阿迪达斯PM讲义.doc

Workbook Symbols 手册图标Project Management项目管理The following symbols have been used throughout this workbook to assist you to effectively navigate and participate in “Course name”:此手册将运用下列图标以帮助你快速了解所述内容进而有效参与“项目管理”。Indicates that you need to read on the subject / topic introduced.表示您需要阅读该章内容 Indicates that you need to answer the question(s) with the space provided.表示您需要在空白处回答问题 Indicates that you should engage in a discussion with others at this point if possible. 表示您需要在此处与其他人展开讨论Indicates that a subject should be reflected upon at this point.表示将就此主题进行反思Indicates that some key information is presented.表示此处是课程要点Indicates that an exercise or activity should be undertaken at this point.表示将在此处进行练习或活动Copyright 版 权This handbook was developed for adidas Group Limited internal use. 此手册专为阿迪达斯体育（中国）有限公司内部使用而制作。目 录课程目标2课程大纲2能力模型2第一节 项目和项目管理的概念2项目的概念2项目的特点2管理的概念2项目管理的概念2项目管理重要性的原因2第二节 项目经理的职责和技能2项目经理的职责2项目中投资人与项目经理的关系2项目经理的五大基本技能2项目经理和职能部门经理的目标2第三节 项目范围管理2项目的属性2项目的最终目标和阶段目标2课堂练习：模拟项目单2项目的工作分解结构 (Work Breakdown Structure)2WBS的注意事项2WBS的评估方法2第四节 项目时间管理2网络图2带关键路径的网络图2课堂练习2CPM网络图的特点和功能2项目的进度管理甘特图2阿尔法案例练习2第五节 项目质量管理2第六节 项目成本管理2预算的组成2预算的允许偏差2控制成本的基本工具2项目实施中变更控制的工具和方法2课程目标课程结束后您将学会：n 明确项目管理的概念和原理n 了解项目管理的主要方面及各个方面的关键要素n 掌握制定对结果负责的、可实施的项目计划n 掌握项目管理的基本工具，使项目始终处于控制之中，高效、高质量准时地完成课程大纲第一天第二天 项目和项目管理的概念 项目经理的职责和技能- 项目经理的职责- 项目中投资人与项目经理的关系- 项目经理的五大基本技能 项目范围管理- 项目的最终目标和阶段目标- 课堂项目模拟练习- 项目的工作分解表(WBS) - WBS的注意事项- WBS的评估方法 昨日回顾与总结 项目时间管理- 四种逻辑网络图- 初级和高级网络图的内容及制作- 带有CPM的网络图的特点和十大功能- 项目进度管理甘特图- 阿尔法案例练习 项目质量管理 项目成本管理- 预算的容许偏差和动态管理- 控制的基本工具- 项目实施中变更控制的工具和方法能力模型This training aims to develop adidas Professional and Managerial Competencies as follows:Managerial Competencies:Managing Business (Process & Projects)n Leads strong and diverse (project) teams towards a common goal in an effective and motivating manner.n Plans and organizes processes, activities and people to safeguard efficiency and to support division-/department-specific goals and organizational change objectives.n Thinks beyond his/her own area of responsibility and takes cross-functional/cross-regional interdependencies as well as state-of-the-art market information into account.Managing and Developing Peoplen Evaluates the competencies of his/her subordinates on a regular basis with regard to performance and potentials.n Takes responsibility for identifying and developing talents.第一节 项目和项目管理的概念 项目的概念它是一种组织单位，其中包括在固定预算以及固定时间内，为了达到某一明确的最终目的而临时组合在一起的一组资源。每个项目只能够进行一次，它具有具体的起始和结束时间，以及最后交付的结果。项目的特点1. 具体的起始时间2. 具体的终止日期3. 严格定义的最终目标4. 只发生一次5. 包含时间、质量和成本的详细计划6. 有具体的结果7. 随时都具有风险性 示例1. 为中学生设计一种新的网络游戏软件，计划于2010年12月推向市场。2. 使用计算机编写备忘录。根据项目的定义以及项目的特征，判断哪些活动属于项目，在你确认是项目的活动前打勾。记住，项目必须满足其所有特征。 计划出国做商务旅行。 打电话。 组装一台新型计算机。 办公室装修。 面试应聘者。 制作家俱。 兴建水库。 修理汽车。 设计一个新的产品系列。 组织2010年Q4订货会。 与成功企业进行比较并学其优势。 使用杀虫剂。 开发新软件。管理的概念能够按实际情况自行设计从“目标”的选定，到“资源”的利用，通过采用不同的“计划”和“监控”的各种工具，达到满意“结果”的整个系统叫“管理”。操作这个系统的人叫“经理人”。项目管理的概念将各种知识、技能、工具和技术应用于项目之中，以达到项目的要求。项目管理是通过：启动 计划 实施 控制 收尾来完成的。超大型项目的管理宏观 近期微观 宏观 下期微观工作包时间Rolling Waving Approach（RWA）Work PackageTime项目管理的三角关系项目管理重要性的原因n 历史原因 由于市场环境和各种因素的影响，矩阵组织结构出现，以迎接更复杂的组织关系的挑战 源于项目管理的矩阵组织需要采用项目管理形式来在复杂的组织结构网实现成功的协作n 事业发展的原因 项目管理是一名职业经理人应该具备的基本技能之一 项目管理是个人在管理项目之前，应该学习到的一种技巧 项目管理为个人能够与其经理以及同事更好交流提供了共同语言 技术理论知识以及个人的聪明才智不足以保证项目的成功完成 优秀的项目管理技巧被认同为管理技巧的一部分n 学术方面的原因 项目管理是一个学科，它也是管理科学中一个基本要素 只有当对项目进行确定、计划、组织以及控制时，才能确保项目的按时完成，同时达到可接受的质量水平第二节 项目经理的职责和技能项目经理的职责领导者/决策者技术质量管理计划者/分析家组织者/协调者管理者/评估人n 领导者/决策者：确定项目的最终目标、阶段目标、以及完成时间n 计划者/分析家：对主要活动和任务进行计划，对所需资源进行估算n 组织者/协调者：安排工作并分配任务n 管理者/评估人：监督并评估整个计划过程项目中投资人与项目经理的关系投资人项目经理人职能执行人项目经理的五大基本技能n 领导能力：区别“领导”与“管理” 领导 确定方向，动员人员（统一意志），调动与鼓舞 管理 注重结果，只为投资人负责n 沟通能力 沟通对象- 项目团队100%时间都在项目中- 项目成员轮到了才进入项目，完成后立刻离开项目- 项目支持管理制度的问题由于专业或需要，这种支持往往限定在一天左右 信息发出者要负责保证信息清晰明确、毫不含糊、内容完整，使接受者正确无误地接收到信息 信息接受者要负责保证所收到的信息完整无缺，理解正确n 谈判能力：在项目管理中，以下五方面是经常性、反复性谈判的对象 范围、成本和进度目标 范围、成本和进度变更 合同条款和条件 任务分工 资源n 解决问题的能力 问题的定义：内在/表面，内部/外部，技术，管理，人际 相应对策：分析，定义，确定，方法，经验n 对组织产生影响：把事情办成的能力，对所有的利害关系人要了解、掌握、透彻项目管理的基本平台n 管理“系统” 讲究项目管理的科学性 注重使用时间表、图表、预算以及控制的技术手段n 管理“人” 讲究项目管理的艺术性 注重解决与项目管理有关的人的问题项目中的三驾马车项目经理和职能部门经理的目标n 项目经理需要达到的目标 在一定的预算内，按时完成项目，同时达到可接受的质量水平 只有当项目经理对某个项目班子全面负责时，才以自我管理的小组形式或以具有组织结构的项目形式来进行人员的组织和培养n 职能经理需要达到的目标 对项目成员进行部署 对项目成员进行技能辅导，以满足项目要求第三节 项目范围管理项目的属性n 由市场生成项目商业性n 由项目本身延伸成另一项目公益性n 特殊需要政治性项目的最终目标和阶段目标 P：最终目标，最终的产出和交付pi：阶段目标，各阶段的具体工作n 最终目标笼统地叙述了最后结果。最终目标就是你的最终结果，也就是最后“交付”的结果。在你确定了项目需求后，通常也就确定了最终目标。最终目标并未表明为了得到最终的“结果”需要采取哪些步骤。n 阶段目标具体说明为了达到最终目标需要采取哪些行动，阶段目标回答了以下问题： 要采取哪些行动？ 什么时候采取这些行动？ 需要哪些资源？ 项目成本是多少最终目标的特征n 明确性(Specific)：最终目标是否明确了应该做到哪一步以及何时完成？n 可度量性(Measurable)：你能在多大程度上了解最终目标的完成情况？n 可完成性(Achievable)：在一定时间内，最终目标是否合理，或者是否能够达到？n 相关性(Relevant)：最终目标是否值得进行下去，它是否很重要、很有价值？n 可跟踪性(Trackable)：你能够跟踪整个项目进程吗？某著名手机公司上海蜂窝用户机部的最终目标是：于九个星期内在上海建立设备完善的GSM售后服务处。这种情况下的产出或最后结果是：通过建立售后服务处，达到顾客完全满意，同时提高市场份额。小组讨论：根据上述最终目标，完成本练习。1）它是否具有明确性？它是否明确了应该做到哪一步以及何时完成？ 是。 否。请加以说明: 难以确定。2）它是否具有可度量性？如果发生了某种改变，人们是否能够看得到？ 是。 否。请加以说明: 难以确定。3）它是否具有可完成性？该部门是否能够在九个星期内完成此目标？ 是。 否。请加以说明。 难以确定。4） 它是否具有相关性？该目标是否很重要，是否值得该公司上海蜂窝用户机部继续下去？ 是。 否。请加以说明： 难以确定。5）它是具有可跟踪性？他们是否能够跟踪该项目的进程？ 是。 否。请加以说明： 难以确定。最终目标的说明写出“最终目标说明”的目的在于使高层管理人员充分重视你的想法。换句话说，他们应该充分考虑你的想法，继而进一步考虑和关注该计划。因此我们在写“最终目标说明”时，要注意以下三个方面：n 专业语言n 简明扼要n 符合实际课堂练习：模拟项目单阶段目标的特征n 5个Wn 2个Hn 分解的原则是：上层是下层的逻辑管理，下层是上层的逻辑分解最终目标和阶段目标的评估标准n 归属性：n 量化：n 商业价值化：n 社会影响化：n 重点化：计划项目时需要经历的过程Pf Pi WBS Time/wbs Cost/wbsPf: 项目的最终目标Pi: 项目的阶段目标WBS: 工作分解结构T/wbs: 单项工作包所需要的时间C/wbs: 单项工作包所需要的成本项目的工作分解结构 (Work Breakdown Structure)工作分解结构是以交付成果为导向的项目各组成部分的一种分解结构。它对项目的总范围进行组织、分解和定义。未列入工作分解结构图中的工作不属于项目范围内的工作。责任矩阵表(Responsibility Assignment Matrix)工作包Work Packag工作周期Timing所需资源Resource质量标准Quality Standard责任人ResponsiblePersonWP 1WP 2WP 3WP 4WP 5图表式的WBS（举例）WBS的注意事项1. 一般不超过5层，如超过即外包2. 以80小时为界线，或80小时/周为界线3. 也可用交付、产品零件、阶段、地区、主要任务、功能来划分4. 不可分割部分称为工作包WBS的评估方法1. 是否需要改善对WBS元素的成本估算和时间进度估算的精确度？ 2. WBS要素的负责人是否超过一人？3. WBS要素是否包含了多个交付成果或实施过程？4. 是否需要分别定义工作过程的成本或WBS内的交付成果？5. 是否需要更精确地了解WBS内的工作过程的时间进度？6. 不同WBS要素内的交付成果是否相互依赖？7. WBS内过程中的工作实施是否有明显的时间间隔？ 8. 某一要素对资源的需求一段时间内会变化吗？9. 衡量WBS某一元素进度的明确的目标标准存在吗？ 10. 这些验收标准在WBS的要素全部完成前还适用吗？ 11. WBS中的一些要素是否存在一些风险需要特别的注意？12. WBS要素中的某一部分是否可作为单独的单元来做时间进度计划？13. 项目经理，项目团队，以及其他利害关系者包括客户对WBS的要素有清晰和完全的理解吗？ 14. 利害相关者是否对WBS某一要素的现状和业绩感兴趣？第四节 项目时间管理网络图网络图以图形的形式显示了项目中各项工作之间的关系，它直观地表示出所有各项工作以及每项工作的运行周期。人们通常将这样的框图称为PERT图（统筹安排图）。制订网络计划的步骤：n 步骤1：确定项目中的全部工作n 步骤2：确定各项工作的先后顺序n 步骤3：绘制合乎逻辑的网络图制作网络图的方法1. 前导图法(PDM)，有时也称为AONPDM有四种依赖关系1）完成开始 3）开始开始 2）完成完成 4）开始完成 2. 箭线图法(ADM)，有时也称为AOA（只适用于“完成-开始”型）3. 条件图法(GCM)，特点：允许有回路4. 网络模板逻辑网络图请注意：n 每个方框均代表在工作一览表中列出的一项工作；n 方框左上角的日期是最早的起始日期 即工作能够开始的最早日期；n 方框左下角的数字是工作的完成周期 即完成工作所需天数。带关键路径的网络图关键路径完成项目各项工作使用的最长时间的“路”和“径”，即完成整项目所需的时间。关键路径是所有工作（无论是否重要）按计划执行的一个监控表和跟踪图。关键路径的计算和分析n 关键路径是在网络图中时间上最长的路径n 网络中最长的路径表示项目所需的最短工时工作包的两种表示方式 ES: Early Start (最早开始时间)，EF: Early Finish (最早结束时间)LS: Late Start (最晚开始时间)，LF: Late Finish（最晚结束时间）课堂练习项目有7个任务A,B,C,D,E,F和G。任务A,B,D可以同时开始，A 需3周，B需5周，D需11周，C在A和B完成之后才可开始，需要6周完成；E在BCD完成后开始，需要2周完成；F在C完成之后开始，需4周；E完成后G才能开始，需3周，F和G都完成了项目才算完成。CPM网络图的特点和功能项目的进度管理甘特图对不确定性任务时间的估算阿尔法案例练习第五节 项目质量管理质量的定义质量是“使实体具备满足明确或隐含需求能力的各项特征之总和”。质量是“与需求或规格相一致”。克劳斯比Crosby项目的质量管理的概念n 质量计划(quality planning)n 质量保证(quality assurance)n 质量控制(quality control)七项传统质量控制工具n 流程图 Flowchartsn 散点图 Work-flow/Scatter diagramsn 帕雷托图 Pareto chartsn 因果图 Cause and effect diagramsn 直方图 Histogramn 控制图 Control chartsn 检查表 Check sheets第六节 项目成本管理预算的组成预算的允许偏差n 量级方法：-25% +75%n 预算：-10% +25%n 最后预算：-5% +10%最低预算法例如：某一药厂拟定一份新产品促销项目计划，下面的流程就是最低预算方法的工作原理。假定该公司原计划拨款60万元进行新产品促销，由于资金的紧张把预算缩减到40万元，在促销预算为60万元时，该公司市场部拟定了一份总预算为558,000元的项目计划，如图中的左部；当促销预算削减为40万元时，经过工作活动排序，最后得出一份总预算为378,000元的项目计划，如图中的右部。控制成本的基本工具n 计划值Planned Value，或计划内工作的估算成本n 挣值Earned Value，或已完成工作的估算成本n 实际成本Actual Cost，或已完成的工作的实际支出成本项目实施中变更控制的工具和方法n 时间失控用重设基准线方法n 客户扩大范围将原先的范围做完，从新起点继续实施扩大的部分（原WBS中有范围）n 客户增加范围结束原来的范围，将新增加的范围作为一个新的项目来管理（原WBS中没有范围）n 成本失控用EV法，增加控制点（状态）来确保成本n 预算减少用ABC加权排序法（管理学），或临时最低预算法（财务学）行动计划