《科学决策七步骤》PPT课件.ppt

科学决策七步骤 教练 胡中浦 一个糟糕的决策 胡佛 Hoover 家庭用品公司推出了一项 免费飞行 的奖励计划用来刺激人们购买该公司的产品 胡佛公司的某些经理设想大多数买了产品的人看到暗含着 免费飞行 促销活动的小印刷品后会很快感到沮丧而对环球飞行失去兴趣 因为公司有意设定了复杂的约束条件并作了资格限定 但事实则完全不是这样 有足够的人成功地获得了奖励迫使公司面临窘境 大约20万人在这项计划中得以成行 花费了公司约4800万英镑 还有127人到法院索赔 如果他们胜诉 胡佛将偿付上百万英镑 胡佛的欧洲总裁为此丢掉了年薪50万英镑的职位 美国老板则以最低廉的价格迅速卖掉了公司 避免犯决策常见病 1 独断决策2 急进决策3 跟风决策4 空想决策5 经验决策6 迟滞决策7 感性决策 学会处理错误的决策 承认 责任在我 要有勇气承认客观事实 以集中精力分析原因 检查 追溯决策的全过程 以找出到底在哪一步上犯了错误 此外 还要分析一下决策的时间 方式和方法 调整 若一个决策总的来看是可行的 而只是在贯彻执行上发生了问题 则可通过发现薄弱环节予以调整 使这一决策趋于完善 改正 若一项决策经过检查和调整仍无法修正 则要针对原因拟定一个较为复杂的修正计划 以改正决策错误 减少由于决策失误而可能造成的损失 学习 训练提高自己的思维能力 在阅读中启发思维 在讨教中开启思路 在实践中运用方法 在总结中积累经验 科学决策的意义 没有决策就没有合乎理性的行为 从这个意义上说 管理就是决策 西蒙 管理行为 管理的核心是决策 管理的首要职能也是决策 决策渗透于管理的所有职能中 作为成功人士 如果要我给出建议 那就是 如果你要成功 就必须思考 思考直至殚精竭虑 从我有限的观察来看 可以说 很少有人真正愿意去做这项艰难而费神的工作 罗伊 汤普森 所以说 如果老板和管理者能够做到科学有效决策 那么 经营管理中就可以减少百分之八十的错误和问题 决策的概念 狭义 决策就是在几种行动方案中进行选择 即 人们为了达到一定目标 在掌握充分的信息和有关情况进行分析的基础上 用科学的方法拟定并评估各种方案 从中选出合理方案的过程 广义 还包括在作出选择之后采取行动的一切活动 决策不是严格意义上的科学活动 决策是人们为实现一定的目标而制定行动方案 进行方案选择并准备方案实施的活动 是一个提出问题 分析问题 解决问题的思维和实践过程 思维的元功能 不同层次管理者所承担的决策任务 战略决策管理决策业务决策 高层管理者中层管理者基础管理者 管理中的决策问题 什么是组织的长远目标 采取什么策略来实现组织目标 组织的短期目标是什么 组织资源如何配置 如何对待积极性不高的员工 在一定的环境中采用何种领导方式为好 需要招聘多少人员 工作如何分配 权利如何分配 采用何种组织形式 组织中哪些活动需要控制 如何控制这些活动 偏差多大时才采取纠偏措施 出现重大失误时怎么办 决策的过程 案例 刘经理的决策困惑 最近刘经理有点烦 不是别的 就是他手下的两个得力干将好像商量好似的 先后找到他说 他们的工资底薪定得太低 而且 公司制定的奖励政策不合理 体现不了多劳多得 要么调高底薪 要么调整奖励政策 不然可能要走人了 按理说 刘经理与这两位骨干的关系挺融洽的 年底向老板申请包红包时也没有亏待他们 这两个小伙子也确实很争气 两个人定单占了公司总业务量的30 40 顶上其他十来个人的业绩 他们要是走了天就要快塌一半 可是 无论是给他们升底薪还是调整政策 都只能是往上走 他担心水涨船高 按住葫芦起来瓢 到最后销售费用猛增 控制不住 还是无法向老板交差 他带着这个问题向老板汇报 想请老板指点 不料老板挺痛快地对他说 这个问题么 全交给你处理了 既不能让销售利润率下降 也不能让那两个年轻人跑了 对了 还要注意不要留下后遗症和连锁反应 你就自己看着办吧 你的决定我同意就是了 如果你是刘经理 你会怎么办 1 界定问题 在很多情况下 决策不力往往是因为没有真正清楚地认识问题 或者把决策的焦点聚集到错误的或者并非重要的问题上去 所以说 正确地界定问题通常是决策成功的前提 否则可能导向错误的决策方向 不仅无法解决问题 又可能产生新的问题 问题的定义不仅是几句话的描述而已 定义问题是为了设定范围 厘清细节 以方便我们面对纷乱复杂的状况 能够评估 澄清 分类以及赋予问题以秩序 界定问题时要问几个这样的问题 界定问题需要思考的问题 发生了什么问题 两个骨干下属要求涨底薪或调整政策 不然要走人 这个问题是如何发生的 什么时候发生的 已经造成了什么影响 为什么会发生这样的问题 骨干下属的底薪确实很低吗 公司政策是否有问题 他们提出这个问题是确实如此还是另有原因 是否是跳槽的借口 2 决策准备 首先要搜集有意义的资讯 资讯不是愈多愈好 有时候过多的资讯只会造成困扰 并不会提高决策的成功机会 因此 必须依据资讯对于决策目标之间的关联性以及相对重要性 判断哪些资讯是需要的 哪些可以忽略 刘经理应该搜集哪些资讯呢 有关同行 同城或比较接近的竞争对手的薪酬政策 奖励方案和从业人员的实际薪酬水平 员工对企业现行薪酬政策的整体公平感 现行的薪酬政策已经导致的不良后果 企业的薪资成本 薪酬占销售额的比重 目前的销售利润率 两位员工的真实意图和情况 其次 要明确问题的限定条件 你不可能同时达成所有的目标 很多情况下鱼与熊掌不可兼得 你必须建立价值准则 设定优先顺序 有所取舍 也就是说 要明确列出决策所要实现的目标 并对目标进行优先排序和取舍 这一步最容易犯的错误是设定了几个本身就相互矛盾的目标 如果是这样 那么这种决策比赌博还没有理性 另外 决策虽然一开始是正确的 但是后续过程中前提条件却发生了改变 如果不随之调整决策的话 就必然导致失败 因此 决策者必须一直牢记决策所要实现的限定条件 一旦现实情况发生大的变化 就应该马上寻找新的办法 刘经理要建立怎样的优先次序 留住两位员工是第一位的 如果不得不在留住员工和提升成本水平两者之间作出选择 则宁愿提高成本水平 因为一旦失去两位的销售业绩 成本会上升更高 不突破现在的销售利润率 一般来说 只要业绩提升 销售利润率就会提高 薪酬成本占销售额的比重可能会下降 借此机会建立更合理的薪酬机制 并依靠此机制促进销售业绩的提升 优先次序冲突导致的不理想结果美国在1965年11月间曾发生过这样一件事 那天整个东北地区 从圣罗伦斯到华盛顿一带 出现了一次美国历史上最严重的全面停电事故 在大停电的那天早上 纽约市所有的报纸都没能出版 唯有 纽约时报 例外 原来那天早上停电时 纽约时报 总编当即决定把报纸改在赫德逊河对岸的纽华克印刷 当时 纽华克还没有停电 但虽有此英明决策 通常发行一百多万份的 纽约时报 那天却只有不到半数的读者得到了报纸 这其中原因在于 当 纽约时报 上了印刷机后 时报总编忽然跟他的三位助手发生了争论 争论的问题只是某一英文单词如何分节 据说争论持续了48分钟之久 恰好占去了该报有限的印刷时间的一半 争论的理由是该报制定有一套英文写作标准 印出的报纸绝不允许有任何文法上的错误 教条地恪守质量标准使得这位总编在出现意外停电的情况时 认识不到保证时报每天的发行份数已成为更紧迫的目标 从而使上述 英明 的异地印报决策未能取得预期的效果 第三 摆正决策心态 要做到心静 心平 心正 心安 心安才能理得 大学 说 知止而后有定 定而后能静 静而后能安 安而后能虑 虑而后能得 意思是说 决策首先要知道自己的决策立场和原则 这样才能做到坚定不移 只有坚定不移才能静心而心不妄动 只有心平气和才能安心自然 只有心安才能驱除偏见 思虑周密 思考缜密才能得到科学合理的决策结果 孔子的决策智慧 毋意 不要随意猜测 毋必 不要主观武断 毋固 不要固执僵化 毋我 不要自以为是 刘经理要检点自己的情绪和心理状态 听到他俩提出辞职信息时 是否因为其他事情导致自己已经有不良的情绪 他俩的辞职信息是否激发了自己的不安 恐惧 痛苦 烦躁 焦急 沮丧 愤怒等不良的情绪 是否对于他俩的辞职行为有抱怨和责怪心理 是否有一股冲动想要训斥他们一下 是否觉得自己无能为力 3 列出所有可能的方案 列出所有可行的方案要使用 如果 会 的思考问句 每一个问句就可能是一个方案的雏形 在考虑所有可能的方案时 不要考虑 什么样的决策才会被接受 因为在考虑这一问题的过程中 决策者往往会丢掉重点 迷失决策的目标和方向 根本无法做出有效的决策 正确的做法是 先判断出正确的决策 然后再采取折中的办法 让大家接受决策 刘经理要做的探索性思考 如果给他们涨了工资会怎么样 其他人都要跟着涨吗 会有什么连锁反应 如果调整了奖励方案会怎么样 如果为他们单独成立两个部门 让他们各带领一支团队 实行目标管理 会怎么样 如果不给他们涨底薪 而给他们晋升职务会怎么样 通过沟通交流激发他人创造性的方法 刘经理可以和两位做探讨性沟通 如果你是老板 你会设计怎样的薪酬机制 怎样的薪酬机制 既能满足你们提高报酬的需求 又能把成本控制在合适的水平 怎样的薪酬机制非但不会引起其他同事的攀比 甚至还会产生激励作用 怎样的薪酬机制能实现你们 同事 企业的多赢 可能的几个方案 给他们涨底薪 给他们涨提成比例 重新设计薪酬政策 让待遇和业绩挂钩变动 也就是说业绩高 基本待遇和提成都跟着变动提高 这样可以打破年功的限制 促使其他业务人员努力创造业绩赢得更高的收入 让他们各自建立自己的团队 对他们进行团队业绩考核 也籍此依靠他们培养后续人才 4 分析评估方案 每一种方案的优缺点是什么 可能造成的正反面结果是什么 这些选择方案是否符合你设定的预期目标 除了理性的思考外 个人主观的感受也很重要 反复思索每一个选项 想想未来可能的结果 你对这些结果有什么感受 有些你可能觉得是对的 有些可能感觉不太对劲 也许你需要更多的资料消除自己的疑虑 但也有可能你的直觉是对的 某些负面结果是当初你没有考虑到的 决策不是追求方案的完美 而是追求方案是否能够得到切实可行的执行与落实 四性分析 评估方案重点要把握 四性 即对所有的方案从可能性 或然性 可行性 风险性等四各方面进行分析判断 并给予综合打分或评价 评估方案的参考标准 本杰明 佛兰克林决策法 美国科学家本杰明 佛兰克林 BenjaminFranklin 曾建议一个不错的方法 这就是成本效益分析法 把每项方案的优缺点条列出来 优点的部分给予0到 10的评等 缺点的部分给予0到 10的评等 最后将所有优缺点的分数相加 这样就可以得出每个方案的总分 决定哪一个是正确的方案 这就是著名的 本杰明 佛兰克林决策法 分析评估 5 决定正确的方案 某些方案如果确定不可行或是超出本身的能力范围之外 可先行剔除 再开始讨论其余的方案 再次强调 应该选择 正确的 方案 而不是最能被大家接受的方案 在讨论的过程中必定会有某种程度的妥协 但是必须分清楚正确的与错误的 决策者不应害怕遭到反弹或反对而选择一个大家都可接受的但却是错误的方案 直觉可帮助人们更好地面对不确定型和模糊型环境 在以下情况下 直觉在决策时常发挥着重要作用 客观事实很少且不相干 但仍要求做出决策时 事实摆在面前 但并不能指明方向 我们看不出应当做什么时 时间很紧 广泛收集信息进行分析已不太可能时 有数种可行的解决方案 在逻辑上都说得通 但需要作最后评判时 何时运用直觉决策 6 行动计划与执行 一旦做出了决定 就要下定决心确实执行 不要再想着先前遭到否决的方案 既然之前都已确实做好评估 就应专注在后续的执行面 你必须拟定一套详细的行动计划 包括 哪些人应该知道这项决策 应采取哪些行动 什么人负责哪些行动 还有该如何应付可能遭遇的困难 等等 行动计划必须符合SMART原则和5W2H要求 并按照PDCA循环切实落实执行 制定和落实行动计划的三大法则 7 检讨执行成效 我们通常很少再回过头来重新检视先前决策的成效如何 因此无法累积宝贵的经验 事后的评估不应只是书面的报告 报告不能完全呈现出决策执行过程中的实情 就好比说我们不可能借着研究地形图 就能看到山的面貌 有些细节必须要亲身经历或是聆听参与者的主观意见 才有可能观察得到 不妨学习美国陆军行之有效的 事后评估 AfterActionReviews AAR s 方法 每当训练课程期间或是军事任务结束之后 由专家负责主持座谈会 让每个人说出自己遭遇的亲身经验以及想法 讨论的内容都是非常基本的问题 包括 哪些部分表现良好 哪些部分表现不佳 哪些必须保留 哪些部分必须改进 最后由专家汇集所有人的意见 作为日后训练课程的改进依据 德鲁克 有效决策的五个要素 要确实了解问题的性质 如果问题是经常性的 那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决 要确实找出解决问题时必须满足的界限 换言之 应找出问题的 边界条件 仔细思考解决问题的正确方案是什么 以及这些方案必须满足哪些条件 然后再考虑必要的妥协 适应及让步事项 以期该决策能被接受 决策方案要同时兼顾执行措施 让决策变成可被贯彻的行动 在执行的过程中重视反馈 以印证决策的正确性及有效性 提高决策的正确率的措施 提升信息收集和处理能力明确决策准则遵循理性决策过程充分发挥直觉的作用和群体的智慧克服决策心理障碍 避免决策障碍做好计划和评审 决策能力自我评估每一次都做出正确的决策实际上是不可能的 然而 采取正确的方法 技术以及正确的工具可以增加你做出正确决策的机会 下面的自测题帮助你评估自己的决策能力 答题时应尽可能地客观 如果你回答 从不 则选择1 回答 有时 则选择2 回答 经常 则选择3 回答 总是 则选择4 将你的得分加起来 并根据最后的分析来判断你的决策能力 用这些自答题来确定你需要改进的方面 选项 1 从不 2 有时 3 经常 4 总是 1 我及时地做出决策 并及时地实施它 2 决策前我仔细且全面地分析了情况 3 我把不必自己亲自做出的决策授权给下属去完成 4 我将理智和创新结合起来做出决策 5 我在开始具体的决策前分析决策的类型 6 根据自己对企业文化的理解来获得同事对决策的支持 7 作决策时 将影响决策的因素按优先次序区分开来 8 对战略性决策我花大力气对待 9 决策过程中我最大限度地寻求别人的参与 10 完成一个正确决策的过程中 我向合适的人选咨询以获得他们的帮助 11 对自己以及竞争对手的机会 威胁 优势和劣势进行全面分析 12 我用具有挑战性的 创新性的方法来剔除陈旧的观点 13 我鼓励大家团结协作而不是各自为战 14 我在会议前认真地准备方案 也鼓励其他人这样做 15 我根据最终的目标客观地分析和评估所有可选方案 16 我尽可能地从公司内部和外部收集各种有用的信息 选项 1 从不 2 有时 3 经常 4 总是 17 我考虑实施决策的计划及决策的效果 18 在分析结果时 我客观地判断每种方案成功的可能性 19 在合适的时候 我应用计算机帮助我进行决策 20 我努力降低风险 但是在有把握的时候冒点风险也是必要的 21 我采用不同的情景设计来完善预测 并测试计划的可行性 22 我实事求是地决策 而不考虑决策提出者与自己的利害关系 23 在整个过程中 我仔细寻求他人的支持 24 在制定行动计划时 我要求所有的人都参与进来 25 我指定一个特定的人选对某个具体的行动负责 26 我与同事们公开地 真诚地并尽可能及时地交换对决策的看法 27 我努力鼓励他人对决策提出反对意见 28 我在适当的地方设置监督系统 并利用他们来监测进展的情况 29 在一个项目完成之后 我回顾行动过程以期发现和吸取经验教训 30 我将决策解释清楚 并努力使其他人理解它 31 我对自己招聘的人的行为负全部责任 32 我努力使每一个会议都有明确的结论和决策 选项 1 从不 2 有时 3 经常 4 总是 分析现在你已经做完了上面的自测题 将各题的得分加起来 根据下面的描述你将知道你的决策能力 不管你获得什么样的分数 或者你具有获得最高分数的潜力 总是有进一步提高的余地 认清自己的弱点和不足 采取相应措施来改善和提高你的决策能力 32 63分你的决策能力差 须下大力气来提高 64 95分你的决策能力不错 继续提高 96 128分你有很强的决策能力 但是不要自满 仍要不断提高 解决问题的关键策略 决策 解决问题和创造性思维都是有效思维的一种形式 不过 它们彼此之间是有差异的 例如 你能够创造性地产生某种程度上具有原创意义的想法 但却既没有进行决策也没有解决问题 决策引发问题 解决它们 在你的头脑里它们可能是以 问题 来表述的 的一种方法就是改变决定 或至少改变你的计划 不管是你自己在思考还是你在带领团队或参与团队 一个关键的技能就是恰当地提问 提问是开启思维的扳手 这里有些问题 你应该问问自己和别人 案例 通过不断探询原因找到解决办法 美国华盛顿广场有名的杰弗逊纪念大厦 天长日久 墙面出现裂纹 为了保护好这幢大厦 有关专家进行了专门研讨 通过对墙体表面腐蚀痕迹的分析 专家们发现对墙体侵蚀最直接的原因 是每天冲洗墙壁所含的清洁剂对建筑物有酸蚀作用 接下来专家们逐一分析了原因 为什么每天要冲洗墙壁 因为墙壁上每天都有大量的鸟粪 为什么会有那么多鸟粪 因为大厦周围聚集了很多燕子 为什么会有那么多燕子 因为墙上有很多燕子爱吃的蜘蛛 为什么会有那么多蜘蛛 因为大厦四周有蜘蛛喜欢吃的飞虫 为什么有这么多飞虫 因为飞虫在这里繁殖特别快 为什么飞虫在这里繁殖特别快 因为这里的尘埃最适宜飞虫繁殖 为什么这里最适宜飞虫繁殖 因为大厦开着的窗户阳光充足 结论是关上大厦的窗帘就可以了 这个答案是许多专家始料未及的 不仅此前专家们设计的复杂而又详尽的维护方案成了废纸 而且只要轻轻地拉上窗帘就解决了几百万美元的维修费用 在遇到重重问题迷雾的时候 你也能发现并关上自己的窗帘吗 理解面临的问题 你最初什么时候感觉到或开始意识到存在问题或必须决策 你是否用自己的话界定了问题或目标 记住 恰当地界定了问题等于问题已经解决了一半 有没有其他对问题的界定值得考虑 它们暗含了怎样的一般解决方法 你清楚要做什么吗 你现在处于什么状况 你想达到什么状况 你是否看出了显而易见的事实并确定了重要因素 你是否需要花更多的时间去获得更多的信息 你知道相关的政策 法规 限制和程序吗 你是否恰如其分地将问题简化到了最低程度 为了解决问题 你是否核查了所有主要假设 你是否从所有可能的路线或解决方法中确定了几个可行方案 你能不能进一步精简备选方案 如果所有解决方法或行动路线看起来都不很妥当 你能否整合两个或更多解决方法 从而有效地处理问题 你是否清楚地确定了判断可行方案的标准 如果你仍然感到困惑 你能想象自己实现了最终想要的结果吗 如果可以 你能否从那个结果开始逆向思考 直到你目前所处的境遇 有没有其他人面临这样的问题 他们是怎么解决的 评价并执行决策 你是否利用了所有可得的信息 你是否从所有角度检查了解决方案 你清楚外显结果吗 你是否制定了有时间截点的执行计划 这个计划现实吗 如果事情不像预料中的那么顺利 你有应急方案吗 你和你的团队打算何时根据经验重新将决策检查一遍 三层能力 你可能被这么一长串的提问弄得头晕脑胀 你没有必要在每次决策或解决问题时都问这么多问题 因为有些问题的答案已经很清楚了 你应该培养的是三个层面的能力 对当前和潜在问题或决策必要性的察觉力 awareness 保持触角的敏感性 你才不被意外击倒 对你和团队在问题或决策中所处位置的理解力 understanding 你处于桥梁模型的哪个阶段 是否要在分析信息和界定问题或决策方面花更多的功夫 或者你正在提出可行方案 在适当时候对适当人提适当问题以及检验答案确实性的能力 skill 建立在事实基础上的行动通常比那些建立在对现实错误感知基础上的行动更有效 运用创造性思维解决问题 头脑风暴 当你在解决问题中遇到困难时 也就是说 当你过去曾成功运用的技巧不管用的时候 请试试更具创造性的思维方式 最有名且被广泛运用的创造性思维技巧是头脑风暴 brainstorming 它是在20世纪30年代提出的 历经这么长时间 足以显示它的有效性 独立思考时 你可以体会到这种方法的基本原理 不过它在团队中会发挥更大效用 进行头脑风暴时 别忽视那些显而易见的事物 最明显的解决方法有时是最好的 而且 它不会对所有人都显而易见 浅显的想法还有可能出乎意料地变得不那么浅显 也别害怕重复 指责别人总是重复是一种恶意的批评 应该避免 进行头脑风暴时 同一个想法可能会在不同时间引发不同的反应 头脑风暴的指导法 1 暂缓评判 保留对各种想法的批评性意见 为想象亮起绿灯 不加评判地接受各种观点 2 倡导随心所欲 卸下你头脑中的刹车 跟着感觉走 越不寻常的想法越好 后期合理化比重新发明设计要容易 3 争取数量 牡蛎越多 你越有可能从中找到珍珠 4 整合并提升 听听别人的想法 看自己是否能在此基础上有建树 各种摆脱困境的方法可以激活你深层思维埋藏的记忆或沉睡的脑细胞 5 勿加以编排 不应该详细阐述并解释各种想法 只需快速陈述并记录 案例 如何除掉高压电线上的积雪 有一年 美国北方格外严寒 大雪纷飞 电线上积满冰雪 大跨度的电线常被积雪压断 严重影响通讯 过去 许多人试图解决这一问题 但都未能如愿以偿 后来 电讯公司经理应用奥斯本发明的头脑风暴法 解决了这一难题 他召开了一种能让头脑卷起风暴的座谈会 参加会议的是不同专业的技术人员 要求他们必须遵守以下四项基本原则 第一 自由思考 即要求与会者尽可能解放思想 无拘无束地思考问题并畅所欲言 不必顾虑自己的想法或说法是否 离经叛道 或 荒唐可笑 第二 延迟评判 即要求与会者在会上不要对他人的设想评头论足 不要发表 这主意好极了 这种想法太离谱了 之类的 捧杀句 或 扼杀句 至于对设想的评判 留在会后组织专人考虑 第三 以量求质 即鼓励与会者尽可能多而广地提出设想 以大量的设想来保证质量较高的设想的存在 第四 结合改善 即鼓励与会者积极进行智力互补 在增加自己提出设想的同时 注意思考如何把两个或更多的设想结合成另一个更完善的设想 按照这种会议规则 大家七嘴八舌地议论开来 各种想法 有人提出设计一种专用的电线清雪机 有人想到用电热来化解冰雪 也有人建议用振荡技术来清除积雪 还有人提出能否带上几把大扫帚 乘坐直升飞机去扫电线上的积雪 对于这种 坐飞机扫雪 的设想 大家心里尽管觉得滑稽可笑 但在会上也无人提出批评 一位工程师基于坐飞机扫雪的想法后想出 用直升飞机扇雪 的设想 于是十几个人围绕这个设想想出几十条新想法 会后 公司组织专家对设想进行分类论证 专家们认为设计专用清雪机 采用电热或电磁振荡等方法清除电线上的积雪 在技术上虽然可行 但研制费用大 周期长 一时难以见效 那种因 坐飞机扫雪 激发出来的几个设想 倒是一种大胆的新方案 如果可行 将是一种既简单又高效的好办法 经过现场试验 发现用直升飞机扇雪真能奏效 一个久悬未决的难题 终于在头脑风暴会中得到了巧妙的解决 从上例可见 所谓头脑风暴会 实际上是一种智力激励法 奥斯本借用这场会议让与会者敞开思想 使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造性 风暴 发明创造的实践表明 真正有天资的发明家 他们的创造性思维能力远较平常人要优越得多 但对天资平常的人 如果能相互激励 相互补充 引起思维 共振 也会产生出不同凡响的新创意或新方案 案例 如何解决等候误时 美国西南航空公司 SouthwestAirlines 的所有飞机都实行不对号入座 所以第一个登机的乘客会径直走向机舱前部的壁橱 放好自己的行李并选择最近的坐位坐下 当飞机着陆时 下飞机的乘客不得不等着前排乘客在壁橱里翻找自己的行李 这样导致下飞机的速度很慢 耗费了很多宝贵的时间 西南航空公司的总裁赫布 凯莱赫 HerbKelleher 决定将公司飞机机舱前部的壁橱去掉 改变壁橱的位置只不过是 1000项简化设计小决策 之一 其他的决策还有 不提供餐点 不预定坐位和不设头等舱座位 不采用计算机化定票系统 不在航班间转运行李 飞机标准化 全部是波音737 以及可重复使用的登机牌 参考书目 决策与解决问题 领导力译丛 英 约翰 阿戴尔著林颖译 麦肯锡决策 美 丹尼尔 科勒兹等著乔迪韩可弟编译 谢谢大家 Theend