项目整体管理与范围管理ppt课件

项目整体管理,1,本单元学习目标,掌握项目整体管理的主要过程和内容。 掌握项目管理基本的概念，如组织过程资产、事业环境因素等。 掌握项目章程的主要内容。,2,项目整体管理,“整体管理”兼有统一、合并、结合各方面特征，包括为完成项目和满足顾客与其它利益相关方的要求，管理他们的期望而必须采取的贯穿项目整体的至关重要的行动。 项目整体管理的作用： 从多种选择中决定应集中的资源的努力，预测潜在问题并加以处理，为项目的整体利益而协调工作； 在各个相互冲突的目标与方案之间权衡取舍。,3,整体项目管理过程的内容,制定项目章程 制定项目初步范围说明书 制定项目管理计划 指导与管理项目执行 监控项目工作 整体变更控制 项目收尾,4,变更控制,编制计划,执行计划,识别偏差和变更,再计划,权衡,收尾,项目整体管理过程,项目章程,初步范围 说明书,5,制定项目章程,项目章程是正式批准项目的文件，该文件授权项目经理在项目活动中动用组织的资源。 项目应尽早选定和委派项目经理。项目经理任何时候都应在规划开始之前被委派，最好是在制定项目章程之时。 只有在完成了启动阶段的需求估计、可行性研究、初步计划之后，才正式为项目签发项目章程。,6,项目章程应当包括的主要内容,为满足顾客、赞助人及其他利益相关方需要、愿望与期望而提出的要求； 经营需要、高层项目说明或本项目对应的产品要求； 项目目的或上项目的理由； 委派的项目经理与权限级别； 里程碑进度表； 职能组织及其参与； 项目的合理性及投资收益率； 总体预算。,7,制定项目章程,依据 合同 项目工作说明书 事业环境因素 组织过程资产,工具与技术 项目选择方法 项目管理方法系 项目管理信息系统 专家判断,成果 项目章程,8,项目工作说明书,工作说明书是对应由项目提供的产品或服务的文字说明。工作说明书指明如下事项之一： 经营需要； 产品范围说明书 说明应是项目创造的产品或服务要求与特征的文件。产品要求说明书一般在启动阶段不够详细，而在后来的过程中，当产品的特征经过逐步思考与推敲后逐渐地详细起来； 战略计划。,9,组织事业环境因素,组织或公司的文化与组成结构； 政府或行业标准（如管理部门的规章制度、产品标准、质量标准与工艺标准）； 基础设施； 现有的人力资源（如技能、专业与知识）； 人事管理（如雇佣和解雇方针、员工业绩评价）； 市场情况； 商业数据库（如标准的费用估算数据）； 项目管理信息系统。,10,组织过程资产,在制定项目章程及以后的项目文件时，任何一种以及所有用于影响项目成功的资产都可以作为组织过程资产。组织过程资产包括： 组织进行工作的过程与程序 组织标准过程、标准产品与生命期、质量方针与程序； 模板（如风险模板、WBS模板、网络计划模板） 组织沟通要求； 财务控制程序、变更控制程序、风险控制程序。 组织整体信息存储检索知识库 过程测量数据库 项目档案； 历史信息与教训知识库；问题与缺陷管理数据库；配置管理知识库；财务数据库。,11,数据的来源,12,制定项目初步范围说明书,项目范围说明书的内容包括： 项目与产品的目标； 产品或服务的要求与特征； 产品验收标准； 项目边界； 项目要求与可交付成果； 项目的初步组织； 初步识别的风险； 进度里程碑； 量级费用估算。,13,制定项目初步范围说明书,依据 项目章程 项目工作说明书 事业环境因素 组织过程资产,工具与技术 项目管理方法系 项目管理信息系统 专家判断,成果 项目初步范围说明书,14,制定项目管理计划,项目管理计划确定了执行、监控、控制和结束项目的方式与方法。 项目管理计划记录了规划过程组的各个规划子过程的全部成果，其中有： 项目管理团队选择的各个项目管理过程； 每一选定过程的实施水平； 对实施这些过程时使用的工具与技术的说明； 在管理具体项目中使用选定过程的方式和方法； 监控变更的方式、方法； 实施配置管理的方式、方法。,15,制定项目管理计划,依据 项目初步范围说明书 项目管理各过程 事业环境因素 组织过程资产,工具与技术 项目管理方法系 项目管理信息系统 专家判断,成果 项目管理计划,16,制定项目管理计划的工具和方法,项目管理方法系 项目管理信息系统 配置管理系统 它是整个项目管理信息系统的一个子系统。该系统包括的过程用于提交变更建议，追踪变更建议的审查与批准制度，确定变更的批准级别，以及确认批准的变更方法。 变更控制系统 它是配置管理系统的一个子过程。例如，对于信息技术系统而言，变更控制系统可以包括每一软件的技术规定说明书（脚本、源代码、数据定义言语等） 专家判断,17,指导与管理项目执行,依据 项目管理计划 批准的纠正措施 批准的预防措施 批准的变更请求 批准的缺陷补救 确认的缺陷补救 行政收尾程序,工具与技术 项目管理方法系 项目管理信息系统,成果 可交付成果 请求的变更 实施的变更请求 实施的纠正措施 实施的预防措施 实施的缺陷补救 工作绩效信息,18,项目监控的原理,19,监控项目工作,依据 项目管理计划 工作绩效信息 否决的变更请求,工具与技术 项目管理方法系 项目管理信息系统 实现价值技术 专家判断,成果 推荐的纠正措施 推荐的预防措施 预测 推荐的缺陷补救 请求的变更,20,整体变更控制,依据 项目管理计划 请求的变更 工作绩效信息 推荐的预防措施 推荐的纠正措施 推荐的缺陷补救 可交付成果,工具与技术 项目管理方法系 项目管理信息系统 专家判断,成果 批准的变更请求 否决的变更请求 项目的管理计划（更新） 项目范围说明书（更新） 批准的纠正措施 批准的预防措施 批准的缺陷补救 确认的缺陷补救 可交付的成果,21,项目综合变更控制的主要目的,查明项目进行过程中发生的变化是否构成过程变更。 对造成变更的各种因素施加一定的影响，以保证这些变更是沿着我们所希望的方向发生的。 当变更实际出现时，对实际变更进行管理。,22,影响项目范围变更的因素,影响因素主要包括以下五个方面： （1）项目要求发生变化 （2）工艺技术的变化 （3）人员变化 （4）项目设计变化 （5）经营环境的变化,23,项目综合变更控制的基本方针和原则,所有项目合同或协议必须对项目管理过程中如何实施变更进行描述。 项目中的任一变更都必须以变更申请的形式提出。 各种变更都必须获得书面的批准。 在准备和批准变更之前，项目经理必须充分了解所有预期变更，并进行充分的咨询。 一旦变更申请得到批准，那么项目的主体计划就应该根据变更进行修改，同时变更申请也成为项目主体计划的一部分。,24,项目范围的变更,当出现了范围变更请求时，项目团队应该核查该项目的所有领域以确定该变更的影响，并对可能造成的影响进行估算，估算实施该变更将耗费多长时间。 一旦有人提出变更申请，项目经理应该做出一些相关的、合适的决定，重大的变更应由CCB（Change Control Board，变更控制委员会）决定。,25,26,讨论,项目范围的变更总是不可避免，请问：在实际工作过程中导致范围变更的主要原因是什么？如何防止范围蔓延？,27,项目收尾,依据 项目管理计划 合同文件 事业环境因素 组织过程资产 工作绩效信息 可交付成果,工具与技术 项目管理方法系 项目管理信息系统 专家判断,成果 行政收尾程序 合同收尾程序 最后产品、服务或成果 组织过程资产 （更新）,28,项目范围管理,29,学习目标,项目范围管理的主要过程和内容。 掌握编制WBS的基本方法与生成过程。 如何进行范围变更控制？,30,项目范围的概念,项目范围（Project scope），包括项目的最终产品或服务以及实现该产品或服务所需要做的各项具体工作。 项目范围的确定就是为成功地实现项目的目标，规定或控制哪些方面是项目应该做的，哪些是不该做的，也就是定义项目的范畴。,31,项目范围的概念,在项目管理领域里，有两个不同的范围概念：产品范围和项目范围。 （1）产品范围（Product Scope），即确定客户对项目最终产品或服务所期望包含的功能和特征的总和； （2）项目范围（工作范围），也就是为了交付满足产品范围要求的产品或服务所应做和必须做的工作。,32,项目范围管理过程,范围规划,由项目章程编制范围管理计划 专家判断；样板、表格与标准,项目范围管理计划,范围 定义,由初步范围说明书编制范围说明书 专家判断；产品分析；,项目范围说明书,范围 核实,正式接受项目范围 检查,验收的可交付成果,范围变 更控制,对项目范围变化进行控制 范围变更控制系统； 绩效测量,项目范围说明书(变更) 工作分解结构(更新),启动,计划,执行,控制,收尾,制作工作 分解结构,将主要项目可交付成果分解为更小的、 更易管理的单元 工作分解结构（WBS）模板；分解,工作分解结构,33,范围管理的主要过程,范围规划：制定项目范围管理计划，记载任何确定、核实与控制项目范围，以及如何制定与定义工作分解结构。 范围定义：制定详细的项目范围说明书，作为将来项目决策的根据。 制作工作分解结构：是将项目主要的可交付成果细分为较小的、易于管理的部分。,34,范围管理的主要过程,范围核实：正式验收已经完成的项目可交付成果。项目主要利益相关者，如项目客户和项目发起人等要在这个过程中正式验收项目可交付物。 项目范围是否完成是以项目管理计划、项目范围说明书、相应的工作分解结构作为衡量标准；而产品范围是否完成则以产品要求作为衡量标准。 范围变更控制：对有关项目范围的变更实施控制。主要的过程输出是范围变更、纠正措施和经验教训。,35,范围规划,依据 事业环境因素 组织过程资产 项目章程 项目初步范围说明书 项目管理计划,工具与技术 专家判断 样板、表格与标准,成果 项目范围管理计划,36,范围定义,依据 组织过程资产 项目章程 项目初步范围说明书 项目范围管理计划 批准的变更请求,工具与技术 产品分析 其他方案识别 专家判断 利害关系者分析,成果 项目范围说明书 请求的变更 项目范围管理计划（更新）,37,制作工作分解结构,依据 组织过程资产 项目范围说明书 项目范围管理计划 批准的变更请求,工具与技术 工作分解结构 样板 分解,成果 项目范围说明书（更新） 工作分解结构 工作分解结构 词汇表 范围基准 项目范围管理计划（更新） 请求的变更,38,项目范围的界定,范围界定的工具是工作分解结构模板和分解。 工作分解结构（Work Breakdown Structure，简称WBS），是进行范围界定时所使用的重要工具和技术之一，是面向可交付成果的对项目元素的分组，它组织并定义了整个项目范围，未列入工作分解结构的工作将排除在项目范围之外。,39,项目范围的界定,进行项目范围界定的过程是： （1）在充分研究客户的需求建议书的基础上，依据项目范围说明书将项目范围内的工作分解为具体细致明确的执行单元。以此为依据绘制工作分解结构图（WBS）。 （2）编写项目工作分解结构词典，对项目工作分解结构的所有工作包进行详细说明。 （3）将这个树型结构中的每一项工作都落实到项目成员上，建立起描述项目责任落实情况的项目组织分解结构（OBS），同时建立起描述资源配置情况的项目资源分解结构（简称RBS）。,40,项目工作分解结构的作用,1明确和准确说明项目的范围； 2为各独立单元分派人员，规定这些人员的相应职责； 3针对各独立单元，进行时间、费用和资源需要量的估算，提高时间、费用和资源估算的准确度； 4为计划、预算、进度计划和费用控制奠定共同基础，确定项目进度测量和控制的基准；,41,项目工作分解结构的作用,5. 有利于建立动态的计划管理平台； 6. 有利于建立企业资源管理平台； 7. 有利于积累和分析历史数据，将经验转换为知识，增强成功项目的可复制性，为项目管理持续改进建立基础。,42,主要的工作分解结构参考资料,武器装备研制项目工作分解结构GJB2116-94 1994-9-12 国防科学技术委员会 航天产品项目工作分解结构QJ3121-2000 2000-9-20 国防科学技术委员会 A Guide to the Project Management Body of Knowledge 2004（PMBOK2004） 2004年 美国项目管理协会（PMI） DEPARTMENT OF DEFENSE HANDBOOK WORK BREAKDOWN STRUCTURE 1998年2月 MIL-HDBK-881-1998-2 Work Breakdown Structure Reference Guide 1994年5月 NASA,43,工作分解结构图的内容与要求,工作分解结构是一个以产品或服务为中心的项目组成部分的“家族树”，规定了项目的全部范围。 工作分解结构图是将项目按其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。 WBS主要有三个基本要素层次结构、编码和报告。,44,工作分解结构图的内容与要求,1分解层次与结构 （1）WBS的分解层次 先明确并识别出项目的各主要组成部分，即明确项目的主要可交付成果。 确定每个可交付成果的详细程度是否已经达到了足以编制恰当的成本和持续时间估计。 确定可交付成果的组成元素。 核实分解的正确性。,45,工作分解结构图的内容与要求,1分解层次与结构 （2）结构设计。 WBS结构的总体设计对于一个有效的工作系统来说是个关键。结构应以等级状或树状来构成，使底层代表详细的信息，而且其范围很大，逐层向上。 WBS结构底层是管理项目所需的最低层次的信息，在这一层次上，能够满足用户对交流或监控的需要，这是项目经理、工程和建设人员管理项目所要求的最低水平；结构上的第二个层次将比第一层要窄，而且另一层次的用户所需的信息由本层提供，以后依次类推。,46,47,48,WBS工作编码,由高层向下层用多位码编排，要求每项工作有唯一的编码 1000 1100 1110 1111 1112 1113 1120 1121 1122 1123 1200,49,典型的WBS表格结构,50,工作分解结构图的内容与要求,（3）设计报告（工作包报告） 工作包名称 供应方或负责单位要全权负责各个工作包的执行情况。 工作包负责人的名字和所在部门。 工作包目标的描述 功能描述 交付物的必要输入列表 预期产出清单 可交付物清单 移交地点 开始验收日期 结束验收日期,51,WBS的一般步骤,总项目目标 子项目或主体工作任务 主要工作任务 次要工作任务 小工作任务或工作元素,52,检验WBS是否完全的6个标准,分解后的任务应该是： 可管理的、可定量检查的、可分配任务的、独立的 状态/完成是可计量的； 能够明确定义活动的开始/结束事件； 活动有一个明确的可交付结果； 时间/费用容易估计； 活动工期在可接受期限内； 工作安排是独立的；,53,可计量的状态,如果一个系统文档估计300页，大概需要4个月的全职时间，计划经理提供了如下报告，哪一个更合理？ 这项活动大约需要4个月的全职时间。我们已经工作了2个月，我猜测工作已经完成了50； 文档已经写了150页，所以工作已经完成了50； 已经完成了150页并得到批准，已经完成了50%,而且估计剩余的工作还需要2个月.,54,创建WBS的方法,名词法。用组成可交付成果的组件（物理上或功能上）来定义项目工作。 动词法。用完成可交付成果所必须采取的行动来定义项目工作，如设计、制造、检验等。 组织法。用参与项目的的组织单位来定义项目工作。,55,WBS的类型,1. 基于可交付成果的划分 上层一般为可交付成果为导向 下层一般为可交付成果的工作内容,56,WBS举例: 过程与产品结合的分解结构,57,2.基于工作过程的划分 上层按照工作的流程分解 下层按照工作的内容划分,58,工作分解结构(图),100信息资源规划,120培训,121初级管理培训,122高级管理培训,130需求分析,150验收总结,132计划投资,123应用操作培训,134财务审计,133安装调试,110规划调研,111可行性调研,112市场调研,160PM,131设计采购,140系统实施,142计划投资,144财务审计,143安装调试,141设计采购,152验收,151审查,59,案例讨论,1.假如您要在自己的家里举行一次生日宴会，如何按WBS为你制定一份工作的分解计划？,60,生日宴会,1.0 准备 1.1 邀请来宾 1.2 采购物品 2.0 晚宴 2.1生日蛋糕 2.2饮料 2.3清洗 2.3.1食品 2.3.2餐具 2.4做菜,2.4.1凉菜 2.4.2熟菜 2.4.2.1蔬菜类 2.4.2.2海鲜类 2.4.2.3其它类 3.0娱乐 3.1音响 3.2灯光布置 3.3室内布置 3.4CD/VCD光碟,61,生日宴会WBS,62,案例：欧空局项目分解结构,ECSS-M-10B 13 June 2003,63,范围核实,依据 项目范围说明书 工作分解结构 词汇表 项目范围管理计划 可交付成果,工具与技术 检查,成果 验收的可交付成果 请求的变更 推荐的纠正措施,64,范围控制,依据 项目范围说明书 工作分解结构 工作分解结构 词汇表 项目范围管理计划 绩效变更请求 批准的变更请求 工作绩效信息,工具与技术 变更控制系统 偏差分析 补充规划 配置管理系统,成果 项目范围说明书（更新） 工作分解结构（更新） 工作分解结构词汇表（更新） 范围基础（更新） 请求的变更 推荐的纠正措施 组织过程资产（更新） 项目管理计划（更新）,65,范围控制：工具与技术,管理项目变更，关键是需要有一套完善项目变更管理体系，包括变更控制的流程、变更审批级别和人员等。 项目范围变更控制系统，记载于项目范围管理计划，规定了项目范围与产品范围变更所应遵循的程序。该系统包括文字工作、跟踪制度，以及核准变更所需通过的审批层次。 偏差分析 配置管理系统,66,