项目管理手册.doc

项 目 管 理 手 册 编制 审核 批准 湖南*建筑有限公司2016年6月目 录前 言1项目管理方针3总则4 1、目的4 2、适用范围4 3、相关文件4 4、项目管理机构4 5、项目管理职能6第一章 项目启动及策划10 1、项目启动管理10 2、项目全过程管理10 3、项目策划10第二章 项目投标管理11 1、项目调查分析11 2、项目风险分析11 3、项目现金流分析11 4、项目投标总结11第三章 项目组织管理 12 1、项目组织原则12 2、项目部岗位及定员12 3、项目部组织机构及岗位职责12 4、项目部责任书13 5、项目部实施计划及项目经理月度报告13第四章 项目部薪酬与项目考核15 1、项目部薪酬管理.15 2、项目管理能力考核.15 3、项目部绩效考核.16第五章项目合同管理.17 1、合同谈判及索赔管理.17 2、合同责任分解及交底.17 3、项目部商务月度报告及项目履约管理.17第六章项目资金管理.19 1、工程款管理.19 2、项目现金流管理.19 3、班组人员工资支付管理.19 4、工程拖欠款的管理.20 5、项目尾款及保修款的管理.20第七章 项目技术管理.21 1、技术标准规范管理.21 2、图纸会审.21 3、工程洽商与设计变更.21 4、施工组织设计22 5、施工方案22 6、技术交底22 7、技术复核.23 8、技术资料24 9、计量器具.24第八章 项目物资及设备管理25 1、物资需用计划25 2、供应商管理25 3、物资采购25 4、物资验收与检验26 5、物资贮存26 6、物资使用及盘点26 7、建设方提供的物资27 8、周转料具管理27 9、设备租赁管理27 10、设备进（退）场管理28 11、设备日常运转管理28第九章 项目生产与工期管理25 1、项目生产与工期管理计划29 2、施工准备及项目开工管理29 3、施工进度控制29 4、施工（工区）作业面管理及每日情况报告30 5、施工影像管理30 6、施工进度检查与考核31第十章 项目成本管理34 1、项目成本测算34 2、项目成本核算及控制34 3、项目成本检查及预警34 4、项目部成本还原35第十一章 项目质量管理36 1、检验与试验36 2、质量控制36 3、质量验收37 4、成品保护37第十二章 项目安全文明施工管理381、日常施工安全及职业健康管理382、安全教育与培训383、危险作业工作许可证384、安全巡视与检查385、应急救援386、安全事故处理及成本分析397、现场作业人员防保用品398、消防工作399、项目保安工作39第十三章 项目收尾管理401、项目收尾工作计划402、现场清理403、工程移交与工程竣工结算404、工程资料归档及移交415、保修期管理416、工程总结及项目部撤离42第十四章 项目部接待管理431、项目部接待及重大活动管理43附录二：表格47前 言 遵照公司领导关于“总结推广成功经验，规范项目管理制度，统一项目基础管理模式，提高项目管理效益”的要求，公司项目管理部牵头，在总部经营部门、工程部、质安部、财务部、人资部、综合办公室、投标部等部门的共同努力下，制订了项目管理手册（以下简称手册）。 为深入开展项目管理精细化，加强资源集中调控，强化过程精品，集约增效，总结形成了“物资、班组、资金三集中管理机制”、“项目管理信息系统”、“施工现场管理标准”等重要成果，对提升公司的项目管理整体水平起到了显著的作用。本次*公司发布了项目管理手册，标志集团级的项目管理制度建设进入一个新的阶段。 通常情况下，项目管理的主体是直接承担工程承包合同民事责任的法人企业，负责现场管理的是企业派出的项目部。无论承接的何种类型的工程项目，项目管理的核心工作只在两个层级进行。在项目管理过程中，承担合同民事责任的企业对项目部提供服务，进行必要的监督、指导和控制，项目部按照公司确定的目标、授予的权限、配备的资源，发挥项目管理团队的积极性、创造性，遵照企业的制度，尽一切合理的手段，实现公司确定的各项责任目标。实践告诉我们一个事实：项目管理的基本规律及合理的效益水平，并不因为企业所有制的不同、项目类型的不同、项目经济背景不同而必然有所差异，项目管理的基本规律及核心内容具有普遍性。 因此，手册在遵循国家法律法规，参照国际通用作法，结合企业特色的基础上，以项目成本管理为核心，以项目生命发展全过程为线索，串连项目管理的各环节，形成一条清晰的管理脉络，消除不同项目复杂的经济背景导致不同的经济利益模式对项目管理方式的影响，解决不同地区、不同系统、不同类型工程对项目管理秩序的影响，突出体现项目进度、成本、质量、安全、环保等管理目标形成规律，强调工程管理的基本内容，确保工程项目在满足合同条件下，取得最佳社会和经济效益。 手册确定了项目策划书、项目部责任书、项目部实施计划书三项基本文件的管理要求，明确规定项目经理、项目成本工程师必须每月向企业提交月度报告，项目生产经理、现场施工员必须每天提交现场每日情况报告，以三项基本文件及项目部三个日常报告为基础，促进*公司项目管理的规范化及项目管理人员的职业化发展。 借助于手册，各级工程管理及技术人员，将能更准确地理解公司的项目管理方法，更系统地与公司的管理体系及信息系统保持衔接，更全面地制订工作计划，更快捷地发布管理指令，更明确地对新进员工、班组人员进行指导和培训，更清晰地对有关工作进行考核和评定。这也将更好地发挥各级领导、工程技术人员的能力，提高*公司的项目管理水平。 当然，手册仍不够细致，整体性还需加强，内容还要进一步充实、优化，这些工作也是全体编制人员的责任。与时俱进地建设科学的工程项目管理体系，是企业的一项长期任务，希望各级领导、各相关人员及时将有关改进意见反馈到项目管理部。 2016年6月项目管理方针公司以“服务至上，信誉第一，质量取胜，安全第一”为宗旨坚持相关方满意：以技术先进、成本节约、安全文明、过程环保等手段建设完美工程，实现建设方满意。坚持法人管项目：统一项目基础管理模式，强化公司的项目管理策划及资源集中调控，规范公司层面对项目的服务、监督行为，确定公司、项目部两个层次的责任及相互关系，促进项目管理体系有效运行；坚持系统化项目管理：规范项目管理基本流程和方法，以项目管理责任目标为中心，确定公司和项目部工作职责，提高公司行政效率，促进项目部执行效率。坚持持续改进：总结、提炼成功经验，改进项目管理制度，优化项目管理体系，建全项目管理考核，提高项目管理绩效。提升公司人员道德修养、工作技能和职业发展前景。展现*公司形象及管理水平。总 则1、目的 贯彻*公司经营管理理念及项目管理方针，理顺项目管理基本职能，优化项目管理过程，健全项目管理体系。2、适用范围 本手册适用于湖南*建筑有限公司（简称为*）范围内自营项目。 各部门（项目部）可以制订相应的细则、办法、程序、规定等可控文件作为执行本手册的配套文件。3、相关文件 3.1建设工程项目管理规范（GB/T50326-2006）； 3.2建筑工程项目总承包管理规范（GB/T50358-2005）； 3.3质量管理体系要求（GB/T19001：2008）、环境管理体系规范及使用指南（GB/T24001：2004）、职业健康安全管理体系规范（GB/T28001：2001）； 3.4建筑施工组织设计规范（GB/TB505022009）； 3.5*建筑有限公司工程安全管理、工程质量管理、环保管理等规定； 3.6*公司工程项目管理考核办法、合同管理制度、安全文明施工标准化管理；4、项目管理机构 4.1企业层级项目管理机构 项目管理委员会：建立总经办为领导项目管理机构，以协调综合性项目管理职能，确定并贯彻企业项目管理方针与目标。建立项目管理委员会及管理章程，承担相应管理责任。 项目管理职能部门：建立职能管理部门，负责项目管理工作的计划、组织、协调、信息、检查、考核、指导等日常工作。 项目管理资源支持性部门：包括项目经营、投标、预算、质安、财务、综合行政等职能，这些职能可根据具体情况单设或归入某个业务部门。4.2项目部 由公司针对特定工程项目建立，是直接承担项目管理职能的团队，通常包括项目部领导、项目部职能人员、项目部责任目标、资源等内容，项目部执行本手册规定的内容。 项目部组织机构建立：工程中标后，公司根据项目规模、项目特点、投标策划、合同要求，进行项目策划并组建项目部，项目部组织机构参照典型项目部组织机构图。 项目部人员配备：公司按照项目策划的安排，并根据项目实施各阶段的实际情况，为项目部配备具有资格的合适人员。有关组织机构及人员配备详见第三章项目组织管理。 项目作业队的建立与使用：公司依据“集中班组管理”的原则，为项目部组织现场施工作业队，也可按照直营施工队的方式组建专业作业队或综合性作业队，无论是综合性或专业性的作业队或分包企业，都应该保持企业集中管理、建制齐全、管理规范、人员稳定、信誉良好、实力充分、服从指挥。 注：企业参照本图建立项目部组织机构时，项目部的职能部门及岗位设置可依实 际情况适当调整。5、项目管理职能 5.1公司层级应承担的项目管理职能（包括但不限于以下工作）序号工作职能必要工作事项时间期限负责部门1投标项目启动企业决定项目投标后经营部门项目管理授权项目启动时项目管理部项目策划项目启动时投标管理部项目情况调查工程投标前项目管理部项目现金流分析工程投标前财务部项目风险评估工程投标前项目管理部投标总结工程投标后投标管理部2合同合同谈判及签署工程开工前合约部履约保函或保证金合同规定时间投标管理部合同评审合同订前及签订后工程部项目目标成本估算合同签订后成本管理部门合同交底项目部组建后合同管理部门项目策划书项目启动后 10 天内工程部项目管理责任书与项目策划书同步工程管理部门4组织任命项目经理启动时定人选中标后任命工程部建立项目部项目策划书发布后工程部5服务材料招标及采购配合施工进度要求物资部 分包招标及进场配合施工进度要求工程部机械设备租赁或调配配合施工进度要求物资部资金调配配合项目资金收支情况财务部项目备用金及财务设账工程开工前财务部项目技术标准及方案论证工程开工前工程部项目管理实施计划审批工程开工前工程部项目后勤保障与服务工程开工前综合部6控制五大管理目标控制配合工程进度工程部五大管理目标及资金预警配合工程进度工程部项目履约控制按合同规定合约部项目部三项报告的控制月度及每个工作日历天工程部7监督日常考核月、季、年工程部项目最终考核工程竣工交付后工程部8项目制度建设建立标准化表格及格式文本工程开工前工程部建立项目管理数据库工程开工前及完工后工程部9项目保修工程保修支持保修期内工程部工程技术服务工程设计使用年限内工程部 5.2项目部应承担的管理职能（包括但不限于以下工作）序号工作职能必要工作事项时间期限负责人员1合同管理合同责任分解工 程 开 工 前预算员项目索赔与反索赔工程开工前及过程中预算员项目计划成本及盈亏测算工程开工前及季度预算员项目商务月度报告每月5日前预算员工程进度报量及付款申请按合同规定期限预算员2计划项目管理实施计划工程开工前项目经理项目经理月度报告每月5日前项目经理3组织项目组织机构及职责工程开工前项目经理项目人员岗位职务说明书人员到岗前项目经理4资金管理项目收款按合同规定预算员项目付款按合同及工程进 度项目经理施工组织设计及技术方案工程开工前技术负责人设计变更、技术复核根据工程进度技术负责人工程技术资料按工程进度资料员检验与试验按工程进度试验员工程测量按工程进度测量员6物资管理物资采购及订货按项目实施计划材料员材料进场验收及使用控制按工程进度控制材料员6设备及料具管理设备进出场控制按项目实施计划材料员设备使用管理按现场实际情况材料员8分包管理分包/班组进场按项目实施计划项目经理分包/班组现场管理项目实施全过程项目经理分包/班组结算按合同预算员9生产及工期管理生产及进度管理计划项目开工前生产经理作业计划及每日情况报告按工程施工进度施工员项目部每日情况报告每一个工作日生产经理施工照片管理按工程施工进度资料员10成本管理项目盈亏测算开工前及每季度预算员11质量管理质量计划、实施与控制项目实施全过程质量员12安全及职业健康管理安全及职业健康管理计划、实施与控制项目实施全过程安全员14收尾管理工程收尾计划工程竣工前项目经理工程交付按合同规定项目经理档案及资料移交工程交付后项目经理工程总结工程交付后项目经理15保修保修服务合同保修期项目经理16综合事务管理综合事务管理计划项目开工前后勤人员重要活动管理按项目具体情况项目经理第一章 项目启动及策划1、项目启动管理 1.1公司收到招标文件，按有关程序评审，决定参与投标后，应由公司最高经营决策人或其委托人签发项目启动令。 1.2对于“三边”工程或其它特殊工程，也应依据有关协议或指令、会议纪要等办理项目的启动手续。 1.3公司相关部门在本业务系统对项目立项，开展相应服务及管理，直到项目终止。 1.4附表：项目启动令。2、项目全过程管理 2.1项目启动后，由项目管理部门对项目从启动、投标、策划、施工过程、竣工交付、保修全过程进行动态管理。 2.2项目信息与项目实施进度及管理工作开展的进程保持同步，并与相关信息建立有效链结。3、项目策划 3.1项目启动后，公司组织开展项目策划。项目投标前的策划以满足中标为目的，也为中标后的项目实施作准备。投标前的项目策划包括：项目经理及项目部主要人员安排、风险分析、现金流分析、项目成本分析、施工组织设计等方面。 3.2工程中标后，以项目管理部门牵头开展以项目实施为目的的策划，按照项目策划任务表编制策划计划书，落实项目策划。 3.3有关职能部门承担相应的项目策划任务。项目部班子可以参与并了解项目策划。 第二章项目投标管理1、项目调查分析 1.1在投标前应安排有关人员对项目进行以下方面的调查分析：所在地市场调查；建设方情况调查；施工场地情况调查；合作伙伴调查。 1.2项目调查分析的情况填制相应表格，必要时，应附带补充说明材料或影视资料，形成相应的调查分析报告。 1.3附表：项目业主基本情况调查表；项目施工现场情况调查表。2、项目风险分析 2.1在投标策划时，根据项目调查分析、投标评审等内容，评估项目实施风险，确定项目风险等级，制定相应投标策略。 2.2项目中标后，通过项目策划书、项目部实施计划，制定相应控制措施与办法，防范并化解项目风险。 2.3附表：项目风险评估表。3、项目现金流分析 3.1财务部在投标前根据招标文件中有关保证金、预付款、工程款、保修款等规定及工程成本与进度安排，分析项目现金流量，制定相应的投标策略及实施策略。 3.2当某阶段现金流为负时，应确保项目部在实施过程中当期现金流量平衡。 3.3附表：现金流量分析表。4、项目投标总结 4.1工程开标后，投标管理部收集汇总开标信息，分析总结项目投标情况。对中标及未中标项目均应进行总结分析，建立并完善投标信息数据库。 4.2投标管理部用工程投标总结表对项目投标进行总结。没有中标的项目即行终止。对中标的项目，转入项目策划管理阶段。 4.3附表：工程投标总结表。 第三章 项目组织管理1、项目组织原则 1.1项目启动后，即在项目投标策划时，项目管理部应按中标后确保人员能够就位的原则，确定拟任项目经理及相应的主要管理人员。 1.2拟任项目经理及项目主要人员经项目管理部、工程部、质安部等部门会商后确定，统一安排。 1.3工程中标后，正式任命项目班子，组建项目部。 1.4附表：项目部主要管理人员审批表。2、项目部岗位及定员 2.1项目部定员参照标准项目级别大型（1级）大型（2级）中型（3级）中型（4级）小型（5级）小型（6级）人员配置参照指标17209179156106936图31，项目部定员参照标准图 2.2参照图31中的定员标准，按实际情况在项目策划书中确定新建项目部所需派遣人员的数量。在满足人员基本需要的情况下，岗位设置时可一专多能，一岗多责，适当缩减编制。 2.3人员配备基本原则：满足现场管理需要；符合成本控制需要；有利于公司人才培养的需要。3、项目部组织机构及岗位职责 3.1项目部按照项目策划书及总则项目部组织结构参照图，在项目部实施计划书中制定组织机构方案，经项目管理部批准后实施。公司视项目规模大小，按照标准配置人员，试运行一阶段后，公司业务量增加，公司视项目的重要性，只配置项目班子成员，其他成员根据项目规模大小，由项目部对外招聘人员。 3.2项目部组织机构建立后，根据实际工作的需要，项目管理部将有关人员派驻项目部或招回公司另行安排（能力考核）。 3.3人员派驻项目部时，应按照项目部管理制度确定人员职责。项目实施过程中根据人员工作职责的变化对岗位说明书进行必要的调整完善。 3.4项目部人员根据项目现场需求分批次每个月必须回公司开会，会议主要内容为工作总结和培训。 3.5项目部人员的调动必须按公司人力资源管理规定执行，由员工提出申请经各级领导签字审批后才能调动，调出部门对该员工考勤移交给调入部门。 3.6项目管理部对所有项目部人员建立档案，员工的调动，随工作岗位工作部门由项目管理部将其简历发送到调入部门。4、项目部责任书 4.1公司在项目策划书的基础上，明确项目部管理目标、公司及项目部权责关系、经济风险管理办法、考核及奖罚等内容，制定项目部责任书，在项目正式开工前，经公司与项目部负责人签署后生效。 4.2公司对项目班子成员实行经济风险抵押管理责任制或项目入股形式。有助于发挥项目部主要人员的敬业精神及职业使命感，促进收入分配的合法性及公正性。 4.3项目策划书及项目部责任书是项目部工作的依据。 4.4项目部将项目策划书及项目部责任书中的要求分解并落实到相关人员，编制项目部实施计划。5、项目部实施计划及项目经理月度报告 5.1现场项目部正式组建后，按项目策划书、项目部责任书的要求编写项目部实施计划书。公司对项目部实施计划的编制进行必要的指导、审核与审批。 5.2项目部实施计划书在工程正式开工前完成编写、审批、发布，确保项目部相关人员、相关部门已清楚自身的任务、要求及工作方法。 5.3在项目实施过程中，项目部定期对项目部实施计划书进行分析评审、修改完善，保持计划的时效性。 5.4项目经理根据项目实施的具体情况，编制项目经理月度报告报公司（报告期为当月的日历天，报告提交时间不迟于次月5日）。公司对项目经理月度报告进行分析、评比和考核。月度报告是考核项目经理的基本依据。 5.5附表：项目部实施计划编写任务表、项目经理月度报告表。项目部岗位设置参照图序号部门岗位名称人员配置主要职责1项目领导班子项目经理1全面负责2项目总工1技术3生产经理1工程施工组织及控制4专业职能人员安全员1安全生产监督5成本部预算员1-2经济资料6材料部材料员1物资采购、验收、计量、仓储7综合部后勤保卫1后勤及现场保安8技术部技术员1内业技术测量员1工程测量资料员1工程资料试验员1工程试验9工程部计划管理工程师1现场计划、平面布置与调度10质量部质量工程师1质量检验11财务部会计1会计工作12生产部施工员2现场施工第四章项目部薪酬与项目考核1、项目部薪酬管理 1.1项目部薪酬由基本岗位工资及绩效奖励构成。管理原则是“基本岗薪为主，绩效考核奖励为辅。”绩效考核奖励额度控制在薪酬总额的30以内。 1.2项目部薪酬制度以公司薪酬制度为基础建立，坚持效率优先，兼顾公平，项目部人员的薪酬应高于公司同级其它人员的水平。 1.3公司在项目策划时，结合项目规模、成本估算、公司实际情况，确定项目部相应人员的岗薪标准。并根据项目规模、类别、地区物价、经济社会发展等特点，定期调整项目部实际工资水平。 1.4公司对项目部人员给予适当的地区补贴、交通补贴、加班补贴、通讯补贴等。“一岗多责，一专多能”的人员，其岗位工资可适当调高标准。 1.5针对联营项目，所派出的人员基本工资不能低于公司标准，应高一到两个等级，项目补贴应高一到两个等级，证件费用另计，该要求应在联营项目合同中记录。 1.6项目部绩效奖励分为月奖、阶段性奖励及最终考核绩效奖。月奖由公司按月度考核及成本降低实现情况确定。工期在一年以上的项目可以分阶段考核绩效并适当奖励。工程完工，项目部责任书规定的内容完成，达到最终考核条件，公司对项目部进行最终绩效考核与奖励。2、项目管理能力考核 2.1公司应定期或不定期（针对特殊情况）对项目部项目管理体系全部或部分的运行效率或效益进行考核； 2.2项目管理能力考核主要以项目现场管控效果检查，必要时也可通过建设单位、班组了解被考核人员的项目管理能力。 2.3公司项目管理部及其他部门对项目部项目管理能力的考核每月度应至少一次。当项目发生亏损、重大安全、质量、环保事故后，应专题考核，项目经理及各责任主体人由公司分管领导进行一一当面问责，视情节严重，给予责任人罚款处理（或责任人给予辞退处理），同时承担相应的经济和刑事责任。 2.4项目管理能力考核可组建工作组进行，应制订计划，明确任务，保存考核资料，形成考核报告。 2.5项目管理能力考核的结果与项目经理年度绩效考核挂钩。 2.6附表:项目部考核具体制度详见项目部考核办法。3、项目部绩效考核 3.1在项目实施过程中，公司项目管理部牵头组织相关部门要对项目部进行绩效考核。通常考核五个阶段：1、准备工作完成阶段（开工1个月左右）；2、现场施工正常阶段（开工3个月6个月）；3、现场施工收尾阶段（交付前12个月）；4、项目最终考核（工程竣工交付结算完成阶段）；5、特殊考核。 3.2项目部绩效考核参照项目考核办法制定考核计划、方案，并实施项目绩效考核。项目绩效考核结果与项目部的奖金及人员绩效考核挂钩。 3.3项目部绩效最终考核的基本条件：1、项目部完成责任书规定的内容；2、项目部通过成本还原分析确定有盈利；3、项目保函已撤消或项目保证金已收回；4、项目尾款及保修款收清收完毕；5、项目部完成了档案资料的移交及项目部总结；6、公司规定的其它条件。 3.4项目绩效最终考核及项目效益审计作为项目部兑现项目部责任书规定奖励的依据。第五章项目合同管理1、合同谈判及索赔管理 1.1在合同谈判前或合同变更的谈判前，应进行策划，分析掌握合同风险，制定谈判策略。公司按策划组成谈判小组，选择谈判时机，控制谈判进程，保证合同谈判达到预期目标。 1.2项目部就主合同及分包合同制定索赔与反索赔策略及方案，明确相关人员签证索赔的职责及技巧。重大签证索赔由项目经理牵头组织或报请合约部。 1.3项目部应加强班组（分包方）履约管理，当班组（分包方）发生以下情况时应进行索赔：a、不按合同规定时间或程序提交各类计划、方案、报告；b、不按计划布置人员、材料、设备；c、不按规定进行或完成施工作业活动；d、其它违反现场各项规定的行为。通过索赔管理促进班组（分包）现场管理，预防班组（分包）恶意索赔。 1.4项目部掌握生产动态，收集索赔资料，在合同条款规定的期限内向建设方提交各种有关索赔费用(含工程量变更)的资料或相关文件(含工程拍照)，及时签证，作到洽商费用、指导材料价预先办理或即发生即办理，当期工程款结算申请单中反映出当期所发生的索赔费用，争取及时收回。 1.5附表：合同谈判策划书。2、合同责任分解及交底 2.1公司在合同签订后五个工作日内，参照合同责任分解与交底表，从公司职能部门及项目部两个层面，对合同责任进行分解与交底。 2.2合同交底应由合约部牵头组织，根据内容的机密性、重要性、特殊性、通用性确定参与人员范围。 2.3应将合同责任分解到相关部门。项目部结合岗位设置及项目部实施计划书的安排，将合同责任分解到相应岗位人员。 2.4公司的职能部门及项目部各岗位人员应根据分配的责任制定相应措施及计划。公司项目管理部要定期检查合同责任的执行情况。 2.5附表：合同责任分解交底表。3、项目部商务月度报告及项目履约管理 3.1公司从投标策略、合同谈判、变更签证、月度合同履行情况分析、工程进度报量结算及工程竣工总结、项目保修等方面进行合同履约的管理。 3.2项目部预算员按时向公司填报项目商务月度报告。项目商务月度报告（报告期为当月的日历天或采用合同规定的月度报告期，报告提交时间不迟于次月5日）是公司考核项目经理、预算员的基本依据。 3.3公司对项目部月度进度报量及结算、月度履行合同情况进行分析和指导。并根据合同履行情况安排合同变更及签证、进度报量结算及收款、工程结算等事宜。 3.4项目部在项目开工之初应按图51履约资料管理图建立合同履约资料管理计划，明确合同履约资料的范围及详细的种类、管理要求、责任人员、总负责人。 3.5项目部应将履约资料管理责任、具体要求落实到相关岗位人员，对于涉及公司上下或项目内外关系多个环节的履约资料，应明确处理流程、权限及期限。 3.6项目履约资料在形成过程中要注意有关资料的保密性、资料的完整性。公司对项目部履约资料的日常管理要进行定期检查考核。 3.7项目部履约资料要按月或季收集归档，统一保管，项目竣工后按规定移交公司档案管理部门及有关方面。投标阶段有关的合同文件责任人工程实施阶段有关的文件资料责任人1招标邀请、通知或其它报告1业主文件2会议或备忘录2进度计划3现场调查资料及备忘录、照片及影像资料3会议记录及备忘录4招标文件4口头指标、现场命令55投标文件5图纸日志6协商会议的记录或备忘录6施工日志7中标文件7变更及签证记录8保证金或保函支付记录8工程报量及审核记录9所有的合同文件9工程照片、影像资料10工程技术资料图51，项目履约资料管理图 3.8附表：项目商务月度报告。第六章项目资金管理1、工程款管理 1.1在工程投标前及工程实施过程中，测算工程收款及付款情况，编制工程收（付）款计划，并根据项目实施的实际情况按月度进行动态管理。 1.2项目部按合同约定方式向建设方报告期间完成工程量，提出收款申请。并及时催促业主审量，核对应付款项，会同公司财务办理收款手续。收取的工程款项进入公司指定账户。 1.3项目部按公司核定的项目收支平衡预算，细化支付计划。按采购合同、班组（分包）合同等分别办理材料款、分包款、租赁费等方面的申请支付手续。 1.4公司财务部审核项目部的有关付款手续，确认可支付的科目及具体额度。财务部按程序办理付款确认手续及支付手续。 1.5附表：工程收（付）款计划表。2、项目现金流管理 2.1在工程开工前，项目部依据项目策划书、项目部责任书、项目合同等条件，预测项目实施期间现金流量，分析资金需求，编制项目现金流量估算表。 2.2在项目实施过程中，项目部按月度分析资金流入、流出、项目进度、项目成本，对项目现金流量估算表进行动态管理，并建立资金预警机制。 2.3企业按“资金集中，以收定支，有偿使用”的原则对项目部的现金管理进行控制和考核。 2.4附表：项目现金流估算表。3、班组人员工资支付管理 3.1项目部建立现场班组人员工资优先支付制度。班组依据承包合同向项目部提出工人工资支付申请，随同提交人员用工工时明细表、工资支付明细表、及人员出勤记录表。 3.2项目部根据项目收支计划制定班组人员工资支付计划，按照各作业面有关班组人员出勤记录或其它统计记录资料，核定实际应优先发放的班组人员工资。当班组的出勤表与现场工程师的考勤记录有差异时，应分析原因。 3.3项目部在核实有关数据后，向班组专项支付工资款项，由班组向公司出具支付凭据。 3.4建立班组用工实名制、现场班组人员考勤记录确保人工合法收入。4、工程拖欠款的管理 4.1项目部对建设方不按合同付款、拖延付款、延迟核定进度款等事项造成事实拖欠项目款项的情况，应及时与建设方沟通，并上报公司主管部门。 4.2项目部核定拖欠款的具体情况，分析拖欠原因，制定清欠方案。项目部在公司的指导下有策略地实施清欠方案。 4.3甲方未按合同约定支付工程款时，公司应首先做出判断，制定应对策略，并通知项目部先行实施，项目部力度不够时由公司组织实施。通常方法有加强催收、谈判、停工及法律手段等。5、项目尾款及保修款的管理 5.1工程决算完成后，项目收款进入尾款及保修款的管理阶段，项目部制定工程尾款及保修款清收计划。如果项目部撤离，在公司没有另行安排的情况下，原项目经理或相关人员仍是收款责任人。 5.2收款责任人按工程款收取的程序催收工程尾款。并按合同关于保修的要求创造条件及时回收保修款。公司应优先采取保修款保函的方式回收保修款。 5.3尾款及保修款全部回收前，项目部责任书规定的内容已经大部分完成的情况下，可提前进行绩效考核，并按适当的比例提取奖励。剩余绩效奖励必须在合同责任全部完成、工程款全部收回后兑现。第七章 项目技术管理1、技术标准规范管理 1.1对于适用的国家、行业、企业颁布的技术标准、规范，由公司项目管理部负责识别，将现行采用的技术标准、规范有效版本的目录清单及时更新并通知项目部。 1.2项目部负责工程所在地的地方技术标准、规范的识别，建立和发布地方技术规范有效版本目录清单，及时更新有关技术标准、规范。 1.3项目部配置适用的技术规范、规程，建立项目部技术规范配置清单。作废的标准、规范及时回收销毁或加盖作废标记。2、图纸会审 2.1项目部技术负责人组织相关人员（含班组、分包）进行内部图纸会审，形成内部图纸会审记录，作为正式图纸会审的资料。 2.2图纸会审由建设单位主持，设计单位向施工单位就设计意图、施工工艺、技术要求、注意事项等介绍和交底，解答有关问题。项目部根据会议意见，整理成正式的图纸会审记录，经相关单位签字、盖章后下发至图纸持有人。 2.3对于“重、大、特、新”项目，项目部技术负责人应通知公司项目管理部技术组参加图纸预审和图纸会审。 2.4图纸持有人应将图纸会审内容标注在图纸上，注明修改人和修改日期。项目部技术部门应定期检查图纸会审内容执行情况。3、工程洽商与设计变更 3.1工程洽商单（技术核定单）：由施工单位提出，经建设单位、监理单位审核，由设计单位审批后实施。 3.2设计变更：包括设计变更通知书、设计变更图纸，一般由设计单位出具，建设单位及施工单位审核后实施。 3.3项目部在施工过程中发现设计图纸互相矛盾、地质勘探资料与现场地质情况不符、无法施工、按图施工易导致质量安全事故、已找到更好的降本增效方法等情况时，应提出合理建议，按合同相关规定办理工程洽商（技术核定）。 3.4工程洽商单（技术核定单）、设计变更通知书或设计变更图纸应由项目部统一签收认可，及时转发至相应班组（分包）。图纸持有人及时在施工图对应部位标注洽商（核定）或变更日期、编号、更改内容和依据等。 3.5设计单位签发的设计变更通知书或设计变更图纸若对施工进度、施工费用和施工准备情况产生影响，项目部及时与建设单位办理签证。4、施工组织设计 4.1项目部按建筑施工组织设计规范及项目策划书等方面的要求编制项目施工组织设计，经项目部内部评审后报公司，公司按规定程序对施工组织设计进行优化、审核批准；分阶段提供图纸的工程项目，在图纸到齐后15日内完成编制。 4.2项目技术负责人应本对项目施工组织设计的执行情况进行监督。5、施工方案 5.1施工方案包括专项技术施工方案（D类）和专项安全施工方案。专项安全施工方案依国家安全法规分为一般性专项安全施工方案（C类）和危险性较大工程专项安全施工方案（B类），超过一定规模的危险性较大工程专项安全施工方案（A类）。 5.2开工前，项目部应确定所需编制的专项技术施工方案、专项安全施工方案的范围，制定施工方案编制计划。 5.3施工方案由项目技术负责人组织编制，在专项工程施工前15日内编制完毕。分包工程的施工方案由分包单位技术人员编制。 5.4所有施工方案应经项目部论证评审，D类方案由项目经理审核同意后报监理、建设方审核批准；B、C类方案由公司组织评审后报监理、建设方审核批准；A类方案通过公司组织专家论证后报监理、建设方审核批准。 5.5附表：施工方案编写计划表。6、技术交底 6.1项目部在施工过程中按工程施工的需要进行施工组织设计交底、施工方案交底、分部分项工程施工技术交底。 6.2项目施工组织设计批准后，项目技术负责人牵头向项目现场管理各工程师交底，明确项目的范围、施工条件、施工组织、计划安排、特殊技术要求、重要部位技术措施、新技术推广计划、项目适用的技术规范、政策等。 6.2.1项目施工方案批准后，由方案编制人向项目现场管理各工程师交底，明确分部工程（或重要部位、关键工艺、特殊过程）的范围、施工条件、施工组织、计划安排、特殊技术要求、技术措施、资源投入、质量及安全要求等。 6.2.2项目各现场管理的工程师负责向班组施工人员进行分项工程施工技术交底，交底内容包括具体工作内容、操作方法、施工工艺、质量标准、安全注意事项。班组和分包单位的技术负责人向班组操作工人进行技术交底。 6.3技术交底以书面形式或视频、语音课件、PPT文件、样板观摩等方式进行。交底后，交底人应组织被交底人认真讨论并及时回答被交底人提出的疑问。交底人应事先将交底资料交技术负责人审核确认，交底双方在技术交底书上签字确认，交底人负责将记录移交给项目部资料员存档。 6.4技术交底必须在工作开始前进行，办理好签字手续后方可开始施工操作。 6.5项目部资料员对技术交底的实施情况进行检查和督促。7、技术复核 7.1工程开工前，项目部技术负责人应根据工程特点组织项目部相关人员编制项目技术复核（工程预检）计划，明确复核内容以及责任人。 7.2技术复核（工程预检）由项目部技术负责人组织，质检员、施工员、资料员、班组长等参加，并做好记录。 7.3技术复核（工程预检）记录应随施工部位及时办理，并交资料员存档，以便追朔，严禁后补，凡验收不符合要求的必须纠改正后重新办理复查验收，否则不允许进入下道工序。 7.4常见的施工测量复核（工程预检） 7.4.1民用建筑的测量复核：建筑物定位测量、基础施工测量、墙体皮数杆检测、轴线检测、楼层间高程传递检测等。 7.4.2工业建筑测量复核：厂房控制网测量、桩基施工测量、柱模轴线与高程检测、厂房结构安装定位检测、动力设备基础与预埋螺栓检测。 7.4.3高层建筑测量复核：建筑场地控制测量、基础以上平面与高程控制、建筑物中垂准检测、建筑物施工过程中沉降变形观测等。 7.4.4管线工程测量复核：管网或输配电线路定位测量、地下管线施工检测、架空管线施工检测、多管线交汇点高程检测等。 7.5其它技术复核（工程预检）有：基础及设备基础、模板、钢筋、砼、砖砌体、大样图、主要的管道、电气等方面。 7.6项目部技术负责人对施工组织设计复核。项目部技术员对施工方案、图纸会审、设计变更、变更核定复核。现场管理施工员对施工交底进行复核。8、技术资料 8.1项目部技术负责人在开工前应向项目部相关现场管理施工员、质检员、技术员、资料员等就项目统一的工程名称、单位（子单位）工程、分部分项工程、检验批的划分进行详细交底。 8.2项目部技术负责人在开工前编制项目工程技术资料管理计划，明确资料内容、编制人、完成时间等。 8.3项目部资料员从开工准备之日起，根据技术资料清单开始收集、整理工程技术资料，确保工程技术资料与施工进度同步。项目部还要加强施工记录的管理，确保工程全过程施工记录的完整准确。 8.4工程技术档案根据档案标准（GB）和工程所在地档案馆的要求组卷。通过档案验收的资料应及时向档案馆、业主、公司档案部门移交档案。9、计量器具 9.1项目部根据项目特点和生产需要，在项目部实施计划书或施工组织设计中确定方案，并在使用前一周提出计量器具的配置计划。 9.2项目部建立计量器具台帐，对本项目部使用的计量器具进行日常维护保养、修理、校准、调整、标识等管理，监督使用和保管好计量器具。 9.3公司物资管理部负责计量器具配置计划的审批、采购、验收、建帐、调拨、盘点等管理。对流转过程中的计量器具进行校准、检定、修理、封存、启封、报废、标识等工作。第八章项目物资及设备管理1、物资需用计划 1.1项目部根据施工组织设计、专项施工方案等要求，编制项目物资需用总计划,并根据月度施工计划编制月度物资需用计划，经项目经理批准后，报公司物资管理部门审核与实施，其中建设方提供物资的需用计划，由项目部按合同规定的途径和期限报建设方有关部门确认。公司物资部门根据项目部物资需用计划，汇总平衡后形成公司的采购计划 1.2经确认的物资采购计划应告知项目部生产经理，以便协调项目门禁放行及现场道路交通、堆放场地安排。 1.3日常情况下，项目部根据实际所需材料的情况，分别提出物资申请表、零星材料申请表、砼申请表，公司安排供货后向项目发出已订货知单。 1.4附表：主要物资（设备）需求总计划表。2、供应商管理 2.1供应商资格预审：公司物资部门根据物资需求计划和工程实际要求选择供应商，对首次接触的新供应商进行登记和资格预审。 2.2供应商考察：当供应商不在公司合格供应商名册中，或对物资有特殊要求或相关方对供应商评定尚未包括的内容或产品提出调查要求时，公司物资管理部门在采购前组织相关人员对供应商进行考察，考察结果列入供应商考察报告。 2.3供应商评审：公司物资部组织供应商评审小组，对技术、质量等方面有特殊要求的物资，应安排专业技术人员进入评审小组参加评定，经评价确定为合格的供应商，由企业物资部门纳入合格供应商名录。 2.4供应商复评：公司物资部门负责按年度对已选定的合格供商进行复评。 2.5项目部对项目实施过程中所使用物资的供应商建立数据库，以满足物资管理及工程保修的要求。3、物资采购 3.1采购询价：公司根据采购计划需要，在合格供应商名册中选择有同类材料供应经历的供应商及建设方、项目部推荐的供应商进行询价及相关服务咨询。 3.2供应商选择：公司物资部门根据采购询价结果选择供应商。 3.3采购合同经评审及相关部门会签后，由公司指定的授权人审核、批准、签署。4、物资验收与检验 4.1验收：项目部物资部门按照物资采购进场安排，组织物资进场验收。 4.2进场物资的验证：验收依据：物资需用计划、已订货通知单、发货票据、材质证明、产品合格证及有关质量、安全、环保标准资料等。 4.3在供应商处对采购物资的验证 4.3.1当需要在供应商处对所采购物资进行验证时，公司应在采购合同中明确验证的安排和物资放行方法。 4.3.2公司物资部门负责组织技术、质量等方面人员到供应商处对所采购物资进行验证并做好验证记录。 4.4检验:项目部编制物资进场验收计划,经项目部技术负责人批准后实施，产品检验由材料员配合试验员完成。5、物资贮存 5.1项目部按施工组织设计及