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管理学期末考试复习重点第一讲 管理与管理科学 管理在人类社会发展中的地位和作用怎样理解管理在社会发展中的地位和作用 第一、管理是维系人类正常社会生活的基本条件是人类一切有组织的社会活动所不可缺少的。 第二、管理是生产力要素的粘合剂。 管理的决定性作用管理既决定着现代生产力的存在状态又决定着现代生产力的发展速度还决定着现代生产力的实现程度。管理本身还能造成一种新的生产力管理所形成的整体功能1+1+13系统论 欧洲展开的大讨论欧洲的科学技术不比美国落后可经济为何落在美国后面 讨论所形成的共识欧洲与美国在经济发展上的差距与其说是科学技术上的差距不如说是管理上的差距。 曼哈顿工程的技术负责人奥本海默“使科学技术充分发挥威力的不是别的而是科学的组织管理” 管理、管理学和现代管理学 一管理的基本涵义 在字面上的涵义管辖和处理 在管理科学中的涵义1、职能说管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。代表人物法约尔 2、人本说管理就是指导别人、激励别人的方法和技术。代穆尼 3、协调说为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任运用管理职能进行协调的过程。代周三多 4、资源说通过计划、组织、领导等环节分配和运用各种资源以期更好地达到组织目标。代徐国华 5、决策说决策就是管理的同义语。代西蒙 张院对管理涵义的看法管理就是在一定的社会制度等外部环境中一个组织为了实现预期的目标和发展的愿景由管理者对组织内部的各种资源进行决策、计划、组织、领导和控制促进其相互协调以取得最大效益的动态过程。 四个基本观点任何管理活动都是在一定的社会制度之下进行的。 任何管理活动都是在一定的组织中进行的。组织本身是一个系统从社会环境中输入必要资源人、财、物、信息等向社会输出一定的资源劳务或产品。一个组织为了实现组织的预期目标和发展愿景除了要作出技术上的努力之外还有作出管理上的努力。实行动态管理。人在管理活动中扮演着管理者和被管理者的双重角色具有决定性作用。 三、管理学及其研究对象 管理学是一门专门研究管理活动的基本规律和一般方法的科学。 管理学的研究对象就是与管理活动相关的生产力问题、生产关系问题和上层建筑问题。 从生产力方面看管理学主要研究如何合理地、经济地、高效地使用和协调组织内部的人、财、物、时间、信息等资源以获得最佳的经济效益和社会效益。从生产关系方面来看管理学主要研究如何正确地处理组织内部人与人之间的关系尤其是要研究管理者与被管理者之间的关系。从上层建筑方面来看管理学主要研究如何根据管理科学的基本原理和国家、社会的需要以及发展市场经济和加入WTO后的新要求建立起科学的、合理的管理体制。 四、现代管理学及其特点现代管理学有何涵义及其特点 “现代”20世纪50年代二战结束之后的时代。“近代”18世纪60年代英国产业革命发生到20世纪50年代二战结束之后的时代。“古代”18世纪60年代英国产业革命发生之前的时代。 现代管理学是在总结管理发展历史经验的基础上综合运用现代社会科学、自然科学所提供的理论、方法和技术研究现代条件下各种管理活动的基本规律和一般方法的科学。 现代管理学的基本特征历史性 综合性 应用性 科学决策的八个阶段1、发现问题 2、确定目标 3、确定价值准则 4、拟制方案 5、分析评估 6、方案选优 7、试验实证 8、普遍实施 联系实际说明学校、研究现代管理学的重要意义。第二章 管理与管理学的性质和特征管理的含义：指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导与控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起既有效率又有效果地实现组织目标的活动过程。管理的基本职能：计划:为组织确定任务、宗旨、目标，实现目标的战略、措施、程序，以及实现目标的时间表和预算。组织:根据组织的目标、战略和内外环境设计组织结构，并为不同岗位配置人力资源的过程。领导:对组织成员施加影响，以推动其实现组织目标的过程。控制:衡量和纠正下属活动，以保证事态发展符合计划要求的过程。管理的艺术性与科学性：管理是一门科学，有一套完整的理论体系,具有普适性、可重复性,能够被学习和继承，管理实践可依据管理情境有自由发挥的空间。管理者技能：概念技能:管理者对复杂情况进行抽象和概念化的技能。人际技能:与处理人际关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。技术技能:熟悉和精通某种特定专业领域的知识和方法的能力。管理者层次：高层管理人员：指对整个组织的管理负有全面责任的人，主要负责制定组织的总目标、总战略，掌握组织的大政方针并评价整个组织的绩效。中层管理人员：介于二者之间，主要负责执行高层管理人员所制定的重大决策，监督和协调基层管理人员的工作。基层管理人员：亦称第一线管理人员，主要负责给下属工作人员分派具体任务，直接指挥和监督现场作业活动，保证各项任务的有效完成。管理者角色：人际方面的角色：首先要扮演好挂名首脑的角色，其次要扮演联络者和领导者的角色。信息方面的角色：主要扮演信息监听者、传播者和发言人的角色。决策方面的角色：主要扮演企业家、故障处理者、资源分配者和谈判者的角色。管理的基本原理：1、人本原理：管理一切活动以人为核心，以调动人的主观能动性和创造性为出发点。主要内容：人是管理的主体，有效管理的关键是员工参与，现代管理的核心是使人性得到最完美的发展、管理是为人服务的。 2、系统原理：任何一种组织都可视为一个完整的开放的系统或某一大系统中的子系统。主要观点：整体性，动态性，开放性，有序性，应变性。3、效益原理：正确处理效益，效果和效率的关系。主要内容：经济效益与社会效益，局部效益与全局效益，短期效益与长期效益。4、责任原理：在合理分工的基础上明确规定各部门和个人必须完成的工作任务和必须承担的相应责任。主要内容：明确每个人的职责，职位设计和授权要合理，奖惩要分明、公正、及时。管理学特征：管理学是一门软科学、是一门边缘科学或称交叉科学、是一门应用科学、是一门定性与定量相结合的科学、是一门综合性科学。第三章 管理思想与管理理论的发展演变泰勒的科学管理理论：1、定额管理动作和时间研究。2、标准化管理标准化的操作方法、使用标准化的工具、机器、材料等；3、计划与执行分开。 4、差别计件工资制。 5、职能工长制。 6、贯彻“例外管理”。7、“大饼”原理强调管理的核心是一场“精神革命” 。法约尔的一般管理理论：概括了企业的六种经营活动，即技术、商业、财务、安全、会计和管理； 较为系统地阐述了管理工作的因素即管理职能，认为管理就是计划、组织、指挥、协调和控制； 提出了著名的14条管理原则，即分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从整体利益、个人的报酬、集中、等级制度、秩序、公平、人员的稳定、首创精神以及人员的团结； 提出“法约尔跳板”原理。梅奥的人际关系理论：工人是“社会人”，而非“经济人”，人有物质和金钱上的需求，还有精神和社会上的需求； 企业中存在着“非正式组织”； 管理者要树立新型的领导方式，注重提高职工的满足感。西蒙决策理论：强调了决策的重要性； 分析了决策过程中的组织影响； 提出了决策应遵循的准则，用“令人满意准则”代替“最优化原则”； 分析了决策的条件； 归纳了决策的类型和过程。第四章 组织和环境关系SWOT分析方法：组织的经营管理活动，实质就是不断在内部条件、外部环境及经营目标三者之间寻求动态平衡的过程。所以应对比分析企业自身的优势与劣势，环境条件的机会与威胁，以便充分发挥自己的优势，掌握环境机会，避开自己的劣势及环境的威胁。SWOT分析法是最常用的内外部环境综合分析方法，是机会、威胁、优势、劣势分析法的简称形成环境分析矩阵。有四种战略：SO战略：发挥企业内部优势，抓住外部机会；WO战略：利用外部机会，弥补内部弱点；ST战略：利用内部优势，抵制外部威胁；WT战略：减少内部弱点，回避外部威胁。组织与环境的相互关系：环境对组织的影响表现为：1.外部环境是决定组织生存的先决条件。2.外部环境影响组织内部的各种管理活动。3.外部环境在一定程度上影响和制约着组织管理工作的质量和效益。组织对环境的影响：选择、控制、改变、影响环境。 组织必须设法主动选择环境，改变甚至创造适合组织发展所需要的新环境，这样才能在激烈竞争的环境中实现生存与发展； 企业主动地改变企业行为来适应环境变化，那么对环境的依赖性就有一定程度的降低，企业就可以在主动适应的战略措施保障下，相对独立、相对稳定地组织其将投入转化为产出的经营活动。第六章 计划编制计划过程： 确定目标， 认识现在， 研究过去， 预测、拟定和选择可行性行动计划， 制定主要计划， 制定派生计划， 编制预算。目标管理的特点：重视人的因素，建立目标连锁与目标体系，重视成果。共同要素有明确目标、参与决策、规定期限、反馈绩效。目标管理过程：1、目标的设置包含四个环节即高层管理预定目标、重新审议组织结构和职责分工、确定下级的目标、上级和下级达成协议。目标的实施重在管理过程，进行定期检查、要向下级通报进度，便于相互协调、帮助下级解决工作中出现的问题。3、成果评价和奖惩成果评价包括：自我评价-民主评价-上级对下级的评价。评定目标完成情况。评价指标的设置一般应综合考虑：目标达成程度、复杂困难程度、员工努力程度等。成果评价既是实行奖惩的依据，也是上下沟通的机会，同时还是自我控制和自我激励的手段。 奖惩是维持和调动员工的工作热情和积极性，也会影响员工行为的改善。4、制定新目标并开始新的目标管理循环。决策类型：1、从决策影响的时间分类：长期决策和短期决策；2、从决策的重要性分类：战略决策、战术决策和业务决策；3、从决策的主体分类：集体决策和个人决策；4、从决策的起点分类：初始决策和追踪决策；5、从决策所涉及的问题分类：程序化决策和非程序化决策；6、从环境因素的可控程度分类：确定型决策、风险型决策和不确定型决策第七章 组织部门化：是指按照一定的方式将相关的工作活动予以划分和组合，形成易于管理的组织单位，如部、处、科、室、组等，通称作部门。部门化可以采取多种方式，从而形成不同型态的组织结构。 传统部门化的做法：1、职能部门化：按业务工作和管理职能划分横向部门。 2、产品部门化：按产品的不同设置横向部门。适用于多样化生产的大型企业。3、区域部门化：按地区分布设置部门，跨国公司常采用此方式。4、用户部门化（顾客部门化）：按销售与服务对象设立部门。5、过程部门化：按工艺阶段设置部门。如：锻造、装配等。适用于机械制造业。职权的种类：直线职权:即直线人员所拥有的决策指挥权；参谋职权:即参谋人员所拥有的咨询权和专业指导权；职能职权:即由参谋人员所执行的、由直线主管人员授予的决策与指挥权。 集权：组织中的权力较多的集中在组织的高层。影响因素：组织的形成历史、领导者个性、政策的统一性、环境及业务性质、组织规模、决策代价及管理者素质。弊端：降低决策的质量、降低组织的适应能力、降低组织成员的工作热情。分权：权力较多的下放给基层。影响因素：组织的规模、活动的分散性、培训的需要。分权的途径：制度分权在组织设计时将权力分配给某个职位。授权指上级把职权委任给下级的组织过程。组织结构类型与特征：1、直线制含义：指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层实行直线垂直领导。优点：决策迅速；指挥统一；责任明确；反映灵活。缺点：管理者负担过重；难以胜任复杂职能。适用条件：适用于技术、产品（或服务）单一的小型组织。2、职能制含义：在组织内设置若干职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令。也就是各基层组织都接受各职能部门的领导。优点：有利专业管理职能的充分发挥。缺点：实行多头领导，破坏统一指挥原则。适用条件：单一产品或单一产品为主导的企业。 3、直线职能制含义：直线职能制是指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。优点：既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。缺点：直线人员与参谋人员关系难协调。适用条件：目前绝大多数组织均采用这种组织模式。4、事业部制含义：在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，集中决策分散经营。是一种分权化体制。优点：有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员。缺点：存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重叠；对管理者要求高。适用条件：面对多个不同市场大规模组织、多元化经营、技术差异大的企业。5、矩阵型含义：矩阵制是由按职能划分的纵向指挥系统与按项目组成的横向系统结合而成的组织。优点：纵横结合，有利于配合；有利于人员的培养及潜力发挥。缺点：形成双重领导，易造成人心不稳定。适用条件：主要适用于以项目为中心的经营单位，或有突击性、临时性任务。6、网络制网络组织：各具优势的企业之间的联合。特色是以项目为中心，将企业内部各项工作，包括生产、销售、财务和其他关键业务等，以合同为基础依靠其他组织承担，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。优点：全球性的竞争能力、劳动力的灵活性和挑战性、最精干的组织结构。缺点：缺乏实际控制、具有较高的不确定性、员工忠诚度可能降低。7、委员会制含义：委员会制是一种执行某方面职能而设置的管理者群体组织形式。它实行集体决策、集体领导的体制。优点：最大优点是集体决策，更加科学可靠；可代表各方利益，协调各种职能；如果是临时性的委员会，可不设专职人员，富有弹性。缺点：委员会组织决策速度慢；可能出现决策的择衷性；集体决策，责任不清。适用条件：一些经常性的专项管理职能或临时性的突击工作宜组建委员会进行管 理。第八章 人员配置人员配置原则：因事用人原则、 因才适用原则、 人事动态平衡原则、用人所长原则、 不断培养原则、 效率原则。人员考核含义：人员考核就是对从事各项工作的员工在德、智、体、能、绩等方面进行定性和定量的综合评定。目的和作用：为确定管理人员的工作报酬提供依据、为人事调整提供依据、为管理人员的培训提供依据、有利于促进组织内部的沟通。内容：贡献考评、能力考评。程序：确定考评的内容、选择考评者、分析考评结果，辨识误差、传达考评结果、根据考评结论，建立企业的人才档案。方法：书面描述法、关键事件法、评分表法、行为定位评分法、多人比较法、目标管理法、360度反馈法。人员培训目的：是留住员工一种有效手段,培训是促进员工全面发展的有效方式，培训是构建员工终身学习体系的保障，建立学习性组织必不可少的环节，培训员工担任新的工作，奔赴新的岗位；提高员工的科学文化水平和劳动就业技能，有利于提高组织的运行效率，经济效益和社会效益；能为员工创造提升等机会提供有效途径。内容：文化科技知识方面的内容；管理知识和劳动技能方面的内容； 企业文化、企业精神方面的内容。过程：评估培训需要、建立培训目标、实施培训计划培训成果转化、评价培训成效。方法：在职培训、脱产培训。管理人员的培训：工作轮换、设置助理职务、临时职务与彼得原理。（彼得原理：在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位）。第九章 领导四种人性假设理论：经济人假设：人的行为是由经济因素推动和激发的，个人在组织中处于被动、受控制的地位。社会人假设：人是受社会需要所激励的，集体伙伴的社会力量要比上级主管的控制力量更重要。自我实现人的假设：人是自我激励、自我指导和自我控制的。人可以在高强度的自我激励之下，不需要借助其他外来的激励力，就能自动、自愿的将自己的才能发挥出来，为企业作贡献。复杂人假设：现实中存在各种各样的人，不能指导所有的人都简单化和一般化的归类为前述的某一种假设之下。管理者对人进行激励的措施和领导方式应该灵活多样，因人、因问题和因环境等不同采取相应的领导策略。领导连续统一理论：在独裁与民主两种极端的领导方式之间，有多种领导方式； 领导方式取决于个性与环境。 多种过渡性领导方式包括：一切有领导决策下属纯接受、领导提出方案向下属征求意见、领导向下级推销其决策、领导提出问题向下属征求意见后再做决策、领导提出决策草案供讨论修改、领导提出限制条件有集体决策、领导允许下属在上级允许范围内自由行动，这几种以上级为中心的领导方式依次减弱，以下属为中心的领导方式依次增强。管理方格理论：由美国的罗伯特和简提出，认为管理应归结为工作和人事两大方面并设计出一张九等分的方格图来分析领导行为方式问题。1.1型：贫乏型的管理，为完成工作和保持组织士气所需要的最低限度努力，对人和生产任务都很少关心，是一种无效的领导方式。1.9型：俱乐部型管理，以人为中心，周到的注意人们的需要，因而导致友善和舒畅的组织气氛和工作进度，对职工极其关心，对生产任务不关心。5.5型：中间型管理，通过在工作要求和维持士气之间的平衡取得适当的成绩，既不过于偏重人的因素，又不过于偏重生产任务，但缺乏革新精神，职工的积极性得不到充分发挥，在激烈的竞争中难免会失败。9.1型：任务型管理，以工作任务为中心，几乎不考虑人的因素影响的方式安排工作，获得效率，对生产任务极其关心，对职工缺乏关心。9.9型：集体协作型管理，工作由所委托的人完成，他们因在组织目标上有共同利害关系而相互依赖，同时又互相信任和尊重，对人和生产都极其关心，这是最有效的领导方式。菲德勒权变领导理论：认为没有什么固定的最优的领导方式，应当根据领导者的个性和面临的组织环境采取不同的领导方式。 两种领导方式：工作任务导向型倾向追求工作任务的完成并获得满足。人际关系型倾向追求良好的人际关系并从中获得地位和被尊重的满足。情境因素：上下级关系、工作结构、地位权力。领导双因素理论：认为应当把以人为中心和以工作为中心两种领导方式结合起来，领导者应当在组织的需要和个人的需要之间加以调节找出最有效的领导行为方式，划出四分图形式。四分图理论将领导方式分为四种： 高组织低体谅、 低组织低体谅、 低组织高体谅、 高组织高体谅， 最后一种最为有效。领导生命周期理论：认为有效的领导应根据下属的成熟程度以及情景的需要采取不同的领导方式。 四种领导方式：1、命令型：高工作低关系，适用于低成熟的情况，领导者决策，强调指挥和控制，不重视人际关系和激励。2、说服型：高任务高关系，适用于较不成熟的情况，领导者决策，但重视人际关系，采用激励手段调动下属积极性。3、参与型：低任务高关系，适用于比较成熟的情况，领导者与下属共同参与决策，同时采用激励手段，鼓励群体积极性。4、授权型：低任务低关系，适用于高度成熟的情况，领导者授权给下属，由其独立自主开展工作，完成任务。马斯洛需求层次理论：认为人类有五种最基本的需求，即生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求、自我实现需求。理论构成依据的三个基本假设： 只有未满足的需要才能影响人的行为， 人的需要按重要性和层次性排成顺序， 当人的低层次需要得到满足后才会追求高一层次的需要。该理论第一次揭示了人类行为动机的实质，指出需要是人类行为的导源，需要是人类内在的、天生的、下意识存在的，满足了的需要不再是激励因素。赫兹伯格双因素理论：认为导致工作满足和不满足的因素是不同的。 双因素为：保健因素-与人们的不满情绪有关的因素，与工作条件和工作环境有关，例如公司政策、工作条件、报酬、人际关系等。激励因素-与人们的满意情绪有关的因素，与工作本身有关，例如工作的成就感、工作成绩的认可、工作本身的挑战性、个人的成长与发展等。费鲁姆期望理论：认为当人们预期到某一行为能给个人带来既定的结果，且该结果具有吸引力时，才会被激励起来采取这一特定行为。根据这一理论，员工对待工作的态度，依赖于对下列三种联系的判断：努力绩效的联系， 绩效奖赏的联系， 奖赏个人目标的联系。弗鲁姆认为：M激励力=V效价E概率(期望值)， 效价可为正、零、负。对管理者的启示：管理人员的责任是帮助员工满足需要，同时实现组织目标。强化理论：以学习的强化原则为基础的、了解和修正人的行为的一种学说。具体方式有四种：正强化、惩罚、负强化、忽视（自然消退）。原则：经过强化的行为倾向于重复发生、在激励一个人按某种特定的方式做工作时，报酬（正强化）比惩罚（负强化）更有效、所期望取得的工作成绩应予以明确规定和表述、强化的一种重要形式是对工作成绩的反馈。亚当斯公平理论：指出人的心理满足状态不仅取决于绝对报酬，而且取决于相对报酬。若感到自己与他人相等，则为公平状态，会维持现有的工作状态； 若不相等，则会设法摆脱不公平感，一方面会向组织争取，改变收入，一方面会调整自己的付出。不足：主要在于公平与否主要取决于员工的主观判断，人们总是倾向于过高估计自我的付出，过低估计自己所得的报酬，而对他人的估计则刚好相反，使实际上的公平在人们的主观上变得不公平。沟通类型：1、按沟通参与者类型划分： 机机沟通、 机人沟通、 人人沟通；2、按沟通途径划分： 正式沟通、 非正式沟通；3、按传播媒体的形式划分： 书面沟通、 口头沟通、 非语言沟通、 电子媒介；4、按沟通网络的形式划分： 链式、 轮式、 Y式、 环式、 全通道式；5、按沟通时信息的反馈性划分： 单向沟通、 双向沟通。第十章 控制控制类型：1、按时间分：（重点掌握这种分类方式）前馈控制可防患于未然，针对某项计划所依赖的条件进行控制，易被员工接受；现场控制管理者可以在发生重大损失之前及时纠正问题，一般只能偶尔使用或用在关键项目上，对问题难辨别、成果难衡量工作无法进行现场控制，易于在控制者和被控制者之间形成心理障碍。反馈控制为管理者评价计划的制定和执行提供有用信息，借助事后控制认识组织活动的特点及规律，为进一步实施预先控制和现场控制创造条件，但在 控制之前易产生偏差。2、按控制主体分： 直接控制、 间接控制。3、按控制的具体手段分类： 预算控制、 非预算控制。控制过程：1、制定控制标准。基本特征：简明性、使用性、一致性、可行性、可操作性、相对稳定性、前瞻性。方法：将计划目标分解为一系列具体可操作的控制标准。制定标准的过程：1）确立控制对象，选择对实现组织目标成果有重大影响的因素进行重点控制。 重点控制对象的选择应根据具体情况来确定。 影响组织目标成果实现的主要因素有： 环境特点及发展趋势、资源投入、活动过程。2）选择关键控制点，应统筹考虑三方面因素：影响整个工作运行过程的重要操作与事项、 能在重大损失出现之前显示出差异的事项、 能反映组织主要绩效水平的时间与空间分布均衡的控制点。3）制定控制标准（定量标准和定性标准），时间标准、数量标准、质量标准、成本标准、服务标准等等。2、衡量实际工作。含义：用预定的控制标准对实际工作状况进行检查、衡量和比较，以取得控制对象的有关信息。注意问题：确定适宜的衡量方式：衡量项目、衡量方法、衡量频度、衡量主体；建立有效的信息反馈系统：信息及时性、信息可靠性、信息适用性；通过衡量绩效，检验标准的客观性和有效性。3、鉴定偏差并采取矫正措施。1）找出偏差产生的主要原因。2）确定矫正措施实施的对象。3）选择适当的矫正措施 （因工作失误造成的问题，主要采取“纠偏”措施； 能够因计划目标不切实际，主要措施是按实际情况修改计划目标； 因组织环境发生重大变化，使计划失去客观依据，主要措施是启动备用计划或重新制定计划）。4）找出偏差应注意的问题 （矫正方案的双重优化、 充分考虑原有计划的影响、 应急性矫正行动与永久性矫正行动并存、 注意消除组织成员对矫正措施的疑虑）。有效控制系统的构件：基本要素：1、控制的目标体系控制目标的确定要以组织目标为依据。2、控制的主体组织中承担控制工作的管理者及相应的职能部门。3、控制的对象应是整个组织的活动；控制的技术系统，包括控制机制、控制方法和手段。4、控制的信息反馈系统通过信息的传输和反馈，形成闭合回路。特征：整合性、客观性、准确性、适时性、灵活性、经济性。