万科长风项目工程管理策划书.doc

江苏苏南万科长风项目工程管理策划书苏南万科房地产开发有限公司2009年9月1日目 录1、项目概况61.1 序言61.2 项目概况61.3 项目规划概况92、项目部管理架构及主要岗位描述122.1 部门主要工作内容122.2 组织架构图132.3 主要岗位职责143、项目发展计划164、项目进度控制计划164.1 项目施工管理流程164.2 项目控制计划关键节点175、施工单位和监理公司组织方案185.1 总承包商组织方案185.2 监理公司组织方案195.3 甲方直接分包工程组织方案196、材料设备供应方案197、项目进度计划保证措施197.1 项目进度计划关键节点197.2 甲方进度计划编制207.3 总包施工进度计划审核207.4 施工过程中施工进度计划审核227.5 总包施工协调管理227.6 奖惩机制237.7 甲分包施工进度计划控制247.8 甲方计划内部协调247.9 总包计划控制257.10 民扰情况257.11 外协工作258、项目质量保证措施268.1 图纸审查制度268.2 施工单位质量保证体系268.3 监理公司职责278.4 设备材料进场验收制度298.5 样板制度308.6项目部质量管理要点308.7技术方案先行制度318.8质量通病处理338.9日常质量管理338.10设计协调问题338.11质量事故处理338.12外线施工设计和管理348.13入住前质量检查和维修349、项目成本控制措施3410、安全文明施工管理3710.1施工现场CI标识系统3710.2施工过程管理4111、成品保护措施4112、信息协调管理4212.1项目印章管理4212.2邮件管理4212.3 文件管理4312.4会议制度4613、设计协调与管理4713.1实施方案阶段4713.2施工图设计阶段4713.3施工阶段4814、项目风险管理4914.1风险管理规划4914.2风险识别4914.3风险定性、定量分析5014.4风险应对规划5214.5风险监测及控制54附录一：55江苏省住宅工程质量通病控制标准（摘录）55（DGJ32/J 16-2005）55附录二、81绿化工程质量验收保证措施811、项目概况1.1 序言投 资 商： 江苏苏南万科房地产有限公司开 发 商： 设计单位： 总承包商： 中国建筑第二工程局有限公司监理公司： 上海智达工程顾问有限公司1、 1.2总体概况长风项目由 苏州中航万科长风置业有限公司 投资兴建，本工程总建筑面积为68614.46平方米，共29幢楼，其中2栋14层、2栋18层、25栋连排别墅楼组成，一次开发建设，其中21、22、23、26、27号别墅区为示范区。该项目位于苏州市干将路与东环路交接西南，是一个高端别墅项目，本地块呈方形，用地面积为48713平米，北临苏州市区主干道干将路，东临东环高架，两条规划路分别位于项目南侧与西侧，将给该项目带来交通上的优势；长风项目设计总户数为：276户；容积率为0.99；绿地率为37%，车位达292个，非机动车位190个，这些指标又将为长风打造成高品质，高舒适度的小区； 长风项目的地理优势优越，在保证施工质量、小区景观的前提下形成了丰富的空间形态。2幢14层小高层、2幢18层高层分别位于北面、东面，将主干道与小区较好的进行围合，保证整个小区的幽深、安静；单体组合呈规则并列布置，组团内部形成高品质的中式特色的巷道、夹弄；外围的景观绿化又将增添小区延绵、精致。 2、工程地质概况2.1水文地质条件根据勘察资料，跟地基基础有关的主要含水层有： A、2.2其它详见岩土工程勘察报告 3、 现场概况3.1场地条件本工程现场原为拆迁厂房， 目前已拆迁完毕，基本满足施工要求。但场地内很多大型的乔木值得在施工中尽量保留，同时也可以用在其它项目上，并给其它项目带来很多的景观展示效果；3.2临时用电现在已经按照施工要求与供电局进行沟通，在9月30日之前可完成；3.3临时用水、排水用水总管在与市政总管接驳口处应安设水表，在管道穿越施工道路时，应按要求加设导管，防止由于管道的破裂给现场施工带来被动；排污也已基本完成管道的接驳。1.3 项目总体开发计划分期别墅高层、小高层项目启动时间/概念设计完成/规划设计完成/规划方案汇报会09-5-2709-5-27取得规划用地使用许可证2008-6-242008-6-24单体方案汇报会09-7-2009-7-20实施方案完成09-8-1509-8-15方案批复09-9-1509-9-15目标成本汇报会09-9-3009-9-30详勘报告联合审图汇报会09-8-3009-8-30销售展示区实施计划确定研究用房完成/桩基施工图完成/09-9-28施工报建图完成09-9-1509-9-15对标图纸提供09-9-1509-9-15项目对标完成09-9-2509-9-25全套施工图完成09-9-2809-9-28精装修全套施工图完成/取得建设工程规划许可证09-10-1609-10-16节能审批通过(施工图审图)09-10-2809-10-28景观、智能化、物业方案汇报会09-8-1009-8-10景观施工图完成10-1-3010-1-30室外综合管网10-3-3010-3-30总包单位确定09-11-3009-11-30精装修单位确定施工许可证09-12-1009-12-10采购控制表完成09-11-3009-11-30基础开工09-11-3010-4-20施工至正负零10-1-3010-7-9主体结构达到预售条件10-5-510-8-30取得预售许可证10-9-15装修样板房施工/装修样板房样板验收/装修样板房内部客户体验/销售展示区开放时间10-6-1待定开盘计划决策会10-3-1010-7-15销售开盘时间10-6-1510-10-1主体结构封顶10-5-510-11-26土建单位与装修单位工作面移交/11-4-30脚手架拆除10-6-2911-4-25第一次工地开放日10-9-3010-12-15装修大面积施工(装修房项目适用)/11-04-30/11-09-30室外配套、园建10-11-3011-9-30交付风险检查完成10-10-3011-9-30风险预控汇报会10-11-511-10-15模拟验收及整改完成10-11-3011-11-30取得竣工备案证10-12-3011-11-30住宅交付使用备案11-1-1511-12-15第二次业主开放日/11-11-30入伙条件11-2-2811-11-30交付准备汇报会11-3-1511-12-15集中交付完成11-3-3011-12-30项目交付分期总结11-5-3012-2-281.3.苏州长风项目总占地面积48713.1M2；总建筑面积68614.46万M2；容积率为0.99；绿化率37。1.3.2苏州长风项目产品构成：高层18F板式（2栋），建筑面积8635.8 M2；小高层14F点式（2栋），建筑面积18898.84M2；商业：无；地下车库：1号车库为人防车库，2号与3号地库为非人防车库，3车库的建筑面积分别为：5050M2、 3881M2、 3787.48 M2；*售楼中心及样品展示区设置在21号楼； 2、项目部管理架构及主要岗位描述2.1 部门主要工作内容苏州长风项目由长风项目部管理，负责从用地协议签订后，直到工程竣工交付的全过程管理：项目实施过程中的进度控制、质量控制、成本控制及相关的合同管理、信息管理，并协调公司内各相关部门和政府各职能部门。(1) 项目立项阶段的建设工期和实施进度的参与及执行。(2) 协助工程管理部完成监理公司及各施工承包商的考察、招投标和合同签订。(3) 施工许可证的办理。(4) 组织项目管理机构、规章制度、管理规范的健全，各专业技术培训计划的制定。(5) 建设项目征地、拆迁和施工场地“三通一平”的落实。(6) 项目施工组织设计的审定。(7) 图纸会审和技术交底的组织。(8) 施工现场勘探及测量放线的组织实施。(9) 现场施工安全及环保措施的检查落实。(10) 施工进度计划的审核及检查。(11) 按各承包合同规定的进度要求及质量要求，对各项工程款项审批及支付。(12) 施工过程中的质量预测和动态控制。(13) 工程竣工的验收作组织及各项手续的办理。(14) 项目实施过程中的相关信息及资料按ISO9001要求管理。2.2 组织架构图1、 长风项目部下设四个岗位，即项目经理、土建工程师、配套工程师、项目秘书。项目所有技术方案、技术核定、设计变更等技术问题以及与设计、质检，现场各专业协调、对外协调等对接归口由土建工程师统一管理，该工程师对长风项目部经理负责。图1 苏州长风项目部构架考虑到公司的可持续发展，各专业工程师必须要求本科以上学历，可塑性好，责任心强，以便在最短时间内可培养成复合型项目管理者。长风项目部在人员配备时，实行一职多岗，全面管理。全部岗位职责必须覆盖项目建设的全过程，不留死角，同时要避免职责交叉重叠。该项目设置一名项目主办人，全面负责各专业施工的管理协调工作，对项目经理负责。2.3 主要岗位职责2.3.1 长风项目部经理2.3.1.1长风项目施工阶段现场总代表，负责项目管理。2.3.1.2对项目施工过程的进度、质量、安全文明、成本负责。2.3.1.3负责内部管理工作；协调项目内部和外部关系。2.3.1.4按公司项目发展计划完成项目建设。2.3.1.5主持零星工程、材料和设备的招投标工作；建立合格承包商数据库。2.3.2 专业工程师2.3.2.1做好本专业工程项目管理工作，对负责专业工程的施工进度、质量、安全文明和成本负责。2.3.2.2负责组织本专业的验收工作。2.3.2.3现场设计变更、签证工作。2.3.2.4配合成本工程师做好签证、结算的工程量确认工作。2.3.2.5协调本专业与其他专业的工作。2.3.3 项目秘书2.3.3.1 负责长风项目部各种档案资料的收集、分类、整理、归档工作。2.3.3.2 按文件处理程序负责接收、登记、发放各部往来文等。2.3.3.3 部门内部日常管理。3、项目发展计划4、项目进度控制计划项目总控制计划是在公司项目发展计划的基础上，根据项目目前进展情况、项目设计特点、现场地质情况，并综合考虑施工现场场区地形、大小，现场周边交通、市政环境的影响，编制形成的。因苏州长风项目地盘拆迁已全部完成。总控制计划主要考虑从场平到业主入住的整个流程。整个项目主要节点控制计划详见以下附表。4.1 项目施工管理流程苏州长风项目工程包括桩基工程（高层）、基坑开挖、截桩工程、桩基检测、基础结构工程、主体结构工程、砌体抹灰工程、门窗工程、屋面工程、防水工程、电梯安装及电梯间装修工程、外墙装饰工程、强电工程、弱电工程、车库工程、室外总体工程、园林景观工程，以及售楼中心工程以及部分精装工程等。项目施工管理总流程：项目开工桩基工程（高层）基坑开挖（截桩、检测）基础工程地下室结构（车库工程）0.000以上结构施工水、暖、电系统安装屋面工程、砌体抹灰工程、门窗工程、防水工程、电梯安装及电梯间装修工程、外墙装饰工程设备安装室外总体工程园林景观竣工备案入住4.2 项目控制计划关键节点项目控制计划关键节点( 详见公司经营节点计划，详细地拆分计划将在总包、监理进场后排定；) 5、施工单位和监理公司组织方案5.1 总承包商组织方案 目前已确定总包；5.2 监理公司组织方案目前已确定监理单位；5.3 甲方直接分包工程组织方案长风项目中，甲方直接分包的工程包括（由于采购控制表、总包合同尚未完成，故按照一般思路进行罗列）：钢结构、钢雨棚工程、精装修工程、空调冷凝水管装饰盖管、空调系统、幕墙工程、电梯工程、管道直饮水工程、景观中的绿化工程、桩基及基坑维护工程、市政工程、项目部办公室工程、售楼中心工程、纯净水工程、喷淋消防报警联动系统、智能化系统、煤气工程、电信工程、有线电视工程等。6、材料设备供应方案苏州长风项目部别墅材料设备采购计划（高层为精装修且开工较晚），详见下表。 7、项目进度计划保证措施7.1 项目进度计划关键节点苏州长风项目工程关键节点详见4项目进度计划： 注：项目风险分析：目前分析长风项目存在风险主要有四点：1、由于该项目两面面临市政主干道，其它两面又护城河与早年住宅小区，土方运输、材料运输等都较为不便；2、存在渗漏的风险；由于长风项目为别墅项目，窗多、门多，大多为了采光和视角都紧靠立面，同时大阳台、平台、屋面，故防渗漏将成为后期重点防范工作，；3、存在红线外投诉的风险：由于紧靠早期老小区，施工噪音等施工阶段的投诉可能会出现；4、由于紧靠护城河，地下水位相对较大，对基础施工过程中的降水、护坡等问题存在风险；7.2 甲方进度计划编制开工前，长风项目部根据项目控制计划关键节点，以及甲分包、甲供材、甲指定、甲限价等供应方案，牵头采购、设计编制切实可行的甲分包商组织方案和材料设备采购计划，着重描述考察时间、深化设计时间、招投标时间和进场时间等各阶段控制节点。7.3 总包施工进度计划审核施工合同签订后，项目开工前，总承包商根据施工合同要求编制施工组织设计和项目总施工进度计划，上报监理公司。监理公司审核总承包商项目总施工进度计划的合理性和可行性，以及施工组织设计中有关施工进度计划的技术保证措施和项目管理保证措施的有效性，审核通过后，则转送长风项目部审核。长风项目部着重审核总承包商项目总施工进度计划与公司项目发展计划和项目控制计划关键节点的各关键工期节点的符合性。对其中的不符合项，督促总包单位进行整改；审批通过后的项目总施工进度计划将作为总包合同的一部分。总承包商按批准的项目总施工进度计划组织施工，监理公司按此计划进行监督。 7.4 施工过程中施工进度计划审核施工总承包商按照项目总施工进度计划编制施工月度计划，并细化至周计划、以至于日计划，监理公司予以审核各细部计划与项目总施工进度计划的符合性和合理性。7.5 总包施工协调管理对于甲分包和甲供货，总承包商按合约规定收取总包管理费，将其纳入总包管理范围之内。总包在编制项目总施工进度计划时，应充分考虑甲分包和甲供货的影响，将其编制在内。施工过程中，总包应按时组织甲分包和甲供货的进场，为其提供必要的作业条件和作业环境。长风项目部负责协调和监督总包和甲分包的关系。7.6 奖惩机制按照公司要求与合同中的约定进行控制，原则上不给与任何方面的奖励；7.7 甲分包施工进度计划控制各分包商在进场前，长风项目部对其施工周期要求进行交底，各分包商按照要求编制施工进度计划，并上交施工组织设计，长风项目部联合监理公司，以总包按照项目部节点排定的总进度计划为依据，审核施工组织设计中机械设备配置、人力资源配置、材料供应计划能否满足施工进度要求，提出整改意见，反馈给各分包商，各分包商修正后重新报审；符合要求后抄送总包一份；7.8 甲方计划内部协调长风项目部负责与设计部、销售部沟通，在充分考虑招投标计划、设计计划、营销计划的基础上，编制各分部分项、材料、样板计划，如阶段性施工进度计划、月施工进度计划、项目材料限价计划、图纸交付计划、分包商进厂计划、样品确认计划等。当施工计划、招投标计划、设计计划、营销计划中某一项发生变化时，应由长风项目部组织召开工程协调会，在不影响公司项目发展计划关键目标的前提下，协调调整各有关计划；对影响公司项目发展计划关键目标的，应上报公司总经理层。长风项目部负责将调整后的项目控制计划关键节点下发至监理公司和总承包商，总承包商相应调整施工计划，重新报监理公司和长风项目部审核。7.9 总包计划控制总承包商按照项目总施工进度计划和各细部施工计划，组织施工。每周监理例会，长风目部和监理公司负责审核上周工程完成情况，与上周施工计划作对比，对工期滞后情况，监理公司协助总承包商查明原因，制定切实可行的赶工措施方案，以满足月度施工计划，该方案报长风项目部存档。监理例会流程、内容汇报详见下表： 每月总承包商提交工程月报，由监理公司负责审核上月工程完成情况，与上月施工计划作对比，对工期滞后情况，监理公司协助总包查明原因，制定切实可行的赶工措施方案，赶工效果应体现在下月施工进度计划中，以满足项目总施工进度计划，整改完成后将该方案报长风项目部存档。7.10 民扰情况总包作业时间和施工噪音按照苏州市安全文明有关规定执行，减少扰民现象。长风项目部负责与周社区政府和派出所的联系和沟通，借助社会力量解决民扰现象，减少影响。7.11 外协工作长风项目部、项目事务部负责与质量监督站、煤气公司、电力局、自来水公司等政府、行业部门的沟通，提前联络，保持关系，各项配合工作按时完成，从而保证项目控制计划关键节点的顺利实现。8、项目质量保证措施8.1 图纸审查制度施工图出图后，由长风项目部组织，工程管理部、设计部、成本部参加，对施工图纸进行详细的审查，重点检查其与设计指导书、设计任务书的符合性，施工做法的合理性，对图纸上出现的问题、缺漏节点做法、并结合苏南公司构造统一做法进行比对，形成审查文件，转设计院修改后重新出图。附苏南公司构造统一做法：开工前，由长风项目部组织总承包商、设计院、监理公司参加，进行设计交底和图纸会审，并形成图纸会审纪要，对于出现的问题和未明确的部分，由设计院出具正式的变更文件进行明确和澄清，并督促设计部按照设计交底会议纪要尽快完成变更手续。8.2 施工单位质量保证体系在合同中，对相关的质量方面的检查、验收、规范、细部检查、保修及部分技术要求等方面予以明确。1、制定质量检查管理程序、施工图审查管理程序、金域蓝湾项目部工地检查管理程序、工程验收管理程序等管理规定，在制度上明确质量保证措施；制定创优操作细则，对粉刷、防水、地坪等易引起业主投诉的问题进行细节上的要求；严格执行江苏省住宅工程质量通病防治导则和防水、抗裂体系设计与施工方案。（见附录一），对质量通病进行分析，采取有效的措施，在源头杜绝质量通病的发生。（开工前准备将公司其它项目好的做法、苏南公司防漏节点做法、苏南公司质量通病防止措施等进行学习并形成会议纪要）2、实行样板先行制，对墙体、门窗、内外粉、屋面及卫生间防水、外墙涂料及面砖等牵涉质量和观感较大的项目，必须实行样板申报和验收制度，通过后才能大面积展开。（开工前将联合总包，监理进行样板计划，主要控制不要遗漏） 3、施工过程中以周报、月报、现场检查等形式密切关注进度的实际质量情况，对不符合的情况随时进行预判、分析、调整和罚款等等措施；同时采取现场随时的质量验收、巡视和质量大检查等检查手段，制定各分项10%以上的检查记录表单。 （如结构阶段制定钢筋绑扎检查停歇控制表，砌筑制定砌筑检查停歇控制表，抹灰阶段的停歇控制表等）、目前公司的实测实量为控制质量的指导性文件，在开工前即组织总包、监理所有管理人员，监理工程师对实测实量制度等的学习，并定期组织讨论会，同时在过程中通过“小测验”督促所有管理人员对实测实量制度的深入。4、工程完工后即进行细部检查，对空间尺寸、观感质量、住宅的细部等进行详尽的检查和渗水试验，确保业主入住交接的顺利进行。5、景观工程质量验收保证措施见附录二绿化工程质量验收保证措施。8.3 监理公司职责监理公司受苏南万科公司的委托，对长风项目质量进行全过程、全方面的管理，确保合同质量目标实现并整取超出期望。监理公司人力资源配置时应考虑按工程进度需要进行调整，各专业要配备足够的监理工程师，到现场的每一个专业监理工程师都将进行面谈。监理公司负责组织召开每周监理例会和重要工程技术协调会，按时上报监理月报，按监理规划和监理实施细则进行工程管理，并严格遵守职业操守。长风项目部对监理公司的工作进行监管和帮助。对监理公司的具体要求，在监理合同中明确说明。为确保长风项目工程的质量、进度要求，按照长风项目部项目工程施工监理合同，对贵项目监理部的工作作出如下细化要求： 一、考勤制度 1、项目监理部工作时间为8：0017：30，必须在监理部进行打卡或在甲方项目部进行打卡，特殊情况则需要根据现场施工进度无条件加班、节假日需安排专人值班，有人员请假、放假的所有人员信息必须提前小时通知项目部并得到许可后方可离开。 2、由于需要，工作时间在特定情况下，按照甲方要求执行。 3、项目监理部全体人员必须严格执行以上规定。 4、总监必须每周至少五天按照工作时间驻现场办公；项目监理部其他人员每周工作天数至少六天，同时遵照总监安排，每月监理部人员休息计划上报甲方同意后执行。 5、总监在工作时间内离开现场4小时（含）以上，必须向甲方申请，征得同意后方可离开；项目监理部其他人员在工作时间内离开现场4小时（含）以上，必须征得总监同意，并知会甲方。 二、例会和工作会议制度 1、每周定期定时在甲方会议室召开例会；工作会议甲方根据需要随时召开。 2、参加人员为甲方管理人员、总监、监理资料员、专业监理工程师、甲方指定的监理人员、施工单位项目经理、项目副经理、项目工程师、安全员、质量员。 3、例会和会议结束后24小时内，会议纪要必须送达甲方。 4、所有参会人员必须按照要求准时参加例会。 三、管理制度 1、管理流程为： 总监总包分包 2、管理内容： （1） 桩基工程（高层）（2） 基础施工（3） 主体工程（4） 装饰装修工程（5） 屋面工程（6） 市政配套工程（7） 绿化工程 （8） 安全文明 （9） 外墙保温工程 3、考核标准： （1）对以上各项内容的完成质量。 （2）在工作过程中的配合和敬业态度。（4）完成的各项工作符合节点控制进度计划程度。（5）未竟事宜，甲方将以会议纪要和甲方通知单的形式进行补充。 8.4 设备材料进场验收制度对于工程中甲供材料，甲指乙供材料，封样前，长风项目部、工程管理部、设计部、成本部必须对厂家进行实地考察，考察厂家资质、业绩、生产工艺、生产规模、在合作项目、生产人员数量、供货周期、材料质保资料、成品保护方式等，待材料确定后，由设计部、成本部工程部、生产厂家、总承包等相关部门进行封样。不论是甲供材料设备、还是承包商供应的材料设备，进场时，都由总包、监理按照国家规范、合同要求和样板进行检验，影响结构和使用功能的，还要按照要求进行见证取样试验。未经检验合格，任何材料不得使用在工程上。对检验不合格者，应将该设备材料做上标志，进行隔离，并尽快作退场处理，如在使用过程中发现各种不符合要求的材料在现场已使用，将严格对总包、监理管理人员进行处理，情况严重的进行罚款并责令相应人员小时离职、相关领导有管理责任。8.5 样板制度样板引路是工程质量管理的重要手段，在本工程中，任何一分项工程，尤其是防水工程、保温层、钢结构施工、铝合金门窗、外墙涂料及面砖、进户门安装、地面施工等，都要由承包商先做样板（样板间、样板工艺等），然后报监理公司和长风项目部进行验收，验收通过后，方可进行大面积施工。对于新材料，新设备、新工艺等，也要先做样板，报监理公司、长风项目部、设计部，通过试验和鉴定符合要求后，才可在工程上应用。8.6项目部质量管理要点分析苏州长风项目的设计特点，结合工程管理要求，拟将以下部位作为本工程的管理重点，施工中应加强管理：（1） 桩基、基础施工质量控制（2） 钢筋保护层厚度控制（3） 地下室底板砼浇筑质量控制（4） 墙体抗裂体系的控制；（5） 铝合金门窗安装；（6） 单元门、入户门、防火门安装；（7） 外墙涂料、面砖施工；（8） 地下室、屋面、露台防水施工；（9） 厨房、卫生间防水涂膜施工；（10） 楼地面施工质量控制（11） 水暖电管线预留预埋；（12） 配电箱、配电柜安装；（13） 外墙保温工程（14） 外遮阳工程（15） 太阳能工程8.7技术方案先行制度总承包商和各分包商在施工前，应编制各分部分项工程施工技术方案，并报监理公司和长风项目部审批，审批通过后，才能进行施工。未报施工方案的，一律不得施工。苏州长风项目中拟审批的施工方案包括：（1） 施工组织设计（2） 测量方案（3） 雨季施工方案（4） 冬季施工方案（5） 桩基施工方案（6） 降水、基坑支护施工方案（设计院提供）（7） 土方开挖、平衡、回填施工方案（8） 地下室、车库施工组织设计（9） 质量通病防止方案（10） 地下防水施工方案（11） 混凝土施工方案（12） 钢筋施工方案（13） 模板施工方案（14） 砌筑施工方案（15） 脚手架施工方案（16） 塔吊、施工电梯施工方案（17） 外墙保温、外遮阳、太阳能、涂料、面砖施工方案（18） 屋面工程施工方案（19） 厨房、卫生间防水施工方案（20） 装修施工组织设计（21） 成品保护施工方案（22） 设备专业施工组织设计8.8质量通病处理针对工程出现的问题总结，墙面开裂、厨厕间漏水、外墙渗水、楼板裂缝、铝合金安装、门窗质量问题、结构施工洞和施工缝留设不合理、以及在施工中暴露出的管理问题，由长风项目部组织，设计部、设计院、监理公司、承包商参加，召开专门的技术讨论会，制定质量通病防治措施，有条件的可以作样板，加强过程质量控制，如施工过程中出现质量问题，及时组织监理、承包商分析原因，提出整改措施并定人定时落实，以提高工程质量，如发现的质量问题为施工单位自身施工问题，将视情节的严重性给与责任单位处罚；8.9日常质量管理长风目部协助监理公司，对承包商的日常施工进行管理，严格施工工艺和工作流程，对重要的部位和工艺进行旁站。每周监理例会，总承包商负责将上周的工程质量实施情况作总结汇报，就工程中出现的质量问题分析原因，制定纠正措施和预防措施，杜绝在后续工程在类似问题重复出现8.10设计协调问题对于在设计中（包括铝合金门窗深化设计、精装修、专业设计）应注意的问题，长风项目部配合设计部，以联系单或项目协调会上提出记入会议纪要等的形式向有关设计单位提出要求，明确设计要求和节点做法，确保设计图纸的深度和质量。8.11质量事故处理对严重的质量事故，由总承包商提出技术处理方案，并经监理公司和长风项目部认可后，进行处理。对经处理的部位，应重新检查验收。对于一般的质量事故，由总承包商提出技术处理方案并按技术处理方案处理后，由监理重新检查验收。重点说明的：在进行整改的过程，需安排监理加强过程监督，防止出现二次整改还不到位的情况。8.12外线施工设计和管理长风项目施工过程中，合理安排建筑主体施工和外线施工的施工工序、现场布置，将双方的交叉作业影响的矛盾降低到最低点，保证总体工程进度和质量。外线施工要跨雨季，要编制相应的雨季施工方案，减少雨季施工的影响。园林景观设计时，考虑苏州地区气候条件和施工季节的影响，合理选择树种，保证树木一次成活率。8.13入住前质量检查和维修根据完工后内部检查的流程和方法，长风项目部、物业公司一起（可能取消则安排监理），对主体空间尺寸、观感质量、门窗质量等进行详尽的检查，并对厨房和卫生间做渗水试验，对发现的问题及时要求总承包商进行维修，确保业主入住交接的顺利进行。9、项目成本控制措施本工程拟采用分四个阶段进行项目投资控制，主要分为设计阶段、招标阶段、图纸会审阶段以及施工实施阶段。9.1设计阶段参加项目设计工作小组工作，并就项目管理、施工技术方面提供设计成本参考意见，减少设计变更工作。9.2招标阶段项目招投标尽量采用工程量清单方式。相对于以前采用的费率招标方式而言，采用工程量清单方式对成本人员的个人水平的依赖性降低，能减少变更发生，从而降低工程总成本。对于内外墙涂料、插座面板等，采用集团集中采购方式，可有效的降低产品采购成本，降低工程造价。 采用网上公开招标采购，实行“货比三家、择优选用”，采用合理低价中标的原则，降低工程成本。对于甲限、甲指设备材料，工程管理部、成本管理部要广泛考察设备材料厂家，在保证工程质量的前提下，选择适当低价设备材料。成本管理部门注重对材料设备限价信息收集、整理、发布。9.3图纸会审阶段 分别由甲方、监理、供方技术主管组织工程专业工程师熟悉图纸，分别从工程管理、施工技术、成本角度发现问题。 由工程管理部技术工程师组织设计、监理、供方共同进行图纸会审，形成图纸会审记录，进行图纸修改或设计变更。 开工前图纸审查及图纸会审阶段，尽量消化图纸中的错漏碰缺，减少工程返工，减低成本浪费。9.4工程实施阶段施工计划和施工组织设计优化：在创造口径上寻找成本节约点，并组织设计、成本进行讨论后确定，以降低成本。 现场平面布置图：综合考虑，结合现有场地的临时设施，考虑各阶段销售配合的需要，对销售各阶段的施工现场平面布置进行合理规划，减少大幅调整平面布置情况，合理节约成本。 安全文明施工措施：按照苏州市安全文明施工要求，合理组织规划安全措施、文明施工措施，避免采用成本高、性价比低的方案，选用合理施工路线，采取有效用水、用电措施，合理节约成本。 设计变更：建立工程管理部图纸设计修改意见收集制度，工程部与设计部协调沟通机制，减少因沟通不及时造成设计变更带来的影响。 因甲方原因拖延工期，尽量加强各部门之间的协调，包括与设计部、项目拓展部、营销部、财务部、成本部等部门，定期（或每周）召开一次协调工作会议解决各部门之间协作配合问题。 因总包原因拖延工期，加强关键节点、资源、安全工作等方面的监督控制工作，加强与总包项目管理人员的协调沟通工作，及早发现问题，有针对性地制定措施，减少因总包自身原因拖延工期。 对于工程中发生的现场签证，现场监理和工程管理部专业工程师应负责审核承包商上报的工程量；成本管理部负责每月的设计变更、现场签证和零星工程结算的终审工作。采用月度付款形式，根据公司付款程序，项目管理部负责对进度款初审。注意各项扣款的及时执行；在工程快结束时注意规避超付风险，根据有关规定，办理工程结算支付。 提前做好工程的资金使用计划，按照公司审批的资金使用计划控制工程款支付。项目管理部负责应将每月工程的实际支出与计划支出做动态比较，分析原因，及时控制超支。 加强与总包、分包的文件管理，提高项目管理部反索赔的能力。 将口头交代管理行为改为书面工程业务指令单：工程管理部任何向合作方下达的管理行为都不能以口头交代代替书面工程业务指令单，减少因此带来的成本风险和管理不规范。 签证项目不得以情况属实的签署方法代替具体的计算式和时间地点，凡是有情况属实的签证一律不得进入下一道手续。10、安全文明施工管理10.1施工现场CI标识系统施工现场按集团CI形象设计要求做好标识，当集团无同一规定时，按苏州有关安全文明要求执行。施工现场CI标识系统要求在总包合同中注明，并由长风项目部在总承包现场临建施工前进行交底。10.1.1施工主入口大门图2 施工主入口大门示意图施工主入口临时大门如图所示。10.1.2施工主入口形象要求入口处设置工程概况牌、工程目标牌、项目组织架构牌、文明施工管理牌、安全及防火牌，工程现场平面布置图，如下图。大门口作硬地处理，车辆出入口位置设车辆清洗池和排水沟，保证带有泥土的车辆经冲洗后才能驶入城市街道。10.1.3临时围墙设计围墙高度不小于2.2m。在总包合同说明，现场临时围墙的包装宣传权归万科公司所有，宣传策划由营销部统一制定要求或设计。10.1.4长风项目部铭牌设计长风项目部铭牌上写万科LOGO和项目名称，悬挂于长风项目部入口的显眼处。如下图所示。图4 长风项目部铭牌示意图现场办公室10.1.5长风项目部上墙资料要求上墙的主要资料包括：项目概况、项目组织架构图、岗位职责、施工进度总控制计划、形象进度示意图、形象进度、晴雨表、项目总平面图等。如图所示。10.1.6长风项目部工作人员配备要求在安全帽的前方正中粘贴或喷绘万科标志“万科”。安全鞋：配备防水、防钉高帮安全鞋。胸卡：按公司要求制作，进入现场必须佩戴。10.1.7公司CI标志塔吊的配重臂上悬挂万科标志和“万科地产”字样的组合标志，建筑物悬挂公司统一宣传标语。10.1.8现场道路现场临时施工道路采用硬地路基，路旁有良好的排水设施，交通畅通，路面平整、清洁。10.1.9卫生间项目现场卫生间由总承包商安排专人及时清理以保持清洁干净。10.2施工过程管理工程开工前，长风项目部协助监理公司对总承包商施工组织设计中的安全文明要求进行审核，检查其与万科公司CI形象标识系统符合性，是否满足苏州市安全文明要求。监理公司负责施工现场的日常巡视工作，检查承包商现场各种材料是否按规定分类堆放整齐、临时道路是否畅通清洁、各种设备标识是否完整准备、现场垃圾是否分类存于固定的垃圾站、基坑边是否按规定作了安全防护、脚手架安全防护措是否得力、现场夜间照明是否足够、易燃易爆品是否存放于专门的库房内。对于发现的问题，要求承包商在规定期限内整改，整改后报监理公司进行复查。11、成品保护措施铝合金门窗在业主入住验收前不得拆除型材表面的保护摸，窗执手用保护膜包装保护，严禁用各类硬物直接敲打铝框，以免损坏型材；严禁用带尖物品在铝框上划动，以免划伤型材表面。样板房施工完毕后，任何人进出，必须穿塑料鞋套，以防污染地板。在房间内走动，动作要轻，对房间内的物品要轻拿轻放，避免损坏。楼梯间石材铺贴完毕后，上面用套木条加以保护。外墙石材完活后，易破损部分的棱角处要钉护角保护，市政园林等其他工种施工时不得划伤、碰坏石材。屋面、厨厕间淋水试验和闭水试验验收通过后，严禁在其上凿眼开洞，破坏防水层，造成隐患。12、信息协调管理12.1项目印章管理12.1.1印章使用范围长风项目部印章适用于施工过程中发给监理公司、总包单位及物资材料供应商相关文件。主要用于进场施工质量、进度、开复工等；不适用于公司呈文报告及部门之间地文件传阅；有关工程竣工备案或对政府职能部门控制行业的配套专业施工单位及有关变更洽商均应盖公司印章。12.1.2印章管理长风项目部印章由长风项目部秘书保管，采取统一的审批制度，印章使用权由公司总经理对长风项目部经理授权，使用过程中须由长风项目部经理签字后方可使用。12.2邮件管理邮件管理程序简图：项目工程师项目经理监理公司项目信息员各总分包单位相关职能部门12.2.1长风项目部邮件管理统一由长风项目部信息收发汇总，长风项目部秘书收到集团及苏南公司相关邮件后争得部门经理批准后转发各相关人员。12.2.2由长风项目部发给各单位及相关人员的邮件，须由部门经理批准后方可发送。12.2.3 由项目经理签发的邮件将定期刻盘存档，如有必要交公司总经理办公室存档。12.2.4 有关政府法规，集团公司及苏南公司公开的信息及相关的报纸、报刊12.3 文件管理12.3.1 长风项目文件标准格式，按照公司文件管理规定进行统一编号存档；12.3.2文件登记及归档 收文、发文均进行登记，如文件内存草图应特别注明。文件由专人登记分类存档。文件按照公司内部、监理公司、建筑承包商、总包、分包分别保管。并分开发期数存放和编号。长风项目部内业资料管理规定：12.3.4文件更改项目文件更改如工作指导、计划表等，由长风项目部经理签批。文件需标明更改版本及日期。12.3.7总文件档案目录总文件档案目录由金域蓝湾项目部经理或代表编制和修改。总文件档案目录属于控制性文件，分发及拷贝需要登记。12.4会议制度12.4.1监理例会由监理公司主持每周的监理例会，承包单位负责人、长风项目部人员参加例会。主要解决工程进度情况、施工中产生的问题以及下周的工作安排。由监理公司编制会议纪要，分发各有关单位。会议纪要的内容作为合同协议的补充内容，对违反者按有关条款进行处罚。12.4.2工程协调会由长风项目部经理组织，长风湾项目部、工程管理部、设计部、成本部参加的定期工程协调会。主要解决施工过程中公司内部运作过程中存在的问题。由长风项目部形成会议纪要，并督促各有关部门按会议纪要执行。12.4.3周例会（可根据情况延长周期）长风项目部内部的工作会议。主要针对一周来工程进度、工程质量及有关内部协调进行总结，形成统一意见后，在工程协调会和监理例会上进行协调解决。13、设计协调与管理按集团现行对设计阶段的划分为：投资分析阶段；设计前期阶段；实施方案阶段和施工图阶段。目前苏南公司长风项目部主要在后两个阶段进行配合和协调，及施工过程中的设计管理。13.1实施方案阶段13.1.1技术方案选型长风项目部根据产品的定位及设计院专业工程师的建议，经过多次技术讨论论证和参考目标成本控制，最终确定各专业的技术方案，经设计部提交设计院。主要工作任务：结构专业：主体结构选型给排水专业：给排水方案的选择电气专业：供电方案的建议、安防系统的设计要求等暖通专业：采暖方案的选择13.1.2确定市政设计条件通过市政有关部门及合作方获取用地四周的市政设计条件。主要有：四周道路的断面形式、坐标及标高；电气及电信管线的接口位置等。13.2施工图设计阶段13.2.1设备选型根据目标成本要求和市场需求，向设计院提出主要大型设备的技术设计参数。主要有：结构专业；围护结构材料和保温形式和隔墙材料 给排水专业：主要管材和配件的确定 暖通专业：户式中央空外挂机的尺寸 电气专业：配电室设备尺寸要求、消防设备选型、安防设计的主要技术参数等13.2.2详勘资料及审查报告提供苏州长风项目一期一标项目的详勘资料要求经过有关部门审查，以能满足设计要求，如果不符合要求，则要求原勘察单位进行补充勘察。13.2.3供电、煤气报装及设计委托长风项目部根据供电要求和煤气报装要求，向职能部门申请报装。根据职能部门批复的供电及煤气方案，由长风项目部委托电力设计院和煤气设计院进行设计。其中，配电室结构设计和住宅接箱设计等需由建筑设计院与专业设计院相互在出图前进行配合，由长风项目部进行协调。13.3施工阶段13.3.1设计交底和图纸会审由长风项目部共同组织施工单位进行图纸会审。设计部组织设计单位向施工单位进行技术交底。由设计单位介绍设计意图、结构特点、施工要求、技术措施和有关注意事项，然后由施工单位提出图纸中存在的问题和需要解决的技术难题，通过三方研究协商，拟订解决的方法，写出会议纪要。13.3.2设计与施工的配合当图纸存在问题时，通过相关程序责成设计单位修改督促设计人员参与必要的现场指导及验收工作处理各类设计变更质量事故的处理。参与质量事故的原因分析；方案与措施的确定参与工程竣工验收14、项目风险管理14.1风险管理规划充分预计不同类型的风险。充分分析风险的构成及做好有针对性的预防措施。通过长期监测风险，采取有效措施控制风险。制定风险管理计划。14.2风险识别设计拖延带来的风险设计变更带来的风险项目报批报建拖延带来的风险供方采购不力带来的风险合同约定不明确带来的风险安全隐患（如基坑支护）带来的风险质量隐患带来的风险成本控制过紧、过松带来的风险资金不足或资金支付流程不畅通带来的风险营销手段变化或营销不力带来的风险政府协调沟通不力（如夜间施工、运输导致道路污染问题）带来的风险14.3风险定性、定量分析设计拖延主要产生于设计理念的变化、设计方案的变化、设计规范方面的变化。设计理念的变化主要来自区域设计总监、公司领导、营销总监、设计部根据市场的变化做出相应的调整，通常这种变化是无法改变的。设计方案的变化主要来自公司领导、设计总监、营销部、设计部、工程部与设计公司相互协调渠道不畅通而需要进行设计方案的调整，这种变化是可以通过加强协调沟通尽量减少。设计规范方面的变化主要来自政府部门，这种变化是无法改变的。设计变更主要来自于设计变化的结果，其拖延主要产生于设计部、设计公司、工程管理部、供方之间沟通渠道不畅通造成的，这种情况是可以采取措施减少的。 项目报批报建拖延主要产生于设计拖延、报批报建流程不熟悉、政府关系不熟、公关不力造成，这种情况是可以采取措施减少的。供方采购不力主要产生于对考察供方阶段工作不力，对供方的情况未能充分了解造成，这种情况是可以采取措施减少的。合同条款不明确主要产生于对实施阶段出现的问题考虑不足，有针对性的措施不明确造成，这种情况是可以采取措施减少的。安全隐患主要产生于安全教育、安全宣传、安全措施、安全检查、安全验收手段不充分，在实施过程中留下安全隐患而造成，这种情况是可以采取措施减少的。质量隐患主要产生于供方质量保证体系不完善、检查控制不力、验收流程不严密造成，这种情况是可以采取措施减少的。成本控制过紧、过松主要产生于成本部、工程部对设计成本和项目管理成本分析计算不准确、过于粗糙造成的，这种情况是可以采取措施减少的。资金不足、资金支付流程不畅通主要产生于成本部、工程部、财务部的资金支付计划不周全、公司资金流转不顺畅造成的，这种情况是可以采取措施减少的。营销手段变化或营销不力主要产生于营销部对市场定位不准确、市场变化、洞悉市场变化不力造成，这种情况是可以采取措施减少的。政