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时代光华 行动学习催化团队的智慧,1,学习共识,1、人皆可育,3、尊重多样性,2、集体智慧,4、 开放的态度,2,什么是真正的问题？,问题就是 所谓目标，应该是 ，我们所希望的状态和我们期望的结果。而现状则是 ，无法预想的状态和无法预期的结果。,3,问题和问题点,4,问题,问题点,4,问题的两种分类方式,以时间划分,5,问题的两种分类方式,以控制范围划分,6,行动学习解决问题五原则,7,通过解决组织实际存在的 难题实现学习与发展的 。,行动学习的定义,8,9,行动学习 三大核心技能,9,10,保持中立,倾听,发问,三大核 心技能,10,11,（一）倾 听,倾听就是全神贯注的去理解谈话者，不只是理解语言，还要理解非语言信息，不仅理解表面含义，还会听弦外之音。,11,12,策略：,1、关注对方的非语言信息,2、理解而不是判断,3、目光交流,4、表现出兴趣,12,13,（二）保持中立 stay neutral on content,行动学习的过程中，决策之前，主持人对研讨的内容保持中立，尽管主持人可以通过问问题，引导对内容的思考或可以提出建议，但主持人永远都不能强加自己的观点，也不能代替小组进行决策。,13,14,提问,提建议,戴帽子,14,15,发问是行动学习最重要的工具。发问可以用来验证假设、邀请参与、收集信息和探索深藏的事实。,（三）发 问,15,16,拥有非常多的可能答案、激发思考、鼓励深入探讨，防止不经过讨论对观点做出主观判断,两类问题：,大家知道哪些绩效考核方法？,对这三个降低成本的方案，你们的意见是什么？,为什么我们需要服务好顾客？,开放式问题,16,17,两类问题：,只有非常少而明确的答案一般用于结束一个讨论。频繁使用会降低参与程度,你喜欢这个方案吗？,你倾向于第一个还是第二个方案？,大家都明白我们研讨的内容了吗？,封闭式问题,17,行动学习-企业绩效提升十步法,18,19,行动学习研讨规则： 一发言：每人都要发言，但每次只能一人发言 两追求： 三不许： 四学习：视不同意见为学习,20,头脑风暴法的四个步骤：,21,注意事项,跟踪并记录研讨过程中出现的观点和最终决定，并记录在大白纸上，确保每个人都能够看得到。,22,第一步：摆症状，明确问题并确定目标,摆症状,聚焦问题,界定目标,一定是可以观察到的现象，而非主观臆测和推论 尽可能穷尽所有的现象,1.从诸多症状中发现问题的本质 2.坚持目标导向（有什么不需要处理的问题？）,目标必须符合SMART原则,23,团队列名、理清现状,团队列名摆症状,24,使用三种颜色的笔（黑色写正文、蓝色写标题、红色做标注） 每页纸有标题和编号 字体大小要确保在场所有人都能看清楚 观点即时落纸，大纸及时上墙，确保所有观点放在视野中 使用发言人的语言，如实记录,T-01-002,25,26,1、记录要简洁清晰（15个字左右）,2、使用观点提供者自己的语言，而不是主持人的语言,3、如果要变化说法，要征求原创者的意见,4、请观点的提供者自己寻找合适的措辞,5、必要时放慢研讨速度以确认某个观点,研讨过程中的要求,26,27,研讨中需要澄清的地方,2、使用了有歧义的概念,1、参与者使用了很新的概念,3、逻辑混乱,4、陈述冗长,5、词义虚泛,6、内容生涩,7、内容复杂,27,一、主持人发言,1、陈述并澄清议题 2、安排记录人员 3、说明规则 4、鼓励所有人思考,28,二、个人独立准备,1、规定独立准备时间及每个人需要提供的观点数量； 2、小组成员思考并在A4纸上记录自己的观点； 3、不允许讨论； 4、创造一个安静的环境，主持人一般不发言。,29,三、个人轮流发言,1、按顺序轮流发言，1次1人只讲1条； 2、别人讲过的不讲，没有意见就可以越过； 3、穷尽所有人的观点，所有发言写在大白纸上； 4、期间不评论其他人的观点，但可以简单澄清。,30,四、小组讨论,1、对每1条观点进行讨论，对内容不理解时，请原创澄清； 2、在讨论每1条观点过程中，如果突然启发了新的观点，可以随时加进来； 3、所有观点梳理完后，可以进行观点的整合。(合并、删除),31,五、小组决策,1、所有成员根据自己认为重要和准确的程度从全组列出的观点中选出若干条（例如5条）并排列打分（例如排列第一的给5分，排列第五的给1分）；或用打点法 2、全组把分数相加，得分最多的前5项即为集体的意见。,32,六、宣布结果,1、回顾研讨过程； 2、重申决策结果； 3、明确下一步行动； 4、感谢各位参与。,33,练习：下列目标符合smart原则的哪几项？,检验目标的 SMART原则,34,第二步：讨论原因,将显而易见的原因放在一起； 问五层为什么； 用好奇心来搜索信息，找出以为知道但不熟悉的地方； 思考改善对“早已知道”的事情的看法，建立新的关系。,目 的：找到导致问题或者现象的可能原因 运用方法：问题树分析法,35,导致问题的原因如下：,36,第三步：聚焦重要原因,基于慎密的思考而不是所谓的常识来选择重要的原因； 对于被筛选掉的内容，集体回答“为什么说这一条不重要”； 所有重要原因都必须经过调查确认。,目 的：找到导致问题的关键原因集合，剔除不相 关或者相关性小的原因 运用方法：逻辑分析法,37,聚焦后的原因：,删掉部分原因是基于以下理由：,38,第四步：把原因逻辑化、系统化,基于事实和慎密的思考而不是常识； 所有的人都必须对因果关系发表意见，不同的意见要得到充分的重视； 用好奇心来搜索可能存在的关系，勇于提出新的假设。,目 的：将原因系统化、逻辑化 运用方法：鱼骨图分析法,39,40,第五步：把原因按轻重缓急排队,一定要找到最根本的原因； 根据重要性和紧迫性确定解决的先后顺序，重要紧迫性指不解决问题会更加恶化的原因。,目 的：找到最根本的原因，并确定解决问题的先 后顺序 运用方法：矩阵分析法,41,重要性,紧急性,高,中,低,低,中,高,需要马上 消除的原因,42,第六步：把原因转换为子目标,运用SMART原则检验子目标； 子目标达成后，必须能实现第一步确定的总目标。,目 的：制定消除原因的具体目标 运用方法：SMART原则,43,目标三：,目标一：,针对原因1 转变成的目标是：,目标二：,针对原因 2 转变成的目标是：,针对原因 3 转变成的目标是：,44,第七步：讨论解决问题的方案,针对子目标要有两套以上的解决方案； 不同方案之间是独立的，一般有排他性。,目 的：制定达成目标的可能方案 运用方法：团队共创法,45,实现目标的措施、行动,46,团队共创法,47,（一）简要介绍 Brief introduction,1、陈述要研讨的问题，必要的话，先澄清问题； 2、说明会议流程及研讨方法、规则、时间、角色划分； 3、陈述研讨规则； 4、营造充分参与的氛围；激发创造的热情，引发思考。,48,（二）产生观点 Product view,1、个人独立思考并在A4纸上记录自己的观点； 2、每两人一个小组分享并激发新观点； 3、小组选择若干最有价值的观点，并写在卡片上。,49,（三）产生类聚 View type,1、张贴类别符号，小组轮流发言； 2、不要急于概念化，采用直觉对观点进行聚类； 3、对于不同的分类方式，进行充分沟通； 4、尊重原创的意见。,50,（四）命名组群 Proposition group,1、整理类别； 2、给每个类别卡片一个名字，先命名卡数最多的类别； 3、重复以上的动作为剩下的每个组群命名； 4、注意：命名是一个概念化思维的过程。,51,（五）补充完善 Added sound,1、分析大的类别之间的关系，看是否遗漏重要的类别； 2、每个类别下是否还有新的观点，补充类别下的观点； 3、请参与者对整体成果发表意见； 4、形成类别之间的关系图。,52,（六）形成决策 Informed decision,1、每个人每列选出最重要的几个观点； 2、就观点进行集体决策，这是一个形成共识的过程； 3、询问是否还有重要观点被遗漏； 4、准备制定行动计划。,53,第八步：对解决问题的过程进行反思,重大的复杂问题，必须进行系统反思； 反思过程要充分利用直觉和感受，不放过任何可能的担心、不舒服； 有勇于否定的勇气，有重头再来的决心。,目 的：对问题、原因和目标进行回顾和反思 运用方法：质疑反思法,54,三大质疑反思内容,55,第九步：评估并确定解决问题的方案,依据评估标准就评估工具达成一致； 评分可以采用每个人独立评分方法，也可以采用共识打分法； 即所有人对评分达成一致； 对于分布范围外的分数，要做出解释说明然后重新打分。,目 标：依据评估标准并选择最佳方案，将选中 的方案进行风险分析 运用方法：盈利矩阵、风险分析表,56,方案评价：,选定的方案是：,评估解决问题的方案,57,选定的达成子目标一的方案是：,58,子目标一已选解决方案的风险分析,59,选定的达成子目标二的方案是：,60,子目标二已选解决方案的风险分析,61,第十步：制定行动计划,行动计划要具体、可以操作，可以跟踪； 行动计划尽量在培训结束后短期内启动（不超过2周）； 行动计划动宾格式描述； 行动计划执行前要通过正式的决策程序。,目 标：制订详细的可以操作的行动计划 运用方法：行动计划表,62,63,64,行动学习背后 的原理是什么,65,行动学习的理论基础,行动学习理论,“做中学”理论,行动科学理论,人本主义理论,1,2,3,66,John Dewey,实用主义大师,67,以经验为中心,知识不是由读书或者别人解惑而得来的结论,68,以儿童/教育者为中心,反对忽视儿童的兴趣和需要的做法，教育 应该以儿童/教育者为起点。,69,以活动为中心,“做中学-learning by doing”的教育理论。,五个步骤,70,库伯经验 学习圈,71,行动学习的原理,行动学习原理,“做中学”理论,行动科学理论,人本主义理论,1,2,3,72,Carl Ransom Rogers,人本主义大师,73,1）当学生觉察到学习内容与他自己目的有关时，意义学习便发生了。,2）涉及改变自我组织的学习是有威胁的，往往受到抵制。,3）当自我的威胁很小时，学生就会用辨别的方式来觉知经验。,4）当外部威胁降到最低限度时，就比较容易觉察和同化那些威胁到 自我的学习内容.,5）在现代社会中最有用的学习就是了解学习的过程、对经验保持开 发态度.,人本主义理论,74,6）大多数人都是从做中学。,7）当学生负责任地参与学习过程时，就会促进学习。,8）当把他人评价放在次要地位时，独立性、创造新和自主性会得到促进。,9）涉及学习者整个人的自我发起的学习，是最持久、最深刻的。,75,行动学习的原理,行动学习原理,“做中学”理论,行动科学理论,人本主义理论,1,2,3,76,Chris.Argyris,行动科学大师,77,行动理论,心智 模式,问 题,对 策,结 果,评 估,单环模式,78,使用的理论,行 动 理 论 theories of action,拥 护 理 论 espoused theory,使 用 理 论 theory-in-use,当事人宣称他所遵循的理论,由实际行动可以推论出来的理论,拥 护 理 论 espoused theory,拥 护 理 论 espoused theory,79,催化&催化师,80,催化,是一种使会议、研讨、团队更有效，对内容中立的过程设计和引导行为。,催化&催化师,81,催化师,一个对内容中立的过程和引导者，催化师作为过程专家，帮助当事者（内容专家）达成目标。,催化师,82,传统培训关键价值链创造过程,培 训,83,培训,行动学习的价值链创造过程,84,设置 疑难情景,确定 问题所在,提出 解决假设,假设 推论,修订 验证假设,五个步骤,行动学习的原理,85,行动学习的六要素,86,86,行动学习的项目周期,行动学习是一个持续的过程，包括以下八个步骤：,87,行动学习的类型,按议题分类 I型（个人议题型） 小组成员围绕个人议题开展的行动学习项目，重点在于达成个人认知、行为和心智模式的根本改变。 S型（组织议题型） 小组成员围绕组织存在的共同议题开展的行动学习，重点在于成达个人和组织认知、行为和心智模式的根本改变 W型（工作场所的行动学习） 工作团队（小组）围绕关键的日常工作开展的行动学习，其目的是变革组织管理和决策程序，以实现组织发展和个人发展。,88,行动学习的类型,按学习目的分类 K型（认知提高型） AL=K+Q+R+I+NK AL： Action Learning 行动学习 K： Knowledge 结构化的知识 Q： Ask Insightful Questions 质疑（问有洞察性的问题） R： Reflection 反思 I： Implementation 执行（实际工作中验证） NK： New Knowledge 新的结构化知识,89,行动学习的类型,按学习目的分类 G型（素质提升型） AL=Q+R+I+NP AL： Action Learning 行动学习 P： Paradigm 旧范式 Q： Ask Insightful questions 质疑（问有洞察性的问题） R： Reflection 反思 I： implementation 执行 NP： New Paradigm 新范式,90,91,
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