激励员工尽 力为节省开支出谋划策，并不断奖励和提拔那些在损耗控制、货品陈列和商品促销有创意的员工；沃尔玛尽量减少广告费，他们 认为保持“天天平价”就是最好的广告。,103,美国西南航空低成本战略,上个世纪80年代以来，在美国航空业一片萧条中，一家名叫西南航空公司（Southwest Airlines）的小企业却独放异彩，在美国航空史上取得了辉煌成绩： 它从1973年以来连续28年有盈余，其中9年利润有增长；1992年营业收入增长率为25%。2000年总营运收入达到56亿美元，纯利润大约为6.3亿美元。 连续4年（1997-2000）被财富杂志评为全球最受赞赏的公司之一；2001年在该杂志列出的100家美国最受员工欢迎的公司中名列第四。而19911992年美国航空业总亏损80亿美元，有三家大的航空公司破产倒闭。 该公司在每一条短程航线上通常占有六成以上的市场；在1994年，它成为第一家实行无票登机（TicketlessTravel）的航空公司；是第一家把公司的主页挂上互联网的航空公司。,104,西南航空成功的关键在于，它真正摸清了乘航旅客的心理，抓准了旅客坐飞机的核心价值需求，拥有了最佳的、最大的顾客资产。但这种顾客资产如何打造呢？这可从以下几点上来把握。 1、形成一个最低价格。在现代出行高效率，来往航行很多，交通费用大增的情况下，他们票价竟低到别人1/3以下的定位。以洛杉矶旧金山航班仅为59美元，其他航空公司的票价是186美元。 2、力争航班班次高频率。这非常适合人们高频率出行的需求，每天出发航班超过2700班次。航线覆盖美国58个城市，全年为6400万乘客提供了服务。 3、选用未充分利用的大机场。公司选用未充分利用的机场，客流大而费用低、潜力大。,105,4、使总成本降下来。在这个竞争激烈、每位竞争对手都对对方的经营策略、营运成本了如指掌的市场中，他们将其成本维持在业界最低水准，达26年之久。 5、方便、快捷。西南航空目前员工数目超过3.5万人。仅用300多架但全为波音737客机，这便宜驾驶培训、安全服务，使整个运行机制不断优化。 6、卓越的服务品质 在追求低成本的同时，西南航空也没有降低服务的品质，各项服务品质均居领先地位。,106,产品领先战略，即向客户提供令其高度满意的产品或服务。一般表现为性能优异或先进的产品或服务、产品或服务属于市场中的首创、在细分市场中提供独特价值的产品或服务等。在这一类客户价值主张方面，表现出色的公司有苹果公司、INTEL公司、奔驰汽车、索尼公司等。,107,索尼企业文化,日本索尼公司创建于1946年，原名为东京通讯株式会社，当时只有20名工人，500美元资产。50年代，公司创始人井深和盛田昭夫把它改名为”东京通信工业“。现在，索尼公司有72家子公司， 4万多员工，在7个国家开设了30多个工厂，在1999年财富500强排行榜上，索尼公司排名第31位，营业收入额531.567亿美元，利润14亿美元，资产额531.829亿美元。公司主要生产电视机、摄像机、游戏机等1万多种声像器材和家用电器，其产品营销100多个国家。,108,1、重视科学技术 索尼的创建人深知科学技术的重要性，该公司创立宣言确定，“公司的宗旨是迅速地将战时各种非常进步的技术应用到国民生活中去”，“及时地把各大学和研究所等最有应用价值的优秀研究成果变成产品和商品”。此外，他们还大力引进国外先进技术，如引进美国技术，在日本率先生产出半导体收音机和磁带录音机，花了 2.5万美元（当时是一笔巨款）购买了美国半导体晶体管的专利权。,109,2、人尽其才 索尼公司为了充分发挥科技人才的积极性和首创精神，他们推行一种独特的用人制度，即允许并鼓励科技人员根据自己的兴趣、爱好和特长，“毛遂自荐”去申请各种研究课题和开发项目，允许他们在公司各部门、各科研组之间自由流动，各部门领导不得加以阻拦。索尼公司认为，一个人老在一个地方，会因为成功、过于自信而失去创造力，而那些不安于现状、不墨守陈规、敢于在各科研组跳来跳去的人，最具创造精神，能激发竞争，增强科技队伍的活力，很多新产品都是他们开发出来的。例如，笔记本式电脑就是34岁的工程师平山“毛遂自荐”到英国考察后开发成功的。这种灵活的用人机制，使许多年轻科技人才脱颖而出，成为课题负责人，或担任了公司重要职务。,110,3、不断创新 创新是索尼企业文化的重要内容，也是成功的要诀。公司创建人曾说：“索尼成功的关键是在科学技术、管理、销售等方面不盲从他人，永远不是在别人后面。” “我们的一贯作法是独出心裁，发前人之未发。”现在索尼每年推出约1000种新产品，平均每个工作日4种。在管理方面，索尼也一改一往从名牌大学招聘大学生的传统作法，而采用对毕业生来源“不准问、不准说、不准写”的招聘方式，以客观、公正地评价应聘者，广招天下英才，增强企业活力。,111,4、互敬互爱互相尊重 索尼公司从总裁、总经理到每一位员工，都一视同仁，互相敬爱，互相尊重。上班时间，大家都穿一样的茄克杉，在不分等级的餐厅里一起就餐，象一个融洽的大家庭。索尼公司的高级主管、各厂厂长都没有单独的办公室，而是与工人们在一起，以便尽快地认识、熟悉他们。,112,全面解决方案，即向客户提供最优的全面解决方案，一般表现为向客户提供最优质量和性能的产品或服务、根据客户特点定制化的产品或服务、产品或服务的性能具有很大的可选择性、可以伴随客户的生命周期提供不同阶段的产品和服务。在这一类客户价值主张方面，表现出色的公司有IBM公司、美孚石油、Dell Inc.等。,113,戴尔的经营销售活动,全球领先的IT产品及服务提供商戴尔公司,致力于倾听客户需求，提供客户所信赖和注重的创新技术与服务。受益于独特的直接经营模式， 戴尔在全球的产品销量高于任一家计算机厂商，并因此在财富500强中名列第25位。 戴尔之所以能够不断巩固其市场领先地位，是因其一贯坚持直接销售基于标准的计算产品和服务， 并提供最佳的客户体验。在过去的四个财季中，公司营业额达到了574亿美元。 戴尔公司目前在全球共有约75,100名雇员。,114,总部设在德克萨斯州奥斯汀(Austin)的戴尔公司于1984年由迈克尔戴尔创立。他是目前计算机行业内任期最长的首席执行官。他的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。这种直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。通过平均四天一次的库存更新，戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。,115,1、产品策略 Dell计算机公司将其产品分别按照产品种类或者应用领域进行分类。例如，按产品种类可以分为：台式机、便携机、服务器和工作站等等。按应用领域可以分为：家庭用、小型商业用、大型商业用、教育用和政府用。不同的产品面向不同的市场，因而实行不同的策略，这实际上也是一种市场细分策略。,116,2、定价策略 计算机市场的价格变化无常，总的说来，对于某一种机型，计算机的价格在不断地降低。Dell公司由于是直销，所以，在成本上比其他主要厂家低100美元至200美元，售价也比别家低。也就是说，Dell公司采用的是一种低价策略。但是，由于计算机价格迅速地降低，这种价格上的优势并不是很明显。,117,3、促销策略 （1）广告。广告在Dell的网页中无处不见。Dell的网页中有各种各样的多媒体图片和许多性能比较图表，有的广告甚至做成了幻灯片的形式。这些都能充分地激发顾客的购买欲望。 （2）公共关系。在DELL公司的主页中，也有不少地方体现了公司的公共关系策略。例如，在其页面中有公司的宗旨等信息的介绍，还有对最新电脑世界的新闻信息发布等等。,118,（3）销售渠道策略。在DELL的网页中虽然没有明确提出其销售渠道的策略，但是可以看出，其采用的销售渠道策略是一种直接销售形式，即没有中间商。正是由于采用了这种服务，才减少了二次安装和二次搬运，减少了中间商的介入，这不但大大降低了成本，使计算机可以卖得很便宜，同时，能够实现对合作伙伴行为的管理，包括客户信息的全面搜集、实时处理、客户的消费规律分析等，提出个性化的客户关怀、客户服务方案，全面提升客户服务水平。,119,提升客户服务水平。基于供应链管理平台能够实现对合作伙伴行为的管理,包括客户信息的全面搜集、实时处理、客户的消费规律分析等,提出个性化的客户关怀、客户服务方案,全面提升客户服务水平。,120,系统锁定，即向客户提供产品或服务的同时，增强自身不可替代性，提高产品和服务转换成本，往往还伴有其他辅助厂商的价值提升。在这一类客户价值主张方面，表现出色的公司有微软公司、思科、VISA等。,121,任天堂系统锁定战略,“任天堂”公司是日本一家专营家用电子游戏机和游戏软件的中型公司，从1980年开始经营儿童电子游戏机。转产之初销售额仅230亿日元，而l0年后却超过了4500亿日元，特别是在1991年9月中期决算中，其经营利润达l亿日元，跃居全国企业第六位，引起日本产业界的极大关注；从职工人均经济指标看，则已大大超过许多大企业。这不能不说是一个奇迹，因此人们称之为“任天堂之谜”或“任天堂奇迹”。任天堂的成功主要得益于它独特的经营方式、科学的决策思想和自成体系的销售管理。,122,任天堂的成功，也得益于它自成体系的销售管理。任天堂游戏机只能使用任天堂制作的游戏软件，它与其他厂家的游戏软件不兼容；在任天堂游戏机上用的游戏软件只通过专门经营任天堂产品的批发店向零售店批发，如果发现某个零售店廉价卖出软件，则立即切断向该零售店供应软件的渠道。,123,任天堂游戏软件的制作管理也非常严格，制作可在“花迷康”上使用的软件，必须得到任天堂的认可契约，无此契约不得制作，而且制作完成的软件必须由任天堂组织生产。因此，一个零售店一旦被切断任天堂软件的供应渠道，它就再也得不到任天堂的游戏软件了。这种自成体系的销售管理，防止了零售店随意降价，这样就能在推出优异软件时，取得高额的垄断利润。,124,对于上述四种价值主张，一般情况下组织必须努力在其中一个方面表现的出类拔萃，同时其他几个适当的方面保持一定的水准，清晰定义客户的价值主张是战略管理中最重要的一环。,125,内部运营层面,内部运营层面则是财务层面和客户层面目标的主要承担者。一旦组织明确了财务与客户层面的战略重点或主题，它就必须界定采用什么样的方法来实现自身独特的客户价值主张、提高组织生产率，增加产品或服务的收入，从而最终达成战略目标。内部运营层面指明了关键的组织活动，这些活动可以分为四大类流程：,126,运营管理流程，即通过加强运营或供应链管理，改善内部运营的成本状况、产品或服务的质量水平和响应速度，提高组织的资产利用效率，优化产能等方式，来实现卓越运营。运营管理流程主要包括四个方面：开发并保持供应商关系、生产产品和服务、向客户分销和提供产品或服务、管理运营风险。,127,客户管理流程，即通过加深对客户的了解，获取新的客户价值或与通过加深合作关系来增加现有客户价值。客户管理流程主要包括四个方面：选择客户（客户细分，确认价值主张、创建对客户有吸引力的产品或服务）、获取客户（向客户传递产品或服务信息，增强客户的合作信心并与客户建立合作关系）、保留客户（纠正产品或服务中的问题，持续不断的提升或维持客户满意度）、培育客户关系（在与客户合作关系的基础上，引导客户的购买行为，增加客户的价值贡献）。,128,创新管理流程，即组织通过提供创新性的产品或服务，挖掘新的市场和客户群体，来促进业务的增长。创新管理流程主要包括四个方面：识别新产品或服务机会、管理研发组合、设计和开发新产品或服务、新产品或服务的推出或上市。,129,法规与社会管理流程，即组织通过与外部利益相关者建立有效的关系而成为一位良好的社会公民。法规与社会管理流程主要包括四个方面：环境管理与保障、安全与职业健康管理、员工雇佣管理、社区关系维护。,130,学习与成长层面,学习与成长层面是组织战略实现的最为重要的一部分，是战略地图上面三个层面的基础。学习成长层面包括了支持战略实现的人力资本（支持战略所需的员工技能、才干和知识的可用性）、信息资本（支持战略所需的信息系统、网络和基础设施的可用性）和组织资本（支持战略所需的实施并持续变革的组织氛围）三方面关键内容，这三种资本我们统称为企业的无形资产。,131,它们说明了支持组织战略达成所需的核心技能、技术以及公司文化等关键因素。这个层面的目标和内容对于每个组织来说都是极为重要的，每个组织根据其生发展阶段的不同对于上述三种资本侧重点会有所差异，但必须在战略目标的要求保持协调一致。总的来说，在这个层面组织就是要考虑自己的人力资本、信息资本和组织资本如何满足关键内部运营流程、客户价值主张和财务战略的各种要求。,132,战略地图描述了一个组织战略的逻辑性，清晰的显示了创造价值的关键内部流程和支持关键流程所需的无形资产是如何与财务以及客户层面的战略重点与目标有机的结合在一起的。平衡计分卡则将战略地图上的战略重点或主题转化为具体的目标以及对应的衡量指标和方式，同时通过平衡计分卡目标的明确，还可应对应建立支持战略达成的行动方案及举措，从而真正实现战略落地，有效地指导组织战略的执行。