XX地产公司岗位价值评估策划书.doc

膃薇螆膇蒂薆袈罿莈薆 XX地产公司岗位价值评估策划书1、 公司背景 XX房地产（集团）股份有限公司成立于1992年，是中国XXX集团控股的中小型国有房地产企业，也是中国XXX集团房地产业务的主要运作平台，国家一级房地产开发资质企业，国有房地产企业综合 。2012年公司实现销售签约33.82亿元， 另外公司总人数近50人。 2、 岗位评价目的1、 通过使每一个职位的报酬与其对组织的相对贡献相适应，来支持工作流程。2、 通过建立一个可行的、一致同意的、能减少随机和偏见的工作结构，来减少员工对职位间报酬差别的不满与争端。3、 对性质相同的相近的岗位，制定统一的测量、评定标准，从而使单位内各个岗位之间，能够在客观衡量自身价值量的基础上进行横向纵向比较，并具体说明其在企业单位中所处的地位和作用。4、 为企业岗位列等排列奠定基础，进而为实现企业薪酬管理的内部公平公正提供依据。5、 通过职位评价向员工指明组织重视他们工作的哪些方面，以及哪些方面有助于组织的战略与成功。6、 提高员工对于什么是有价值、为什么会变化的认识，以帮助其适应组织变化。三、职位价值评估流程（一）准备阶段1.评价岗位的确定组织相关人员在企业中挑选有代表性的基准岗位作为评价对象，通过工作分析生成岗位说明书。2.选择评价方法本公司业务齐全、岗位众多，是一家中小型地产企业，对其进行岗位评价的要求较高。所以，我们选择要素计点法进行岗位评价，以更好地实现公平公正，直观有效。之所以选择要素计点法是因为它的评价更为精确，评价结果跟容易被员工所接受，而且还允许对职位之间的差异进行微调，也可以运用具有可比性的点数来对不相似的职位进行比较，可广泛应用于蓝领白领职位。最后，由于明确指出了职位比较的基础报酬要素，因而能够反映组织独特的需求和文化，强调组织认为有价值的那些要素。3.岗位评价小组的成立评估小组是职位价值评估的实施人员，是评价工作的主体，一般是由企业内外部的人员组成，必须对整个公司的职位有较为全面的了解，在群众中有一定的影响力，只有这样才能使最终的评价结果具有权威性，成员的构成应对工作性质和职能划分明显不同的情况有所反应，同时适当考虑基层工作人员（职工代表）。职位价值评估小组成员的选择一般应遵循以下原则：1） 足够的代表性。包括不同类别职位的任职者、不同层级职位的任职者；2） 对公司的业务、组织及职位比较了解；3） 公正、可信；4） 数量一般为十人左右为宜。基于以上原则，本次职位价值评估工作的成员应该如下：1） 部门经理以上全部人员；2） 员工代表两名；具体人员组成：张雪莲、李万利、杨雪3077、邱诗雨、何雪清、陈亚丽、邓栎栎、王钊、郭中华、季韧、雍华侨。4.评价工具的准备通过调查分析，确定采用MERCER岗位价值评估工具对本公司确定的基准岗位进行价值评估。在网上查阅资料得到美世岗位评估工具，运用此工具对各个岗位进行评价得出点数，5.岗位评价小组的培训组织岗位评估小组成员了解MERCER岗位价值评估工具的操作方法、要素定义，要求其在评估过程中始终坚持公平、公正、诚信原则。熟悉被评估职位的职位说明书，针对岗位评价工具收集有用的信息，如监督管理、任职资格、沟通技巧等，做到评估过程中有的放矢。（二）实施阶段根据美世岗位价值评估方案的要求，需从7个评价因素，16个维度对被评估岗位进行评价。 1. 确定评估要素序号评估因素因素界定1对企业的影响本职位对组织的影响程度。2监督管理本职位在公司的直接和间接的下属人数以及下属类别。3职责范围从事本职工作受他人监控的程度以及承担的责任范围的广度。职位所要求的活动范围和多样性4沟通技巧本职位所具备的沟通技巧，及在公司内外部的沟通频率。5任职资格本职位所督导的人员的数量、层次与类别。6解决问题解决与本职工作相关的问题的难度和创新要求。7环境条件本职位的工作环境和面临的经营风险性或安全性。2.各评估要素涉及维度的评估标准及配分（见附件1）3.岗位价值评估实施1) 岗位评估小组人员运用MERCER岗位价值评估工具，结合被评估职位的岗位说明书对各个岗位进行逐项打分2) 对各个岗位的分数进行汇总统计3) 确定职位等级根据上述美世岗位评估工具评价得出的各个职位的分数，参照岗位评估转换表（如下）确定出各被评估职位的级别。岗位评估转换表（见附件2）4） 填写岗位评估表（见附件3）5） 评估结果上报总经理。4、 总结阶段评估一个岗位对组织所做出的贡献大小，是根据这个岗位在组织中的地位和它所承担的职责来确定的，与实际从事这个岗位的任职者曾经为组织所做出的贡献无关。 但是在评估过程中，可能因为岗位数量，评分标准，个人等方面的因素，导致了评估结果的差异。（一）评价过程中遇到的问题1.在评估过程中，由于岗位众多，所以导致工作量大，费时费力。2.评估委员会成员对评估方法、评估工具的熟悉程度、理解深度不同，导致打分标准不统一。3.由于环境或个人的原因，导致委员会成员的变动，或评分时段上的差异，导致前后的结果不一致。（二）问题解决方案1.针对工作量的问题，可以就小组成员进行分工合作，然后对起结果进行统计，针对争议较大的岗位进行讨论并重新评分。2.在进行岗位评价之前，应提前准备好被评估职位的岗位说明书并发放到每一位岗位评估小组成员的手上，让他们有足够的时间了解各职位信息，明确岗位职责、任职资格等。3.做好评估方法与评估工具的培训工作，使评岗位估小组成员充分理解和掌握评价方法与评估工具。4.增大高层人员的打分权重，减少部门间可能的局部利益冲突，因为高层人员视野更容易立足全局。附件1.因素一：对企业的影响程 度1234567891011121314151617181920程度影响 规模 (见附件: 组织规模表、对组织的影响表1及表2）15555555555555555555521010101010101010101010101010101010101010312141618202224262830323436384042444648504142026323844505662687480869298104110116122128517243138455259667380879410110811512212913614315162028364452606876849210010811612413214014815616417272332415059687786951041131221311401491581671761851948263646566676869610611612613614615616617618619620621692940516273849510611712813915016117218319420521622723810324456688092104116128140152164176188200212224236248260113549637791105119133147161175189203217231245259273287301123854708610211813415016618219821423024626227829431032634213415977951131311491671852032212392572752933113293473653831444648410412414416418420422424426428430432434436438440442415487092114136158180202224246268290312334356378400422444468因素二：监督管理程度1234程度 下属种类 下属人数（直接、间接）下属为担任同类或重复性工作的员工（普通职工）下属中包括专业人员但不包括管理人员下属中既包括专业人员又包括低层或中层管理人员下属中既包括专业人员又包括高层管理人员（A或B级岗位）101010101021 - 1020253035311 - 5030354045451 - 200404550555201 - 10005055606561001 - 50006065707575001 - 1000070758085810001 - 5000080859095950000 -9095100105因素三：职责范围 程度12345678910程度 多样性 独立性相同或重复工作多数同类工作一些同类工 作一个职能领域内的不同工作不同职能的工作领导一个职能部门/业务单位领导2个或多个职能部门/业务单位组织首脑，领导销售、制造或研发部等其中一个部门的主要工作组织首脑，领导销售、制造或研发部等其中至少2个部门的主要工作组织首脑，全面领导销售、制造或研发部的主要工作1职责清晰明确持久受控51020304050607080902职责位于有限的框架步步受控1020304050607080901003职责遵循常规的方法和实践按检查点受控20304050607080901001104职责遵循一般性的指导完成后受控304050607080901001101205职责追随战略目标战略性受控4050607080901001101201306职责追随组织目标由公司的执行总裁控制50607080901001101201301407职责追随董事会目标，由董事会控制60708090100110120130140150程度 营业知识面 加分 1 需要仅仅有限了解组织内其他职能领域 5 2 需要具有对组织内其他职能领域的良好知识 103 整个组织和国内市场的良好知识及/或具备国际市场自身领域的一般知识 15 4 整个组织和国内市场的充足知识及/或具备国际市场自身领域的良好知识 255 要具备整个组织、国内市场及国际市场全盘运作的充足知识 40 因素四：沟通技巧程度123沟通能力程度沟通频率普通重要极重要1偶 尔1030305050702经 常2040406060803持 续305050707090内部外部内部外部内部外部组织框架（内、外部性质）程 度121212沟通能力-普通：要求一般的礼节和交换信息的交流-重要：沟通有费力的性质，需要影响他人并与人合作。如：谈判，面谈，销售和采购决定等。-极大：对整个组织极重要的谈判和决定。沟通频率： -偶尔：一月几次-经常：有规律但非每天-持续：每天 组织框架：-内部：沟通主要在组织内进行-外部：客户、消费者、当局（注：在同组织内的内部机构及其他业务单位中，具有苛求性的沟通可视作外部沟通）因素五：任职资格程度12345678程度 工作经验 无需工作经验熟悉标准化工作流程，和/或会使用简单机器设备需要经验处理比较专业的事务和/或工具、机器设备。从事该岗位需要相关工作领域的经验（从广度和/或深度上）一项技术的专门经经验或广泛的职能经验深度和广度皆备的职能经验或一些跨职能的管理经验极深和极广的职能经验或大量跨职能的管理经验非常丰富的跨职能管理经验教育背景（至少6个月）6个月到2年（25年）（58年）（812年）（1216年）16年及以上1初中1530456075901051202高中3045607590105120135 3 （1年以上）专业技术学校456075901051201351504（3年或3年以上）大学60 75901051201351501655 博士7590105120135150165180 因素六、解决问题 程 度1234567 操作性/执行性问题界定清晰界定问题通常需要界定问题必须要界定问题必须要界定问题必须要界定问题必须要界定问题程度日常性质有限难度有些困难难复杂大部分问题很复杂大量时间花在非常复杂的多方面的问题上创造性说明清楚需要若干分析需要一些分析需要分析和调查需要复杂的大量的分析和详细调查跨组织的充分分析经常性跨组织的充分分析1不需要创造和发展 事事有规范1020304050 60702一般改进基于现有方法203040506070803对现有的方法和技术进行改进和发展从先前内部的职能经验中获得帮助304050607080904创造新方法和新技术 从先前内部的组织经验中获得帮助4050607080901005创造新的多方面和复杂的方法和技术 从先前外部的组织经验中获得帮助50607080901001106带有显著发展的性质全新发展，无任何先前的经验或应用607080901001101207高度科学发展708090100110120130因素七、环境条件环境：活动使工作者在身体上、精神上和技术上受约束/疲劳的情况风险：政策风险和工伤的风险程度12环境 普通艰苦程度风险1普通10202高2030附件2.评估转换表表1.总得分范围级别51 - 7541 76 - 10042101 - 12543126 - 15044151 - 17545176 - 20046201 - 22547226 - 25048251 - 27549276 - 30050301 - 32551326 - 35052351 - 37553376 - 40054451 - 47557476 - 50058501 - 52559526 - 55060551 - 57561576 - 60062601 - 62563626 - 65064651 - 67565676 - 70066701 - 72567726 - 75068751 - 77569776 - 80070801 - 82571826 - 85072表2.总得分范围级别851 - 87573876 - 90074901 - 92575926 - 95076951 - 97577 976 - 1000781001 - 1025791026 - 1050801051 - 1075811076 - 1100821101 - 1125831126 - 1150841151 - 1175851176 - 120086组织规模表 （人民币000，000） 程度表 A表B表C表D表E表F销售/生产销售/特殊服务销售或贸易资产管理公司保险公司组织员工总数（高附加值的）/装配加工（低附加值的）销售额（中附加值的）销售额总资产保费收入销售额118 45 72 358 45 10 218 36 45 90 72 143 358 717 45 90 10 25 336 72 90 179 143 287 717 1,433 90 179 25 50 472 143 179 358 287 573 1,433 2,866 179 358 50 100 5143 287 358 717 573 1,147 2,866 5,733 358 717 100 200 6287 573 717 1,433 1,147 2,293 5,733 11,465 717 1,433 200 400 7573 1,147 1,433 2,866 2,293 4,586 11,465 22,930 1,433 2,866 400 800 81,147 2,006 2,866 5,016 4,586 8,026 22,930 40,128 2,866 5,016 800 1,400 92,006 3,511 5,016 8,778 8,026 14,045 40,128 70,224 5,016 8,778 1,400 2,500 103,511 6,145 8,778 15,362 14,045 24,578 70,224 122,892 8,778 15,362 2,500 4,000 116,145 10,753 15,362 26,883 24,578 43,012 122,892 215,061 15,362 26,883 4,000 7,000 1210,753 18,818 26,883 47,045 43,012 75,272 215,061 376,358 26,883 47,045 7,000 12,000 1318,818 28,227 47,045 70,567 75,272 112,907 376,358 564,536 47,045 70,567 12,000 18,000 1428,227 42,340 70,567 105,851 112,907 169,361 564,536 846,805 70,567 105,851 18,000 27,000 1542,340 63,510 105,851 158,776 169,361 254,041 846,805 1,270,207 105,851 158,776 27,000 40,000 1663,510 95,266 158,776 238,164 254,041 381,062 1,270,207 1,905,310 158,776 238,164 40,000 60,000 1795,266 142,898 238,164 357,246 381,062 571,593 1,905,310 2,857,965 238,164 357,246 60,000 100,000 18142,898 214,347 357,246 535,869 571,593 857,390 2,857,965 4,286,948 357,246 535,869 100,000 150,000 19214,347 321,521 535,869 803,803 857,390 1,286,084 4,286,948 6,430,422 535,869 803,803 150,000 225,000 20321,521 803,803 1,286,084 6,430,422 803,803 225,000 组织规模核对表根据组织规模表F栏（员工人数）12345678910111213141516171819201112233-22223344-323334455-433444556677-5344555667788-64455666778899-根据74556677788991010-表85566778889910101111-AE95667788999101011111212-得到1066778899101010111112121313-的1167788991010111111121213131414-组织1277889910101111121212131314141515-规模137889910101111121213131314141515161614889910101111121213131414141515161617158991010111112121313141415151516161717169910101111121213131414151516161617171817910101111121213131414151516161717171818181010111112121313141415151616171718181819191011111212131314141515161617171818191919201111121213131414151516161717181819192020对企业的影响（表1） 程度组织的首脑 （A-级岗位）对整个组织有影响（B-级岗位）对职能部门/业务单位有影响（C-级岗位）对工作领域有影响（D-级岗位及以下）专家影响程度1- 极小的可以忽略的影响-12- 小（边缘/边界）影响-23- 有限影响-34-一些影响- 某一领域有一些影响45- 重要影响-某一领域有重要影响56- 有限影响- 主要影响-某一领域有主要影响67- 一些影响- 对某一职能部门/业务单位有一些影响78-重要影响-对某一职能部门/业务单位有重要影响89-有限影响-主要影响-对某一职能部门/业务单位有主要影响910-一些影响- 对组织的业绩有一些影响1011-重要影响-对组织的业绩有重要/主要影响1112- 受其他组织强烈影响的组织首脑- 主要影响或担任组织副首脑-1213-受其他组织部分影响的组织首脑-1314- 组织首脑-1415- 组织首脑及董事会主席-15影响力的定义 对组织的贡献有限主要是协调性质 小于10% 一些通常为对非直接业绩的达成有易于辨别的贡献 10 - 20%重要较显著，常具有一线或主导性质 20% -30% 主要对完成主要业绩起到重要/显著作用 大于 30% 该指南主要用于在组织中处于同等汇报体系的业务单位对组织的影响（表2）1 执岗人从事的工作被主管仔细和持续地控制. 极小影响6 执岗人对职能部门/业务单位的业绩的负有有限影响。 或执岗人对工作领域有重要影响。11 执岗人对一个对组织业绩有重要影响的职能部门/业务单位负责或执岗人是一个对组织业绩有重要影响的专家。 2 执岗人在事先清楚设定的工作框架内活动，工作被主管仔细但非持续地控制。小影响7执岗人对职能部门/业务单位的业绩有一些影响。 12 在一个大公司里担任组织首脑，该组织业绩受到总部和/及其他组织的强烈影响（具体的政策、价格、财务战略、市场战略等）或执岗人对一个对组织业绩（这里组织首脑位于程度13或14）有主要影响的职能部门/业务单位负责或担任组织副首脑（参见那些处于程度14有组织首脑的组织）3 执岗人对只关主要结果而非细节的受控工作负责。对工作领域有限影响8 执岗人对职能部门/业务单位的业绩有重要影响（该职能部门/业务单位至少对组织业绩有影响） 13在一个大公司里担任组织首脑，该组织业绩受到总部和/及其他组织的部分影响4 执岗人提出建议及/或担任对工作领域有一些影响的工作或执岗人担任对工作领域有些影响的专业工作。对工作领域有些影9 执岗人对一个对组织业绩有有限影响的职能部门/业务单位负责。或执岗人对一些对职能部门/业务单位的业绩有重要影响的活动负责（该职能部门/业务至少对组织业绩有重要影响） 14 组织首脑（如果组织位于集团公司中，通过董事会战略研讨和泛泛的政策说明的途径，组织业绩可能受到影响。组织也可能接受集团公司的一些服务如财务、人事政策等，但不对组织产生产什么影响）5 执岗人协调、控制或发展对工作领域有重要影响的工作10 执岗人对一些对组织业绩有一些影响的职能部门/业务单位或活动负责15 组织首脑及董事会主席附件3.岗位评估表岗位所在部门：岗位名称因 素程度点数程度点数程度点数程度点数程度点数1组织的影响组织规模影响力2管 理下属种类下属人数3职责范围工作多样性工作独立性业务知识4沟 通能 力频 率内外部5任职资格教育背景工作经验6问题解决操作性创造力7环境条件环 境风 险总 分备 注评估签名（签名）： 日期： 螀羄肃芃葿螆罿莃薂羂