信息系统项目管理九大知识体系.doc

九大知识体系五个过程：启动过程、计划过程、执行过程、控制过程、结束过程；九个领域：综合管理、范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、沟通管理、采购管理42个要素：项目与项目管理、项目管理的运行、通过项目进行管理、系统方法与综合、项目背景、项目阶段与生命周期、项目开发与评估、项目目标与策略、项目成功与失败的标准、项目启动、项目收尾、项目的结构、内容与范围、时间进度、资源、项目费用与财务、状态与变化、项目风险、效果衡量、项目控制、信息/文档与报告、项目组织、协作/团队、领导、沟通、冲突与危机、采购/合同、项目质量、项目信息学、标准与规则、问题解决、会谈与磋商、固定的组织、业务过程、人力开发、组织学习、变化管理、行销/产品管理、系统管理、安全/健康与环境、法律方面、财务与会计一、项目整体管理1、制订项目章程；2、制订项目范围说明书（初步）；3、制订项目管理计划；4、指导和管理项目实施；5、监督和控制项目工作；6整体变更控制；7、项目收尾1、制订项目章程:宣布项目开始、明确项目范围（初步）、任命项目经理。输入工具与技术输出项目合同项目工作说明书（SOW）环境和组织因素组织过程资产。项目选择方法收益测量方法（即对比法、评分模型、收益分布或经济模型）；数据模型；决策模型、项目管理方法项目管理信息系统（PMIS）专家判断项目章程2、项目范围说明书（初步）:项目目标和主要的交付成果。包括项目和范围的目标，交付物的验收标准，项目边界、项目约束、项目假设、最初定义的项目风险、进度里程碑、初始WBS、成本概算、项目配置管理的需求。输入工具与技术输出目章程项目工作说明书（SOW）环境和组织因素组织过程资产项目管理方法论。项目管理信息系统（PMIS）。专家判断项目范围说明书3、制订项目管理计划:工作计划、人员组织计划、采购计划、资源计划、变更控制计划、进度计划、成本计划、文档管理计划、支持计划。输入工具与技术输出项目章程项目范围说明书（初步）项目管理过程预测环境和组织因素组织过程资产工作绩效信息项目管理方法论。项目管理信息系统（PMIS）专家判断项目管理计划配置管理系统变更控制系统4、指导和管理项目实施:项目实施的过程中的工作，目标是完成项目范围说明书中定义的工作。输入工具与技术输出1、项目管理计划2、已批准的纠正措施3、已批准的预防措施4、已批准的变更申请5、已批准的缺陷修复6、确认缺陷修复7、管理收尾规程项目管理方法论 项目管理信息系统（PMIS）可交付物申请的变更已实施的变更申请已实施的纠正措施已实施的预防行动已实施的缺陷修复工作绩效信息5、监督和控制项目工作:监控项目的进度，在项目出现偏差时采取措施予以纠正.输入工具与技术输出项目管理计划工作绩效信息被拒绝的变更需求1.项目管理方法论2.项目管理信息系统（PMIS）3.挣值管理（挣值分析）4.专家判断1.建议的纠正措施2.建议的预防措施3.预测4.建议的缺陷修复5.变更申请6、整体变更控制:存在于项目中各个阶段,识别-规划申请评审审批控制记录输入工具与技术输出项目管理计划申请的变更工作绩效信息建议的预防措施建议的纠正措施建议的缺陷修复可交付物项目管理方法论项目管理信息系统（PMIS）专家判断已批准的变更申请被拒绝的变更申请项目管理计划(更新)项目范围说明书更新已批准的纠正措施已批准的预防措施已批准的缺陷修复可交付物7、项目收尾：合同收尾（按合同对交付物进行验收）和管理收尾（文档、工具移交维护）。输入工具与技术输出1、项目章程2、项目范围说明书3、项目管理计划4、合同文件5、环境和组织因素6、组织过程资产7、工作绩效信息8、可交付物（已批准的）项目管理方法论。项目管理信息系统（PMIS）专家判断管理收尾规程合同收尾规程最终产品/服务或成果组织过程资产（已更新）项目启动步骤：1、制订项目章程；2、制订初步的项目范围说明书。一、项目范围管理1、范围计划；2、范围定义；3、工作分解结构；4、范围确认；5、范围控制；1、范围管理计划编制:如何定义项目范围/制定详细的范围说明书/编制WBS/确认和控制项目范围.范围计划是指进一步形成各种文档，为将来项目决策提供基础，这些文档中包括用以衡量一个项目或项目阶段是否已经顺利完成的标准等。作为范围计划过程的输出，项目组要制定一个范围说明书和范围管理计划。范围包括：产品范围（需求分析）和项目范围。输入工具与技术输出项目章程项目范围说明书（初步）组织过程资产环境和组织因素项目管理计划专家判断模板、表格和标准范围管理计划2、范围定义：范围定义是指将项目主要的可交付成果细分成较小的、更易管理的组分。范围定义最重要的任务就是详细定义项目范围边界(应该做的和不需要做的工作的分界线)输入工具与技术输出组织过程资产项目章程项目范围说明书（初步）(4)项目范围管理计划(5)批准的变更申请产品分析可选方案识别专家判断法(4)项目干系人分析项目范围说明书（详细）变更请求(3)项目管理计划（更新）3、创建工作分解结构:为项目搭建管理骨架的过程.WBS包括了当前已批准的项目范围说明书中的所有工作.工作分解结构（WBS）是面向可付物的项目元素的层次分解，详细描述了项目所要完成的工作。WBS的最低层次元素是能够被评估的、安排进度的和被跟踪的。它是组织管理工作的主要依据。输入工具与技术输出组织过程资产项目范围说明书项目范围管理计划(4)批准的变更申请1、WBS模板2、分解技术:如何分解？1、项目范围说明书（更新）2、WBS和WBS字典3、范围基线4、范围管理计划（更新）5、变更申请4、范围确认:项目干系人正式接受进过讨论的项目范围的过程.项目范围确认贯穿项目的始终.需要和项目干系人（尤其是关键干系人）进行确认.范围确认是工作结果是否可接受/质量控制是工作结果是否符合质量要求.输入工具与技术输出项目范围说明书WBS和WBS字典项目范围管理计划可交付物检查1、已接受的交付物2、变更申请3、建议的纠正措施5、范围控制:对项目范围中存在或潜在的变化采用正确的策略和方法处理,以书面的形式做过程控制的管理.输入工具与技术输出1、范围说明书2、范围管理计划3、WBS和WBS字典4、绩效报告5、工作绩效信息6、批准的变更需求变更控制系统偏差分析重新规划配置管理系统1、范围说明（新）2、WBS和WBS字典（更新）3、范围基线更新4、变更申请5、建议的纠正措施6、组织过程资产（更新）7、项目管理计划（更新）需求管理流程：1、制订需求管理计划2、求得对需求的理解；3、求得对需求的承诺；4、管理需求变更；5、维护对需求的双向跟踪；6、识别项目工作与需求之间的不一致性。需求变更管理流程：1、受理变更申请；2、对变更进行审核；3、变更方案论证；4、提交上级部门（变更管理委员会）审查批准；5、实施变更；6、对变更的实施进行监控；7、对变更效果评估。一、项目时间管理:保证项目按时完成的管理过程.1、活动定义；2、活动排序；3、活动资源估算；4、活动历时估算；5、制订进度计划；6、进度控制；1、活动定义:为得到工作分解结构（WBS）中最底层的交付物执行的一系列活动，对这些活动的识别以及归档(文档化)的过程就做活动的定义.输入工具与技术输出1、组织和环境因素2、组织的过程资产3、项目范围说明书4、WBS、WBS字典5、项目管理计划1、分解2、模板3、滚动式规划4、专家判断5、规划组成部分1)活动清单2)活动清单属性3)里程碑清单4)WBS和WBS字典（更新）2、活动排序：活动排序也称为工作排序，即确定活动之间的依赖关系，形成文档。输入工具与技术输出1、活动清单2、活动清单属性3、项目范围说明书4、里程碑清单1、前导图法(pdm)2、箭线图法 (adm)3、进度计划网络模板4、确定依赖关系5、提前、滞后1、项目计划网络图2、活动清单（更新）3、活动清单属性 （更新）4、项目管理计划（更新）5、项目范围说明书（更新）6、变更申请3、活动资源估算：各项活动的资源情况的估算（时间起止、资源量）输入工具与技术输出1、组织和环境因素2、组织的过程资产3、活动清单4、活动属性5、资源可用性6、项目管理计划专家判断法替换方案确定公开的估算数据估算软件自下而上的估算1、活动资源需求2、活动清单（更新）3、活动清单属性（更新）4、资源分解结构（RBS）5、更新的资源日历6、变更请求4、活动历时估算。 根据活动顺序、资源冲突的情况，进行项目时间估算。（需要考虑项目风险，做一些预留）输入工具与技术输出1、活动清单；2、活动清单属性；3、项目范围说明书；4、项目成本估算5、活动资源需求6、资源日历；7、组织的过程资产；8、组织和环境因素；9、风险记录1、专家判断2、类比估算法3、参数式估计4、历时的三点估算5、预留时间1、活动历时估算结果2、活动动清单（更新）3、活动动清单属性（更新）5、制订进度计划:项目活动的开始和结束日期.进度计划在项目执行过程中,被不断更新.输入工具与技术输出1、组织的过程资产；2、项目范围说明书；3、活动清单4、活动属性；5、项目进度网络图；6、活动资源要求；7、资源日历；8、活动历时估算；9、风险记录10、约束条件1、进度网络分析；2、关键路径法（CPM）；3、进度压缩；4、假设情景分析；5、资源平衡；6、关键链；7、项目管理软件；8、所采用的日历；9、超前和滞后；10、仿真（进度模型）；11、计划评审技术(PERT）1、项目进度计划；2、进度模型数据；3、进度基准；4、资源需求更新；5、活动属性更新；6、项目日历更新；7、请求的变更；8、项目管理计划更新；6、进度控制:确定当前的进度状况,并和计划进度进行比较,对偏差采取必要的纠正措施.输入工具与技术输出1、项目进度计划2、进度基准3、绩效报告4、已批准的变更申请1、进展报告；2、进度更新控制系统；3、绩效测量；4、项目管理软件；5、偏差分析；6、计划比较甘特图；1、速度模型计划（更新）；2、进度基准更新；3、绩效报告；4、变更申请；5、建议的纠正措施；6、组织过程资产；7、活动清单（更新）8、活动清单属性（更新）；9、项目管理计划（更新）；一、项目成本管理:项目所花费的实际成本不超过预算成本而展开的一系列管理工作.1、成本估算；2、成本预算；3、成本控制；1、成本估算:对完成项目各活动所需的各种资源成本做近似的估算.输入工具与技术输出项目章程项目范围说明书项目管理计划WBSWBS字典环境和组织因素组织过程资产1、类比估算法（自上而下法）；2、资源单价法（确定资源费率）；3、自下而上成本估算（工料清单法）；4、利用计算机工具（项目管理软件）；5、卖方投标分析；6、意外事件的估算（准备金分析）；7、质量成本；1、项目成本估算结果2、相关支持性细节文件和结果3、变更请求4、成本管理计划（更新）2、成本预算:将成本估算分配到项目具体的工作上,以确定给各项工作/活动的成本定额，从而制定项目成本的控制标准（成本基准计划）；规定项目意外成本的划分以及使用规则。输入工具与技术输出1、项目范围说明书；2、WBS、WBS字典；3、活动成本估算；4、活动成本估算的支持性细节；5、项目管理计划；成本总计管理储备参数模型支出的合理法原则1、成本基准计划2、项目资金需求3、项目管理计划（更新）4、请求的变更3、成本控制：对实施过程中的实际成本和计划成本进行比较、检查、监督、引导和纠正，尽量是项目实际成本控制在计划和预算范围之内的管理活动过程。输入工具与技术输出1、成本基准；、2、项目资金需求；3、成本绩效报告；4、批准的变更申请；5、项目管理计划1、成本变更控制系统；2、绩效测量（挣值分析）；3、预测技术；4、项目绩效评估（偏差、趋势、挣值分析）；5、计算机工具（项目管理软件）；6、偏差管理；1、成本估算（更新）；2、成本基线（更新）；3、完工估算（预测完工）；4、绩效衡量；5、变更请求；6、建议纠正措施；7、组织过程资产（更新）；8、项目管理计划（更新）挣值管理EVM（Earned Value Management）四个关键值PV（Planned Value 计划值）：成本估算部分的总价值；AC（actual cost 实际成本）：在规定时间内，完成的成本总额；EV（Earned value挣值）实际完成工作的预算价值，即到某一点已完成工作应当的投入资金。ETC（Estimate To Complete剩余工作的成本估算）ETC=总的PV已完成的EV；ETC=剩余工作的PVCPI最常用的尺度：CV（Cost Variance成本偏差）：CV=EV-AC CV0（成本节省）CV0（超过进度）SV1.0（成本节余）CPI1.0（进度超前）SPI1.0（进度滞后）一、项目质量管理:软件质量特性:功能度/可靠性/时间经济性/资源经济性/可维护性/可移植性1、质量规划；2、质量保证；3、质量控制；1、质量规划:识别和项目相关的质量标准,并确定为满足这些标准而要实施的措施.两个要点:1）明确将采用的质量标准2）明确质量目标.输入工具与技术输出项目章程项目管理计划项目范围说明书组织过程资产环境和组织因素成本/效益分析基准分析：实验设计质量成本质量管理计划质量度量指标质量检查单过程改进计划项目管理计划（更新）2、质量保证:明确了质量标准和目标后,需要根据项目情况,严格实施规范和流程,保证达到目标.质量保证贯穿项目始终,分为内部质量保证（项目管理团队）和外部质量保证（客户或项目外人员）.输入工具与技术输出质量管理计划质量度量指标过程改进计划工作绩效信息变更请求质量控制测量质量计划编制的工具（成本/效益分析、基准分析、实验设计、质量成本）质量审计过程分析质量控制的工具（检查、控制图、帕累托图、统计抽样、流程图、趋势分析）基准分析变更申请建议的纠正措施组织过程资产（更新）项目管理计划（更新）3、质量控制:监视项目的具体结果,确定是否符合质量标准,并如何去除和改进不符合结果的原因.输入工具与技术输出质量管理计划质度量指标质量检查单组织过程资产工作绩效信息已批准的变更请求产品/服务和结果1、检查；2、控制图；3、帕累托图；4、统计抽样；5、流程图（鱼刺图）；6、因果图7、趋势分析；8、缺陷修复审查；9、直方图10、散点图11、六西格玛管理1、建议的纠正措施2、建议的预防措施3、请求的变更4、建议的缺陷修复5、已确认的缺陷修复6、项目管理计划（更新）7、质量控制质度量8、组织过程资产（更新）预防（保证过程中不出现错误）和检查（保证错误部落在客户手中）特殊抽样（结果合格或不合格）和变量抽样（按量度合格度的连续尺度衡量所得结果）。特殊原因（异常事件）和随机原因（正常过程偏差）。许可误差（如果其结果落入误差范围所界定的范围内，那么这个结果就是可接受的）和控制界限（如果其成果落入控制界限内。那么该项目在控制之中）。一、人力资源管理：充分发挥项目团队（项目参与人、客户、其他人员）的作用1、人力资源计划编制；2、组建项目团队；3、项目团队建设；4、管理项目团队1、人力资源计划编制：确定项目中的角色、职责和汇报关系。考虑项目进度、成本、质量等因素的相互影响，还要考虑同类资源的竞争，设置备选人员。输入工具与技术输出活动资源估计环境和组织因素项目管理计划1、织结构图和职位描述（层次结构图、矩阵图和文本格式）2、人力资源模板3、人际网络4、组织理论：角色和职责分配项目的组织结构图人员配备管理计划：2、组建项目团队：物色团队成员，并将符合要求的人员编入团队，同时，将人力资源计划编制阶段确定的角色连同工作职责分配给他们，并明确成员之间的配合、汇报和从属关系。输入工具与技术输出1、角色和职责2、项目的组织结构图3、人员配备管理计划4、环境的和组织因素5、组织过程资产事先分派谈判采购虚拟团队项目人员分配资源日历人员配备管理计划（已更新）资源可用性3、项目团队建设：提高项目人员的技能、团队建设，提高团队整体工作能力、凝聚力。输入工具与技术输出项目人员分配人员配备管理计划1、一般管理技能2、培训3、团队建设活动4、基本原则5、同地办公（集中）6、认可和奖励团队绩效评估（提高人个技能；提高团队能力；较低的员工流动率）4、管理项目团队：跟踪团队和个人的绩效，发现并解决问题，管理冲突，协调变更。资源负荷：特定时间内所需的资源数量（使资源得到充分利用）；资源平衡：延迟某项任务来解决资源冲突的方法（使资源达到有效利用）。输入工具与技术输出项目人员分配角色和职责项目的组织结构图人员配备管理计划绩效报告组织过程资产观察和对话项目绩效评估冲突管理（问题解决、妥协、求同存异、撤退、强迫）问题日志人员配备管理计划（更新）变更请求组织过程资产（更新）一、项目沟通管理：确保每个项目参与人都能认识到他们所参与的沟通对项目整体的影响。1、沟通计划编制；2、信息分发；3、绩效报告；4、项目干系人管理1、沟通计划编制：确认项目干系人的信息与沟通需求的过程。谁需要何种信息、何时需要、如何获取。输入工具与技术输出组织过程资产项目章程项目管理计划目范围说明书1、项目干系人分析2、沟通需求分析3、沟通技术1、沟通管理计划2、信息分发：已合适的方式、时间向项目干系人提供所需信息。输入工具与技术输出工作绩效信息沟通管理计划1、沟通技术（正式沟通、非正式沟通）2、信息收集和检索系统3、信息分发方法4、取得的经验教训项目管理计划 （更新）织过程资产（更新）3、绩效报告（状态、进展报告）、：搜集项目进展的基准数据并向项目干系人提供项目绩效数据。一般包含：范围、进度、成本和质量方面的信息，有的还要求加入风险和采购信息。输入工具与技术输出1、工作绩效信息2、项目管理计划3、预测4、已批准的变更请求5、交付物信息表示工具绩效信息收集和编辑态评审会议1、绩效报告2、预测3、需求变更4、更新的项目管理计划5、建议的纠正措施6、织过程资产4、项目干系人管理：满足信息需求者的问题，并解决项目干系人之间的问题。输入工具与技术输出项目管理计划沟通管理计划组织过程资产1、沟通方法2、问题日志问题解决更新的项目沟通管理计划组织过程资产团队内沟通 1、事前准备 2、确认需求 3、阐述观点 4、处理异议 5、达成协议 6、共同实施把握项目沟通基本原则b1、沟通内外有别 2、非正式沟通有利于关系融洽 3、采用对方能接受的沟通风格 4、沟通升级原则（和对方沟通； 和对方上级沟通；和自己上级沟通；自己的上级和对方上级沟通）冲突的化解与处理（查清冲突的具体原因、公平原则、选择处理的策略、尽量采用双赢原则）冲突的管理与防范（1、 亲自解决争端； 2、 鼓励坦率的情感表达； 3、 确立准则、职务示范和劝导；4、 利用冲突的意识； 5 抑制和控制潜在冲突 ）一、项目风险管理：最小化风险对项目目标的负面影响，抓住风险带来的机会，最大化项目干系人的收益。1、风险管理计划编制；2、风险识别；3、定性风险分析；4、定量风险分析；5、风险应对计划编制；6、风险监控与跟踪1、风险管理计划编制：输入工具与技术输出：1、项目章程2、项目范围说明书3、项目管理计划4、组织过程资产5、环境和组织因素1、计划会2、WBS3、风险核对表4、风险管理表格5、风险数据库风险管理计划1、方法；2、角色和职责；3、预算4、频度（制订时间表）；5、风险类别；6、风险概率和影响力的定义；7、概率及影响矩阵8、已修订的项目干系人对风险的容忍度；9、报告的格式；10、跟踪2、风险识别：识别和确认项目中的潜在风险；识别引起这些风险的主要因素；识别项目风险可能引起的后果。输入工具与技术输出1、项目章程；2、项目范围说明书；3、风险管理计划；4、组织过程资产；5、环境及组织因素1、文档评审；2、信息收集技术(头脑风暴/delphi、访谈/SWOT分析)；3、检查表；4、假设分析；5、图解技术（因果图、流程图和影像图）；1、风险记录；2、项目管理计划（更新）3、定性风险分析：考虑风险发生的概率，定性分析风险发生后对项目目标的影响。输入工具与技术输出1、风险管理计划2、组织过程资产；3、工作绩效信息4、项目范围说明书 5、风险记录1、风险概率及影响评估；2概率-影响矩阵3、险数据质量评估；风险种类风险紧急度评估1、风险记录（新）4、定量风险分析：不确定情况下的风险量化分析。输入工具与技术输出1、项目范围说明书2、项目管理计划3、风险管理计划4、组织过程资产5、风险记录1 数据收集和表示技术风险信息访谈概率分布专家判断2 定量风险分析和建模技术灵敏度分析期望货币价值分析（EMV）决策树分析建模和仿真1.风险记录（更新）5、风险应对计划编制：应对每一个风险的措施、责任人等。输入工具与技术输出风险管理计划；风险记录1、负面风险（威胁）的应对策略(避免、转移、减轻)2、正面风险（机会）的应对策略（开拓、分享、强大）3、同时适用威胁和机会的应对策略4、应急响应策略1、风险记录（新）2、与风险相关的合同协议6、风险监控、跟踪：在项目的整个生命期内，监视残余风险，识别新的风险，执行降低风险计划，以及评价这些工作的有效性。输入工具与技术输出1、风险管理计划2、风险记录3、工作绩效信息4、批准的变更请求1、风险评估 2、风险审计与定期的风险评估；3、差异和趋势分析；4、技术的绩效评估；5、预留管理1、建议的纠正措施；2、变更申请；3、风险记录（新）；4、组织过程资产（新）；一、项目采购管理：项目团队外部购买所需服务、产品的过程。1、采购计划编制；2、编制合同；3、招标；4、供方选择；5、合同管理；6、合同收尾1、采购计划编制：输入工具与技术输出项目章程；项目范围说明书；项目管理计划；工作分解结构和字典；环境因素和组织因素；组织过程资产；风险记录自制/外购分析；专家判断合同类型采购管理计划；工作说明书（SOW）自制/外购决定；项目管理计划（新）2、编制合同（采购计划）：输入工具与技术输出1采购管理计划；2工作说明书（SOW）3项目管理计划；4自制/外购决定标准表格专家判断1、采购文档；2、评估标准；3、工作说明书（新）3、招标输入工具与技术输出1、1、采购文档；2、组织过程资产1、投标人会议；2、广告1、合同卖方清单；2、采购文件包；3、建议书4、供方选择输入工具与技术输出11、建议书；2、评估标准；3、组织过程资产 4风险数据库；5风险相关的合同协议6合格卖方清单；7采购文件包1、加权系统；2、独立核算3、筛选系统；4、合同谈判1、选择的供方；2、合同3、合同管理计划；4、资源可用性；5、合同管理输入工具与技术输出合同绩效报告已批准的变更申请工作绩效信息选择供方合同变更控制系统买方主持的绩效评审检查和审计绩效报告支付系统索赔管理记录管理系统织过程资产（更新）信函；支付进度和请求；卖方绩效评估文件；请求的变更建议的纠正措施合同文件6、合同收尾输入工具与技术输出合同文件合同收尾过程过程审计记录管理系统合同文件（管理收尾）正式验收和收尾经验教训