可口可乐产品营销策划书.doc

可口可乐产品营销策划书专 业：市场开发与营销 班 级：05（五）市场营销学 号：2005502408学生姓名：李倩指导老师：宗秋云完成日期：2010年3月10日目 录一,百事可乐公司的发展背景1二、百事可乐产品在中国的发展战略1三、百事可乐产品市场环境分析2（一）宏观外部环境分析2（二）在中国市场的外部环境分析2（三）市场现状分析3（四）产品状况分析3（五）竞争对手分析 4四、可口可乐产品SWOT分析 4（一）优势分析4（二）劣势分析5（三）机会分析5五、百事可乐产品的营销目标5六、百事可乐产品在国内的产品定位5七、百事可乐产品的营销策略6（一）营销策略及方式6（二）广告策略7（三）品牌理念及宣传8（四）包装策略10百事可乐产品营销策划书一、百事可乐公司的发展背景简介1898年，在美国北卡罗莱纳州伯恩市，药剂师出身的布拉德创建了百事可乐公司。在百年的发展历程中，百事可乐不断地发展壮大，如今，由百事可乐发展而来的百事公司(PepsiCo., Inc.)位居全球食品饮料公司前三位，被公认为世界上最成功的消费品公司之一。在2005年公布的财富杂志全球500强排名中，百事公司以营业收入292.61亿美元位列第172位。在2004年商业周刊评选的全球100强品牌中，百事位列第22位。百事公司目前在碳酸饮料、非碳酸饮料、休闲食品等领域发展均衡，呈现出长期可持续发展的潜力。1981年，百事公司与中国政府签约在深圳兴建百事可乐灌瓶厂，宣告了投资中国历程的开始，成为首批进入中国的美国商业合作伙伴之一。1995年，百事(中国)投资有限公司的成立，标志着百事公司在中国的业务与投资发展融为一体，百事在中国的业务发展取得重大突破。经历25的发展，无论是百事饮料业务还是食品业务，都在中国取得了骄人的业绩。至今，百事公司已在中国成立了40余家合资、合作、独资企业和项目，总投资超过10亿美元，在华直接雇员近1万人，间接雇佣人数，包括服务商、供应商与分销商达15万人以上。近五年上交国家利税47亿元。百余年的长足发展，成就了百事公司的百年基业和品牌大厦。目前，百事公司业务遍布200多个国家和地区，员工总数达14万人，并以锐意创新、财力雄厚、充满活力、积极履行社会和环境责任的姿态，跻身全球卓越跨国公司之列。二、百事可乐产品在中国的发展战略与其全球发展策略一致，百事可乐产品在中国的发展策略同样也是“本土化”战略。贴于本土化策略 本土化管理与本土化生产是当前全球跨国公司的趋势。具体到某一种具体的产品、某一个公司的本土化，则是一个长期的过程。百事在中国的本土化进展成绩斐然。百事中国区的管理层70%已经由中国人担任，其中只有1个不是中国内地土生土长的。可以肯定，百事与贵格的合并会加速百事在中国的本土化进程。 目前，直接从事百事可乐饮料业务的中国员工近1万人，同时，拥有至少5倍于这个数字的间接雇员通过供应商、批发商和零售商等渠道参与百事可乐的有关业务。由于百事可乐公司在引进资金的同时，大力推广先进的市场和管理经验，推行本土化，参与饮料国有企业的改造和人才培训，使中国的饮料行业在短短的20年中，由工艺简单、生产粗放的落后状况，发展到今天成为世界上规模最大、竞争最激烈、专业化程度较高、充满勃勃生机的饮料市场。 中三、百事可乐产品市场环境分析（一）百事可乐产品的宏观外部环境分析对百事可乐公司中国市场的宏观环境分析，是确认和评价政治法律因素、经济因素、技术因素、和社会人文因素等宏观因素对企业战略目标和战略选择的影响。（二）百事可乐产品在中国市场的外部环境分析宏观环境是企业难以改变的，宏观环境的现状和发展趋势必将对企业产生重要影响，企业的发展战略必须顺应形势，要了解、掌握国家和世界范围的宏观环境发展趋势，顺应这些趋势而不是反其道而行，只有这样企业的新产品和营销计划才能获得更大的成功，企业才会获得长期持续发展。因此，百事可乐公司营销方案的制定也必须建立在宏观环境分析基础之上。对百事可乐在中国市场的外部环境分析，有利于找出外部环境为企业提供的可以利用的发展机会以及外部环境对企业发展所构成的威胁，以此作为公司在中国市场制定战略目标和战略的出发点、依据和限制的条件。（三）百事可乐市场现状分析从多元到专业化 百事的发展经历了从扩张到收缩，从多元化到专业化的路径。从20世纪60年代直到90年代中期，百事公司秉承多元发展策略，不仅拥有软饮料、快餐、餐馆三大主营业务，还拥有一家长途搬运公司。但随着时间的延续，过长的战线导致百事经营难以为继。1996年，新的百事全球首席执行官认识到了多元化经营中的弊端，为了更好地发挥产品结构优势，做出重大战略调整。1997年，将肯德基、必胜客、Tacobell餐饮业务分离出去，使之成为一家独立的上市公司百胜全球公司，集中力量开发软饮料，1999年，百事公司又将旗下的灌装集团分拆上市，集中精力进行品牌建设和品牌营销。 随着专业化优势的显现，百事在饮料行业又开始了新一轮并购行动。2001年8月，百事公司以134亿美元的价格收购了世界著名的桂格公司(Quaker Oats)，这是百事公司历史上规模最大的一次收购行动。通过此次收购，占有美国运动饮料市场绝对份额、被称为“美国生活的一部分”的佳得乐(Gatorade)品牌归入百事帐下。百事公司将如愿以偿地成为全球非碳酸饮料行业的龙头老大。占据了非碳酸饮料25%的市场份额，是可口可乐同领域的1.5倍。（四）可口可乐产品状况分析1.可口可乐特点：在炎热的夏季，可口可乐机价格低，价廉物美，精致工艺、时尚外观;节能环保、体积小巧、碳酸饮料机简约而不简单。功能强大，易于清洁、低噪音。可以提供五种口味。价格：330ml: 1.9元/瓶 600ml: 2.3元/瓶 1.25L:4.5元/瓶 2L: 5.8元/瓶 2.5L:5.5元/瓶2.七喜特点：。自然、清新、透亮、清澈、清爽, 不会太甜腻, .价格：330ml: 1.9元/瓶 600ml: 2.3元/瓶 1.25L：4.5元/瓶 2L: 5.8元/瓶 2.5L:5.5元/瓶3.美年达特点：颜色为橘黄色，口感好，味道不错。价格：330ml: 1.9元/瓶 600ml: 2.3元/瓶 1.25L：4.5元/瓶 2L: 5.8元/瓶 2.5L: 5.5元/瓶4.鲜果粒特点：。源于美国佛罗里达州，是世界第一果汁品牌，以纯正、自然、营养的水果美味风靡全球价格：450ml: 3.5元/瓶 1.25L: 6.6元/瓶 5.百事极度特点：百事极度”是一款无糖可乐，它在满足了人们对“低糖”需求的同时，诞生了更加优越的口感，喝下一口“百事极度”，充盈的气泡在唇齿间破裂，刺激畅快的感觉不断在口中回荡，一股“High劲”直冲大脑，带给人们无比的兴奋与愉悦！价格: 600 ML:3.5元/瓶6.果缤纷特点：是可口可乐公司为中国顾客生产的一种碳酸饮料。有西瓜、苹果、葡萄、西柚、水蜜桃、奇异果、椰子、冰淇凌、红茶，九种口味。苹果味比较常见，其次是葡萄味。价格: 600ml: 2.3元/瓶 1.25L: 4.5元/瓶 2.5L: 5.5元/瓶（五）可口可乐产品竞争对手分析 百事可乐的主要竞争对手是可口可乐，可口可乐同样是大品牌，具有较为稳定的消费群体，在百事可乐的各销售超市和商店都有可口可乐的产品，还有一些影响不大的竞争对手，如娃哈哈的非常可乐、咖啡可乐；其他非碳酸饮料也会影响百事可乐的销量。 四、百事可乐产品SWOT分析（一）优势分析1.强大，有实力的品牌，世界五百强。2.强大的创新能力和多样化产品的开发能力。3.强有力的营销体系。4.百事公司拥有极具才华，高度敬业的员工，是他们实现着公司的持续发展。5.百事产品类别丰富，极富多元化，主要以饮料食品为主，还有啊“百事”运动服饰和鞋类，加大百事品牌的影响，增加更多的市场份额。（二）劣势分析1.组织庞大，管理不容易，易产生高昂的管理和控制费用，抵消产生的利润。2.消费者印象为不健康饮料，可乐含有咖啡因等成分，容易使人肥胖问题。与可口可乐拥有同样的劣势，也不可为一种劣势。3.消费者最后使用的产品品质较难掌控。（三）机会分析1.百事的许多品牌有百余年历史，而整个公司还相对年轻。2.百事产品满足了各式各样的偏爱和需要从娱乐性的产品到有助健康生活方式的产品一一俱全。（四）威胁分析 1.百事虽然是个百年余业，其主要产品百事可乐一直被可口可乐所威胁，在对手不断更新的技术产品，而且在全世界不断扩大的占有率情况下，百事可乐的情况其实挺困难。2.越来越多的人追求名牌和品牌产品，在可乐当中一般首选可口可乐，喝的就是个牌子，以至于很多商家对可口可乐的进货量要大于百事可乐。3.可口可乐为了加大市场占有率和对市场的广告量，对超市免费制作广告招牌，并在上面打上课可口可乐广告，虽然百事后来跟进，但是大多商家还是首选可口可乐的创意。五、百事可乐产品的营销目标【营销竞争策略】 针对可口可乐“无处不在”的竞争战略，百事可乐将人力、物力、财力集中在几个重点城市大肆进行立体式广告宣传进攻。而且百事可乐的独到之处还在于所选择的重点城市基本上都是可乐类饮料市场潜力巨大、发展成熟的城市。如上海、武汉、成都、广州、长春等。在这些城市中，又针对重点的分销渠道采取不同的分销策略。譬如：针对高校这一类年轻一代消费集中度高的渠道，采取设立自动售货机，出资建设公共设施等方式以提升销售机会并增加品牌的亲合力。 在中国，百事不仅集中优势兵力实施重点的攻略，而且把自己的消费群突出定位在年轻一代，它不惜重金赞助中国足球甲A联赛、三人篮球赛、校际音乐会等青年流行文化，同时先后网罗了贝克汉姆、王菲、郭富城、F4以及郑秀文等巨星出任其形象大使，使体育、音乐、明星相得益彰，希望重现其当年在美国的辉煌。 【目标顾客】根据新生代市场监测机构COMMS2000的监测：百事可乐在各城市的两极分化明显，市场渗透率高者甚至超过可口可乐。百事可乐的消费者在总体上要比可口可乐年轻。百事可乐1524岁消费者的比重是30.1%，可口可乐则是28.5%。 百事可乐无疑是成功了，他的成功实际上是“聚焦于重点区域市场、聚焦于重要目标消费群”这一战略指导思想的成功。而百事的这一成功，也最终在上海、成都、重庆、武汉、深圳、长春等城市所上演的“两乐”之争中拔得头筹。百事可乐国际公司在中国市场的旗舰品牌是百事可乐、七喜、美年达、激浪。此外，还包括亚洲、天府、北冰洋等地方品牌。就产品组合的宽度而言，百事的产品线远比可口可乐要丰富。因为可口可乐的经营非常单一，仅仅从事饮料业。而百事公司除了软饮料以外，还涉足快餐业、食品业以及运动用品业等。六、百事可乐产品在国内的产品定位1.定位对象：青少年和青年为主。2.定为城市：以北京、上海、深圳等大城市带动小市场的区域代理方式发展，以类似麦当劳等连锁店以及超市为主进行分销。3.定位品种：饮料食品行业为主。七、百事可乐产品的营销策略（一）营销策略及方式 1.渠道深耕 直销取向 可口可乐公司认为，只有实现直销，一来才能把握市场信息的真实性。业务员直接由若干食杂店得到的销售信息，比从代理商处间接得到的销售信息确切、迅速、有用。市场竞争的你死我活表现为把握机会我上你下，虚假与迟缓的信息将导致营销决策出现偏差、进而对公司生存产生严重恶果，只有由自己的触角从最基层的销售点上获得信息最可靠，这种信息的需要量又是源源不断的，只有大面积实现直销，方能从保保市场信息的真实性开始，促使销售决策正确、快捷，实现营销工作良性循环。二来才能实现营销工作的经济性。减少销售环节，必然节省销售费用，从而为实施产品价格战术扩大了空间，可以更大力度地调动销售眯的积极性、在与同类商品竞争中奠定胜局。因此，即使在某地销售先起步于批发，向直销努务的方向与趋势也坚定不移。 取小弃大 可口可乐公司认为，对批发商的依赖程度越重、批发商的层次越高，公司对市场的失控空间越大，市场份额、市场占有率越不稳固。批发商出现任何问题，公司的市场份额、市场占有率即出现问题。但大面积实现直销非一日之功，仍时常需要与批发商打交道。所谓深耕，是指与批发商打上交道之后，决不是到此为止，而是随即注意查询该批发商的下一层销售渠道，查到之后便直接接触、着力攻克，如此一层一层耕耘下去，每深耕一层，就将重心移至该层，而将原来的上层淡化，待耕至直销点，公司才真正巩固了市场份额、市场占有率，完全掌握了自己在市场上的命运。 2.补货 业务员每日逐点索获订单 为了牢牢巩固已占领的阵地，可口可乐公司决不允许因供货未跟上导致别人的产品放进自己的货架或货柜。为此，所有业务员按照各自分工负责的区域每日到各销售点进行查询，发现空缺，即刻与商家商定补货需要量，落实订单，当日交回办事处。 专车送达 办事处根据当日晚间汇集的补货需要量订单，通知仓储及运输人员备货，选妥路线，于次日早晨派专车前往送达。 库存商品吞吐流畅 办事处由于能够每日准确掌握订货量，便可合理安排仓储量，既避免了积压，又可以适当的提前向公司发出要货申请，从而使库存商品得以流畅吞吐。另外，生产企业亦可根据及时准确的供货需汇总，及时准确地安排调整各品种的生产计划。 （二）广告策略可口可乐是全球软饮料的第一品牌，其产品遍布全球二百多个国家，已超过联合国会员国成员数量，它占据了全球软饮料市场的50%，其市值总额在500强中名列第三。可口可乐能经百年而不衰；能在全球各地落地生根并发展壮大，其中一个重要的原因是可口可乐对其“3A”策略的理解和执行。甚至可以说，整个可口可乐系统都是在围绕着“3A”策略而努力着。 其“3A”策略指的就是，买得到/Availability；买得起/Affordability；乐得买/Acceptability。因此可口可乐公司的广告策略是以“3A”策略开展的。“买得到”简单的三个字，但要做到并不是什么一件简单的事性。同时“买得到”也是把产品销售到消费者手里的重要前提。因为，产品只有占据终端市场，在销售点上与顾客见面，才有被消费者购买可能。我们知道，饮料是属于冲动性和随机性购买的产品，在购买饮料时，消费者一般会习惯性的选择自己常喝的品牌，但如果这个品牌没有，他便会选择货架上有的品牌，很少有消费者会为了喝一瓶饮料而跑出二里地去购买。在这里就告诉我们，要把握每一次把产品销售到消费者手里的机会，就需要把产品的铺货面扩大。为了更好的让消费者“买得到”，为了更好的把产品销到消费者手中，我们来看看可口可乐是怎么做的。在北京，可口可乐销售点有尽达十万个之多。无论是超级商场、百货商店、临街小店，还是酒吧、酒店，网吧、加油站便利店，可口可乐可以说是无处不在。可口可乐能做到无处不在的一个重要原因是不断开发新渠道的结果。除传统渠道外，可口可乐结合渠道特性与品类之间的关系把健怡（无糖）可入卖进了糖尿病食品超市，可口可乐根据渠道的特点把RB包装卖进了美容美发店（现在不少中高档美容美发店对消费者免费提供饮品），把全品类推进了网吧！ 由此可见，对于新渠道的开发主要是在于发现、发掘、与提升。其实，可口可乐能不断开发新渠道其主要动力来源于，对销售人员业务考核中的“新开活跃客户”指标，此项指标在总考核指标的30%。这使可口可乐销售人员要无时无刻地留意自己所管辖的片区是否有新开商店或是合适销售可乐的全新渠道。买得起，一方面指的是产品的价格，可口可乐作为能销售全球二百多个国家的一个品牌，其产品价格当然是要让受消费者接受，这也是作为一个饮料企业能长成为全球第一饮料品牌而且不断增长的基础。 买得起的另一方面也指的是产品的价值，简单说就消费者在购买饮料时的支出，可口可乐在其中所占的比例。因此，可口可乐考虑的不是消费者能买得起一瓶两杯，而是能否有持续不断的消费者不断购买可口可乐产品，消费者能否成为可口可乐的忠实消费者。乐得买指的是不仅要让消费者买得起，还要让消费者乐意买自己的产品，这也是把产品销售到消费者手里、心里的关键。因为，现在饮料的竞争可谓是惨烈，消费者对饮料的选择性很大，他们可以选择茶、矿泉水、果汁、功能饮料等等，在这种竞争惨烈的情况下，要让消费者始终对可口可乐保持一心，就必须在品牌文化、消费者心理上做文章。从可口可乐的“过年了，带我回家”（06年春节广告）这一广告来看，可口可乐对“乐得买”这一策略是花尽了心思。“春节到了，是家家户户吃团圆饭的日子，可儿子却独自一个在外，不能回家过年。儿子在一家餐厅喝着可口可乐，没想到可乐瓶中的阿福跳了出，儿子惊讶到，你们怎么在这里。阿福回答到：带你回家过年啊。儿子回到家，与家人高兴的吃着年夜饭，这时阿福喜洋洋的关上大门，屏幕上找出“带我回家，欢欢喜喜过春节”的字样。广告中的儿子是由刘翔扮演的，可以说，这是刘翔的本色演出。“作为运动员，由于比赛和训练，他很少能和家人一起吃年夜饭的机会并不多，心里真的很想母亲做的饭。”刘翔说道。 这一广告确实感人，中国是一个有着亲情浓厚的国家，过年了，不管离家多远，不管有多忙都要回家与亲人们一起吃团圆饭。正用这一亲情牌，可口可乐很好的把自己打进了消费者的心里。以前非常可乐的广告，虽然他喊出了“中国人自己的可乐”。（三）品牌理念及宣传 1.企业形象设计 突出品牌 品牌是商品的翅膀，商品依靠品牌的响亮而远走高飞。 统一视觉形象，注重视觉形象的统一是加强、加速和加深宣传效果的有效办法。可口可乐公司对此是有统一标准和严格要求的。可口可乐公司选定大红为其识别色，则在整个跨国系统用品、从员工着装到产品包装，一律大红。久而久之，人们一见到大红，就会联想到可乐产品，有进而产生购买伶的可能；或是一旦产生购买可口可乐产品的欲望之后，就会向着大红标志的售点位置而去。 2.促销策划 广告的有效性，可口可乐公司在产品促销工作上舍得高投入，全部促销策划都是以严格、有效性为前提，组成每一项费用分解策划，都是由市场策划人员在充分征求业务人员意见的基础上提出的。如他们分析认为本公司产品目前在一些新闻媒体做工面上的广告已不是重点，而在恰当的点上做广告有利于增进促销浓度，为此，他们谢绝了一些大的媒体多次广告联系，反而把尚未经有关部门确定允许采用何种广告形式的促销费用足额列入了预算，及早做好了出击准备。 亲情培育 可口可乐公司利用其饮料产品的消费特点，一直将赠饮作为长期促销战略坚持不懈，赠饮的主要对象是学生及运动员，通过赞助区域性的学校活动、体育活动、公益活动（如游园活动）进行实施。在培育不断成长的消费者对可口可乐产品亲情的背后，达到了诱导消费的促销目的。3.品牌可见度 社区覆盖，随着铺货和营销网络在某地域的进展，产品宣传的基本要求和有效方式就是达到一定的品牌可见度。如青岛公司在本地通过大量为售点无偿提供表强烈可口可乐色彩的遮阳棚、街上跑着具有流动广告效应的送货汽车等方式，对饮料消费较为集中的社区进行了较大程度地覆盖，使可口可乐品牌在该地区做到了随处可见。 店面装潢与店内陈设 为了引起人们对可口可乐产品经销点的注意力，增加光顾和购买的机会，在店面装潢上选用刺激性强烈的大红色调设计，并定期进行维护更新；店内陈设更需煞费心机，如一定要将产品摆放在有利位置并占有充足的空间；可乐、雪碧、芬达三个品种必须按照3：2：1的比例陈列并将中文商标向外；在大的商场、超市、宾馆、饭店设置低温货柜展示；在人口密集区域的售点上设置现调机等等。上述方法决非无意义地追求形式和花样，而是可口可乐系统经过长时间实验得出的能够保持可口可乐品牌及产品良好市场形象的有效方法。 商品的市场费用铺垫 可口可乐公司认为，商品的市场形象始终需要有必要的费用作铺垫，没有这笔费用或是时有时无，都会导致商品市场形象受损、市场份额和市场占有率萎缩，节省这笔费用肯定得不偿失。可口可乐公司在中国大陆销售的产品，即使市场营销在获成功之后，每箱产品也必须至少拿出一元人民币来作市场工作支持。 （四）包装策略品牌一向被可口可乐视为最重要的资产，而包装策略则是品牌最外在的表现。可口可乐的品质百年不变，但几乎每隔几年就会对自身的品牌形象进行一次细节上的调整和更换，以适应不断变化的市场。可口可乐认为：一个有效的包装策略应该兼顾独创性，并以满足消费者的需求为导向。纵观可口可乐的包装策略，基本上可分为以下几类：1.多种材质、多种容量策略为了更好地满足消费者在不同情境（如家庭饮用、个体饮用）下的饮用需求，可口可乐把其系列产品按包装材质划分为：PET（塑料瓶）、RB（玻璃瓶）、CAN（易拉罐）、POM（现调杯）等类型；并按容量分为355ML、600ML、1.25L、1.5L、PET2L、PET2.25L等等，以便更加灵活、主动地来应合消费者的购买需求，保持顾客的满意及认可度。譬如，PET600ML包装特点是便于携带，适合消费者在多种场所饮用；PET1.5L包装容量大，适合家庭饮用等等。2.分渠道策略消费者在不同类型的售点，其购买饮料的心理和饮用习惯是不同的。所以可口可乐会根据不同分销渠道的特点和消费者在该类售点的购买特征，来制定在某一特定渠道的包装策略。可口可乐针对不同的渠道状况，把产品分成三种包装类别：（1）必备包装：是指在战略上该渠道必不可少的包装。譬如：在超市渠道，必备包装就包括PET600ML、PET1.25L、PET1.5L、PET2L、PET2.25L、 CAN355ML；品牌则包括可口可乐、雪碧、芬达、醒目、酷儿、水森活、健怡可口可乐等。（2）应备包装：在实现了必备包装的售点上，该售点应该出现的其他包装形式，称为应备包装。同样以超市渠道为例，在实现了必备包装的基础上，就要努力为CAN多支包装、PET1.5L多支包装、PET2L多支包装等应备包装争取一定数量的铺货和陈列空间。 （3）辅助包装：只要消费者有需求，并且售点有条件陈列的包装都属于辅助包装，例如POM。3.广告或公关事件 可口可乐常常会通过改变包装形象来配合自身的广告或公关活动，从而使品牌传播效果达到最优化。（1）结合本土化运营策略，设计颇具中国文化特色的产品包装。2001年春节期间，可口可乐为了推广其本土化的品牌形象，特别推出了深具中国民族特色的泥娃娃“阿福”形象的产品包装，外包装上双双怀抱可口可乐的两金童玉女，笑容可掬、天真可爱，在热闹非凡的新年市场上显得越发亲切醒目。 其次是另一款带有中国12生肖主题包装的CAN，这是在一套12罐装的可口可乐包装上，分别印有可爱生动的12生肖卡通形象设计，包括“柔道虎”、“魔术蛇”、“正义狗”等颇具个性的生肖形象。它标志着可口可乐首次在全球运用中国文化，设计出了具有浓郁本土特色并极具收藏价值的纪念性包装。 （2）结合申奥成功的事件行销策略，推出珍藏版包装设计。2001年7月，可口可乐在北京申奥成功之前，就特别设计制作了限量发售的珍藏版“申奥金罐”包装。罐体由红、金两种颜色作为主色调，并匠心独具地加入天坛、长城等象征中国的建筑以及各种运动画面，将申奥成功的喜悦、体育的动感，以及奥运精神有机地融合为一体。罐口处写着“为奥运牵手，为中国喝彩”的字样，用以进一步提升国人的奥运情结，更有效地同消费者沟通，更加贴近消费者，从而加深顾客对品牌的良好印象。（3）配合为纪念“中国之队”首次冲出亚洲的公关策略，发行“中国之队”纪念包装。2001年10月，可口可乐的包装设计又与中国足球结下了不解之缘。在中国国家队获得小组第一，顺利出线时，一款全新设计的可口可乐易拉罐闪亮登场，以纪念中国队首次冲进世界杯赛这一重要历史时刻。这款纪念包装罐依然以红色调为主，正面为可口可乐全球统一的“飞盖”图案与“中国之队”的标志相结合。包装罐上部写有“中国之队合作伙伴，见证中国首次打入FIFA世界杯”、“可口可乐向中国之队致敬”的字样。罐体的背景是部分国家队队员的头像，罐体上还印有国家队主教练米卢以及杨晨、孙继海、李铁等十几名国家队员的签名。可口可乐“中国之队”纪念包装的推出，更加彰显了可口可乐牵手体育的品牌主张，使包装在有形之中突显了品牌的无限魅力。 （4）联姻奥运新会徽揭标活动，发行奥运新会徽纪念包装。2003年8月，北京奥组委为2008年北京奥运会新会徽举行了盛大的揭标仪式。当天可口可乐公司宣布，100万罐印有奥运新会徽包装的易拉罐正式上市。这款可口可乐纪念包装的设计融合了2008北京奥运标志，中国北京、体育和盛会的元素，以新会徽的笔触和概念完美地勾勒出运动员的矫健英姿。著名的古典建筑天坛被融合在包装设计之中，突显出浓郁的北京地域特色。在罐身上方，印有红色的奥运新会标，包装整体以彰显尊荣的金色衬托，淋漓尽致地表现出愉悦、欢快的喜庆气氛。虽然这款金色易拉罐包装的产品，比其他包装的可口可乐在零售价上要高出大约一倍，但推向市场后很快就被热情的消费者席卷一空。可见，通过这一系列充分把握时机、实施配合其自身品牌推广的包装策略，可口可乐赢得了市场先机，并获得了消费者对品牌的青睐与忠诚。4.围绕促销策略可口可乐会配合自身的促销策略，推出不同容量的产品包装，用以抢占市场先机，领先于竞争对手。例如：2002年第9届全运会期间，可口可乐率先向市场推出了容量分别为1.5升和2.25升促销装（加量不加价）的可口可乐、雪碧和芬达产品。虽然竞争对手也立刻相应地向市场推出了相同容量包装的产品，但是竞争对手产品上市的时间比可口可乐慢了半个月左右的时间，同时又因为竞争对手在售点管理、铺货等方面与可口可乐相比又比较薄弱，所以当其加量产品在市场销售的时候，可口可乐的第一批加量产品已经差不多销售完毕。竞争对手的被动跟进，在没有周详计划的情况下就向市场推出了加量产品，结果造成了原来1.25升和2升产品的积压。