PMC经理年终总结.doc

慎审预算、裁撤冗员、有效沟通、优化物流、降低成本如白驹过隙,光阴转瞬即逝,2009年扑面而来!岁月倥偬,已逝的2008年,PMC人自有不同感想和慨叹；但2009年的期待,却又有许多的不同！但不管怎样,岁月留痕,伤感也好,瑰丽也好，2008总还值得怀想和纪忆.未来虽难预测,却总有值得我们为之憧憬和奋斗的事业.有缘相逢2008,有幸共同创造2009,自是令人欣喜无限！2008年,对于PMC部来说,是一个从无到有,推陈出新的过程,PMC部从组建到成长,从经验全无到蹒跚学步,从理念淡薄到勇于担当,一路走来,无异于创业多艰.PMC部的成长历程,从一个层面上反馈出公司致力企业改革、敢为当地先的发展理念，亦是企业管理求变过程中可供资鉴之影像.春有百花，秋望月；夏有凉风，冬听雪.PMC部2008年历经组织架构重组完善、作业流程固化、缺失诊断和硬性矫正、新型制度推行、生产计划转型、重点管理强化过程.2009年度则应在此之基础上稳健踏实而行，因应当前经济形势，遵循“慎审预算、裁撤冗员、优化物流、降低成本、增加竞争力”二十一字之指针，推动PMC部前行，打造一个理性敏捷、判断准确、计划合理、指令果敢的企业生产指挥中心.回望2008，PMC部风雨中走过的路：2008年6月份的PMC部，有人谓之为垃圾部门，没有人员真正理解PMC的含义，也没有人意识到这个部门应该担当的责任和内容.部门组织架构混乱，配置的人员坐在阴影中，茫然失措.甚至其余部门谓为无用的人员，均弃置到PMC.整厂物流、数据流和信息流，均倾于失控.生产线永无超领，忙乱而无视成本.检视其时配置的工作人员和相关工作点，令人哑然摇首，继而心灵隐隐发痛.2008年7月1日，PMC部试运行流程图和PMC部组织架构图及PMC部工作职责开始试运行.部门开始痛苦而必需的整合过程.部门分设物控主管和计划主管，抽调人手并外聘人力充实计划组和物控组，同期展开仓储梳理整改作业.其间具有部门里程碑意义的事件有：2008年6月25日，PMC部出具PMC部仓储整理方案，开始着手对仓储进行规划和整理；2008年7月3日，PMC部发行2008年7至9月PMC试运行流程图，同期欠料提报制度开始运作；2008年7月5日，PMC部经理发行如何做好民营企业的PMC工作论题，明定部门发展目标；2008年7月12日，PMC部发行永康COMPANY电器PMC部组织架构和运作流程图；2008年7月25日，ERP数据单据处理小组正式成立，ERP系统开始着手数据控制和梳理；2008年7月27日，PMC部主导公司物料大盘点，物料控制开始纳入正轨；2008年7月31日，总经理签发致各供应商之关于加强物料标识之规定，仓库自兹步入全新里程；2008年8月19日，PMC部发行PMC部工作职责；2008 2008年8月21日，公司人力资源部发行定编性质的PMC部组织架构，正式确立部门组织架构和运作方式，宣告PMC部转入良性运作，确立PMC部沟通协调控制机能； 2008年9月，PMC部开始强化培训，贯彻推行“务实、严谨，关注重点和细节.专业创造价值，细节决定成败！”理念.确定PMC部日常作业铁则：每日例行早会、每日定时巡查：每日AM10:00,PM14:00 巡查IQC、仓库、备料区、生产线，要求部门所有人员必须从巡查点带回异常点；宣导全局观；2008年9月，PMC部初阶人力调整完成，人员趋于稳定.2008年9月15日，PMC部工作重点开始移向计划控制；2008年9月22日，PMC部成品装柜监控管理程序正式发行；2008年10月，PMC部计划运作流程正式确立，FORE_cast制度开始推行：l每月6日、16日、26日发行生产主计划（MPS）；l每周周五发行含样机在内的周主排程（WPS）;l生产任务单下达后三天内，下达物料需求计划（MRP）;l生产任务单下达后两天内，生产工单（MO）下达；l每月8日、18日、28日仓库定时盘点；l每月9日、19日、29日PMC部发行在手订单需求预测（FORE_cast）;l每月9日、19日、29日PMC部发行在手订单外协件需求预测（SMO FORE_cast）;l每周周六，物控组发行外购件物料周交货排程（PMS）；l每周周二，计划组提交上周计划达成率报表；l每周周二，物控组提交上周物料异常统计分析报表；l每周周六，计划组提交下周走柜计划；l产能需求计划（CRP）制作，待定；l设备利用率报表制作，待定；l生产人力控制报表制作，待定；l重点物料控制报表制作，待定； 2008年10月，PMC部抽调人员，对重点和难点物料进行专门监控，确保微波炉产能达成；同月，PMC部绩效考核制度（KPI）正式推行；仓库3D5S制度开始建立；计划物流人员从共同协作进入专业分工时代； 2008年11月份，PMC部开始对钣金产能和装配产能进行统计；这一段时期，计划调整力度明显加强；模具仓库管理开始纳入重点，车间物流开始初阶调控； 2008年12月份，交期趋于平稳.同期库存开始清理控数，呆滞料依技术部意见开始处理和清退；每周周三，订单评审例会如期召开.更为重要的是，自本月开始， PMC部对ERP资料进行逐一谨慎清理，为2009年度正式启用批次需求计划夯实基础. “梅花香自苦寒来，宝剑锋从磨砺出”，一路行来，PMC与时俱进，与公司共同努力，达成如下绩效： 统计标准：分四季度进行统计：Q1为第一季度（1-3月）；Q2为第二季度（4-6月）；Q3为第三季度（7-9月）；Q4为第四季度（10-12月）；每月天数均以上月26日至本月25日计数；1. 交货达成率=（交货数量订单数量）100%类别Q1Q2Q3Q4年度达成咖啡机88.42%89.07%94.57%193.77%104.18%酒柜58.07%84.44%112.16%146.49%93.81%蒸立方57.19%76.19%54.98%243.65%85.40%l交货达成率图表（附件一）；l说明:咖啡机交货达成率虽增幅不大,但走势平稳,交期已能提前;l酒柜起伏较大,但从Q3季起,趋于平稳,Q4季受进口物料制约和订单单量影响,达成率滞缓;矫正措施为:加强进口物料控制,缩短豆浆机外购件采购周期,希望订单单量加大;l蒸立方:Q1季/Q2季计划编排明显不合理,第三季比较接近现实,第四季产量大幅提升,微波炉订单交期走稳,基本能契合客户交期;2. 计划达成率=(实产数量计划数量) 100%类别Q1Q2Q3Q4咖啡机95.40%78.57%83.30%101.42%酒柜99.38%88.62%81.92%80.95%蒸立方103.63%79.52%74.06%89.90%计划达成率图表（附件二）；3. 季度产量升幅=(后一季度产量-前一季度产量) 前一季度产量100%类别Q1Q2Q3Q4季度增幅Q2:Q1Q3:Q2Q4:Q3咖啡机46251 39887 43838 45426 -13.76%9.91%3.62%酒柜21430 37642 40065 34565 75.65%6.44%-13.73%蒸立方8700 15170 16690 23205 74.37%10.02%39.04%l季度产量图表（附件三）l说明:咖啡机Q2/Q3/Q4季平稳,生产处于良性运转状态;l酒柜Q4季波动较大,矫正措施同交货达成率之分析措施;l蒸立方可圈可点,节节攀升!已完全进入良性运转状态;4. 年度产量升幅=(2008年度同期产量-2007年度同期产量) 2007年度同期产量100%类别Q1Q2Q3Q4年度合计年度增幅2007200820072008200720082007200820072008咖啡机30003 46251 49738 39887 49852 43838 52164 45426 181757 175402 -3.50%酒柜11551 21430 21631 37642 18774 40065 22637 34565 74593 133702 79.24%蒸立方3822 8700 4244 15170 6635 16690 8551 23205 23252 63765 174.23%合计45376 76381 75613 92699 75261 100593 83352 103196 279602 372869 33.36%l年度产量图表（附件四）说明:咖啡机较去年产量略有下降,Q2季/Q3季产量落后于去年;酒柜升幅达79.2%,说明在订单量充足和进口物料充足的情况下,完全可转入良性运转状态;蒸立方升幅达174.23%,有了长足进步.生产转入良性;5. 物料周转率和在制品周转率=消耗量平均存量100%数据来源:COMPANYERP系统月份6789101112数据来源销耗量平均存量销耗量平均存量销耗量平均存量销耗量平均存量销耗量平均存量销耗量平均存量销耗量平均存量材料周转数据3334485.1 8218106.7 8360975.7 65686225.2 16527696.4 105467263.4 20359737.4 97711634.1 19735139.8 87457554.7 21768843.9 23454362.7 15829351.0 28560110.5 材料周转率40.6%12.7%15.7%20.8%22.6%92.8%55.4%在制品周转数52947.0 56728.7 68136.0 34167.0 35325.0 52796.5 13062.0 50073.8 95319.0 50264.1 145335.0 50517.0 77238.0 58191.2 在制品周转率93.3%199.4%66.9%26.1%189.6%287.7%132.7%l材料周转率和在制品周转率图表（附件五）说明:ERP系统2008年度6月份之前数据无可考性,此处不再列入;自11月份起,物料纳入受控状态;12月份与11月份比,材料周转率下降37.4%,原因在于盘点前车间呆滞料和退料比率加大,部分远程供应商提前放假,部分物料提前备入仓库;12月份与11月份比,在制品周转率下降155%,原因在于微波炉商检出现问题,PAB订单调动,南非豆浆机订单玻璃错误,侧开门微波炉返工引发周转率下降;控制材料周转率和在制品周转率仍是2009年的重中之重;6. 生产工单结案率:4299PCS(已完成工单数)/4301PCS(已下达工单数量)*100%=99.7%;(系统数据来源于ERP系统)7. 物料配送达成率=已配送套料数预计生产用料套数100%数据来源于ERP系统成品折料套数(因7月份之前ERP系统数据无可考性,此处未予采用)月份891011128-12月份合计已配送套料(SET)1323447981576215118765856570预计生产用料(SET)1419552271867017661861464367物料配送达成率93.2%91.8%84.4%85.6%88.9%87.9%l物料配送达成率图表（附件六）说明:此数据从ERP系统中生产进度表中导出,折算数据可考性不强,但相关比例可供参考;可以看出来,2008年度下半年基本处于可控状态,配送达成第一阶段目标85%已经达成,下一阶段将稳定在90%以上;8. 订单评审准确率,等同交货达成率,如附表:类别Q1Q2Q3Q4年度达成咖啡机88.42%89.07%94.57%193.77%104.18%酒柜58.07%84.44%112.16%146.49%93.81%蒸立方57.19%76.19%54.98%243.65%85.40% 年度订单评审准确率-(104.18%+93.81%+85.4%)/3=94.46%9. 三账合一率:（财务抽盘资料和人事抽盘资料）数据来源：人事部和财务部抽盘数据抽盘日期5-225-295-306-76-216-236-287-57-117-188-88-239-139-179-27物卡比率88.3%43.3%93.8%89.9%99.0%41.3%86.8%72.4%77.4%84.3%85.0%94.0%84.4%81.8%82.0%三账合一比率50.0%95.0%未查未查未查未查未查未查未查未查未查20.0%62.2%83.6%83.6%月度三账合一率72.5%无无20.00%76.50%抽盘日期10-1110-1810-2510-3111-111-711-811-1411-1511-2111-2211-2811-2912-512-612-1212-1312-19物卡比率93.3%87.5%83.6%86.7%81.7%97.5%86.7%75.0%91.7%80.0%三账合一比率65.0%90.0%80.3%96.1%91.7%94.7%76.7%86.5%90.0%93.9%91.7%93.4%91.7%91.1%81.7%87.7%81.7%86.3%月度三账合一率82.90%90.00%85.70%月度对比月份5月8月9月10月11月12月三账合一率72.5%20.0%76.5%82.9%90.0%85.7%提升幅度-26.3%28.3%3.2%3.6%-2.2%10.异常处理力:2008年度上半年重大异常描述:1) 停工待料;-矫正措施：PMC部BPR重组，建立良性组织架构和运作模式；2) 士气低落;-矫正措施：培训和绩效管理 交期达成困难，客户天天催货;-矫正措施：导入结合实际之计划调控，启迪PMC人思维，兼推行FORE_cast制度；4) 仓储物流停滞,断料、呆料、囤料现象比比皆是，尤其是包材仓库，汗牛充栋，难于驻足；-仓储人力调整，大盘点，5S工作；5) 成品出货短少差错现象过多；-发行成品监装制度，将导入成品扫描仪；6) 生产线效率低下，天天加班，产量无法提升；-物料顺，则生产顺.计划可控，则生产可控也；7) ERP系统基本处于瘫痪状态，账物卡无法合一；-成立ERP小组，常规性盘点制度导入；8) 仓容混乱，空间堵塞；-KPI管理，3D5S制度导入；9) 生产处于无管制状态，极端随意；-计划是治理乱象之本；10） 2008年度订单状况、产量状况、计划状况数据汇总(附件七)：.2007年2月13日，美国抵押贷款风险开始浮出水面，至今为止，美国次贷危机已持续16个月，这场发端于华尔街的金融危机如“海啸”一般冲击着全世界的神经，其广度和深度前所未有。作为以外销为主导的企业，浙江COMPANY公司不可避免的也要面临这个旷日持久的寒冬.一道极端严峻的考题摆在了COMPANYPMC部的面前：寒流来了，COMPANY怎么样？COMPANY怎么办？COMPANY的PMC怎么做？往者已以，来者可追，PMC部要重点规划未来。08年出现了许多新情况和新问题，PMC人从不同的视角感受到了伤感和痛楚。人才流失、返工、混战、会战、数量失控、信息失准滞后、流程不顺、冗员增加等不一而论！PMC部需要改善的空间很大，PMC人肩上的担子很重，还要多多努力！2009年我们从以下方面展开工作：一、 确定PMC部的KPI值：1. 预决算控制：固定费率:下降3%-Q1:0 Q2:1% Q3:2% Q4:3%间接费率:2009年每月不超过年度平均预算之3% Q1:3%Q2:2.7% Q3:2.6% Q4:2.4%2. 交货达成率：洗衣机：Q1：98.5%Q2:99%Q3:99.5%Q4:100%;豆浆机：Q1：98.5%Q2:99%Q3:99.5%Q4:100%;微波炉：Q1：98.5%Q2:99%Q3:99.5%Q4:100%;烘干器：Q1：98.5%Q2:99%Q3:99.5%Q4:100%;3. 计划达成率：洗衣机：Q1：90%Q2:93%Q3:96%Q4:98%;豆浆机：Q1：90%Q2:93%Q3:96%Q4:98%;微波炉：Q1：88%Q2:90%Q3:92%Q4:95%;烘干器：Q1：100%Q2:100%Q3:100%Q4:100%;4. 材料周转率：Q1:70%Q2:75%Q3:80%Q4:85%5. 在制品周转率：Q1:88%Q2:90%Q3:92%Q4:95%6. 生产工单结案率：Q1:99%Q2:99.3%Q3:99.6%Q4:99.8%7. 物料配送达成率：Q1:90%Q2:92%Q3:95%Q4:97%8. 订单评审准确率：Q1:95%Q2:96%Q3:98%Q4:99.5%9. 三账合一率：Q1:90%Q2:93Q3:95%Q4:96.5%10.产能预算准确率：Q1:75%Q2:80%Q3:85%Q4:90%说明：以上KPI值均基于2008年度KPI统计结果设定，直接体现慎审预算原则.2009年度PMC部所有作业绩效评估和费率控制均须纳入此KPI值控制范畴.未能达成KPI值之人员，必须填写矫正和预防措施，追溯未能达成KPI值之深层原因.凡与KPI值相关比率差额逾10%的，该人员将汰换出PMC部门.二、裁撤冗员：PMC部（含仓库）编制2009年度将由现行编制51人降至43人.裁撤计划如下：1. 仓管人力控制在21人，裁减3人；2009年度元月20日前达成；2. 搬运人力控制在6至7人，裁减2人，2009年度元月20日前达成；3. 杂工控制在3人，裁减3人，2009年2月底达成；4. 标贴打印1人拟与车间统计合并，此处可合并1人，2009年度3月份前达成；5. 2009年4月开始仓储人力合并作业，考核选任有能力之仓管，提升其薪资，合并其工作量，裁撤冗余，精兵简政.6. 2009年第一季和第二季PMC部人力储训作业开始，始于自身，合并部门业务量，期望通过务实有效之培训工作，提升在职人员工作能力和作业素质，提高其工作适应度，计划人员力争在7月初裁撤2人；三、强化成品控制，强化成品监装制度，杜绝成品发货错误；2009年度PMC部将强化成品入库和出货控制：1.确立成品无小事之理念，提出“成品安，则PMC安！成品不安，则工厂不安”之口号，深入PMC部人人内心，强化成品危机意识；2.针对2008年度易生投诉之客户：新西兰、PAB、澳大利亚、南非、俄罗期客户除正常监柜外，每板入柜前均存照备查；3.裁撤不合格人员，配置确有严谨管理和统筹能力之人员，实现成品仓的真正统筹.成品入库人员调换强势原则性和具清晰数据理念之仓管；4.严格管控成品入库单据，达成先有入库单再行入库之目标，将ERP处理小组调出1人移至成品仓入库办公室，随入随开单，避免阻滞入库流水作业。5.配备专门性配件包装人力，建立出柜前品管再稽核制度；6.对成品仓和监柜人员开展订单培训作业，使其每人都能成为成品QA,杜绝差错发生；7.全力导入成品出库扫描作业,留足出入库证据,以利成品异常追溯；四、结合公司战略目标和销售目标,PMC部工作细目标分解:2009年企业发展目标;-降低成本,-提升品质控制系统2009年度的销售目标为: 5亿人民币(不含税) 产能预算(附件八:2009年度产能需求估算表)1) 生产主计划:参照产能预算中1至12月份装配产量;2) 物料需求计划:严格依据源头订单制作批次需求计划,实现物控和采购人员均在ERP系统中对请购量和采购量和对应交期进行维护目标;3) 外协计划制作:源头来自ERP系统,但采用合并落单的方式购料,原则上一月只允许下单一次,每周给付外协厂商每周之交货排程,以明确外协单号,统筹所有外协物料之进出.4) 日排程制作与调整:建立常规性生产调整通知和生产监控系统,控制每日达成;5) 出货计划控制;有效沟通、优化物流、降低成本1.开展主题培训，强化成本意识，确立培训主题：ERP系统中的成本，.培训时间定为每月两次，逢双周星期五展开；2.深化FORE_cast制度，把ERP系统作为工具，并加入人工因素，对库存和在手订单进行细致清理，求取净需求，不让采购多订一粒料.每月8日、18日、28日FORE_cast随生产主计划发行至采购部，由采购部传送供应商参考和备料.3.针对工厂包装材料之特殊性，2009年将以PMC部为主导，实行倒推法，率先建立清晰封样完全的客户档案，防止包装材料呆滞和错漏；4.针对MC控制节点进行岗位职责重新分配，以期完善如下节点之控制：物料计划、请购、物料调度、物料的控制(收、发、退、借、备料等)、生产计划与生产进度控制.5.建立制定完善的生产与物控运作体系 6.提升准时交货和降低库存成本 7.会同外贸部门预测及制定合理的短、中、长期销售计划.达成公司策略管理目标. 8.对自身的生产能力负荷预先进行详细分析并建立完善产品数据机制 9.协助公司建立产品工程数据 10.生产前期做好完整的生产排程和周生产计划 11.提高备料准确率,保持生产顺畅 12.配合生产计划做到良好物料损耗控制和备料 13.完善降低物料成本机制和停工待料工时 14.对生产进度及物料进度及时跟进和沟通协调 15.缩短生产周期,提高企业竞争力五、基本制度建设：2009年PMC部将建立如下制度并有计划实施之:-1.准时生产控制制度；2.月度滚动产能负荷分析/连续滚动周计划负荷分析/锁定三天生产计划不能变控制程序；3.插单、急单、补单/加单紧急计划控制程序；4.计划流程设定：销售预测流程生产计划流程/采购计划流程/备货计划流程库存计划流程 5.多批少量生产计划与备货计划管理流程设定；6.试产/量产控制程序；六、导入新型计划和物料控制手段：1.全力于ERP系统中推进所有作业，确保数据系统性和完整性.2.每天滚动计划表 3.物控开始进行在线半成品计算4.欠料分析跟进5.备料功能6.呆料预防-处理；七、在生产线上同时建立PMC部的控制节点：1.物控开始监控在线补充物料计算 2.物料补充时间间隔计算 3.在线物料标识及卡设计和推行应用; 4.三天均衡化请购物料计划板 5.退料/换料监控八、生产计划进度控制 1、缩短产品周期流程（PMC部想法设法拼命减少所有环节的前置期）； 2、月/周生产计划产能连续滚动负荷分析; 3、插单产能规划; 4、产能负荷分析 5、每周周五进行周生产计划要点、内容及编制分析；- 6、每周周五进行周生产计划排程表制定与执行重点分析- 7、生产进度监控三个管理阶段-事前/事中/事后 九、进行存量管制 1.需求预测变化和库存相应调整控制; 2.远期采购批量与预测库存、需求预测制度 3.制订远期采购库存制度：采购安全存量、最高存量、最低存量 4.库存周转率与销售计划、库存计划的定量计算 行动源于思想，2009年度的PMC部将锻造成一个勇于担责、团队合作、能力提升、健康创新、追求卓越的部门，以发展和承载XXXPMC部2009年使命。昨夜西风凋碧树，独上高楼，望尽天涯路,人生第一境界也衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴,人生第二境界也;众里寻他千百度，蓦然回首，那人却在灯火阑珊处,人生第三境界也。”一代哲圣王国维的“三境界”说，脍炙人口。娓娓道来，优美灵动.其实于我，于XXXPMC部，很明白，走过这三个阶段，又何尝不是一个炼狱式的磨练和追求呢？！工欲善其事，必先利其器，XXX公司欲取得优异发展，必须将PMC部锻造成其成本控制利器！祝愿我灌溉心血的PMC部在2009年里历练前行、健康创新、茁壮成长，终酿得XXX企业百花成蜜！.附件目录：附件一：交货达成率图表.附件二：计划达成率图表附件三：季度产量图表附件四：年度产量图表附件五：材料周转率和在制品周转率图表附件六：物料配送达成率图表附件七：2008年度订单状况、产量状况、计划状况数据汇总；附件八：2009年度产能需求估算表；