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第二章 物流战略规划,1,目录,第一节 物流战略概述 第二节 物流战略环境分析 第三节 物流战略方案的设计 第四节 物流战略实施与控制,2,引例,我的风格我做主 阿迪达斯公司在美国有一家超级市场，设立了组合式鞋店，摆放着不是做好了的鞋，而是做鞋用的半成品，款式花色多样，有6种鞋跟、8种鞋底，均为塑料制造的，鞋面的颜色以黑、白为主，搭带的颜色有80种，款式有百余种，顾客进来可任意挑选自己所喜欢的各个部位，交给职员当场进行组合。只要10分钟，一双崭新的鞋便唾手可得。,3,这家鞋店昼夜营业，职员技术熟练，鞋子的售价与成批制造的价格差不多，有的还稍微便宜些。所以顾客络绎不绝，销售金额比邻近的鞋店多10倍。 思考：阿迪达斯公司通过应用何种物流功能来实现产品的个性化定制？这体现了怎样的物流战略思想？,4,第一节 物流战略概述,兵法云- 上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。,企业根据自身条件及内外环境,为求得企业生存和发展,对企业发展目标的实现途径和手段的总体谋划,它是企业经营思想的集中体现,又是制定企业规划和计划的基础.,一、物流战略的产生背景,5,6,物流战略是指为实现物流的可持续性发展，依据其外部环境和内部条件，对其发展目标和实现目标的途径和手段而进行的长远性、全局性谋划。,物流战略,7,海尔物流战略 我们自己想做第三方物流。所以我们现在制定了一个比较长远的发展物流的规划，现在的主要任务是把海尔的物流做好，做好了以后，将来让海尔物流占到整个物流内容的三分之一，三分之二可以去做第三方物流，为其他企业提供采购、配送方面的服务。,8,特 点,全局性,长远性,纲领性,适应性,风险性,竞争性,9,二、物流战略内涵,物流战略目标 物流战略态势 物流战略优势,10,阐述三个问题： （1）企业物流目的做什么 （2）发展标准物流达到什么水准 （3）时间进程什么时候完成 是物流战略的核心问题，是战略方案制定的依据。,物流战略目标,11,物流战略的四个基本目标,12,指物流系统的服务能力、营销能力、市场规模在当前市场上的有效方位及战略逻辑过程的不断演变过程和推进趋势。 是物流战略设计的基础。 分析层面：宏观环境、微观环境、企业自身 分析工具：SWOT分析矩阵、波特的五种竞争力模型,物流战略态势,13,指物流系统能够在战略上形成的有利形式和地位。 构成物流系统战略优势的主要方面有：产业优势、资源优势、地理优势、技术优势、组织优势和管理优势等。,物流战略优势,14,三、物流战略规划的层次,15,第二节 物流战略环境分析,系统外,政策环境,技术环境,经济发展环境,。,系统内,资金能力,设备能力,管理能力,人员素质,。,16,宏观环境分析：,自然环境,经济环境,人口环境,科技环境,政治法律环境,社会文化环境,一、宏观环境分析,17,物流业调整和振兴规划（2009年3月国务院）、民用航空货物国内运输规划（2008，中国民航总局）、关于金融支持服务外包产业发展的若干意见（2009，中国人民银行等）、国内水陆运输条例（征求意见稿）（2011，国务院）、关于促进沿海港口持续健康发展的意见（2011，交通部）、国务院办公厅关于促进物流业健康发展政策措施的意见（2011，国务院）、全国药品流通行业发展规划纲要（2011，商务部）、快递服务国家标准（新国际）（2012，国家邮政局）、电子商务“十二五”发展规划（2012，工业和信息化部）,1、政治法律环境,18,2、经济环境,国际宏观经济环境,国内宏观经济环境,19,3、社会文化环境,社会大众对物流行业的认知形成对物流行业从业人员结构的影响 消费观念的变化对物流行业发展层次的影响,20,4、科技环境,现代科技带给企业物流新的发展机会和发展动力。 现代科技提高企业物流管理水平。 现代科技促进了企业物流装备的现代化发展。,21,1、行业规模,二、行业环境分析,行业规模决定了行业的市场发展空间与未来的成长性，行业结构体现了行业的资源配置情况与市场力量对比情况。,2、行业竞争格局,行业壁垒低、进入者多从而导致低端竞争激烈；行业壁垒高、市场进入与退出障碍大，进入者数量少而导致市场寡头控制。,22,3、行业发展趋势,行业发展趋势对企业物流系统的规划有着直接的影响。,4、行业发展的有利条件与不利因素,充分利用好行业的有利条件，将其转化成企业现实的生产力从而提高企业的市场竞争实力；最大程度地规避市场不利因素，提前作好应对措施，尽可能减少不利因素所带来的负面效应。,23,5、竞争者的实力与战略,在经营过程中，与竞争者的关系无论是竞争对抗还是协作共赢，都必须充分了解对方的实力与经营策略，这是企业与同行企业建立企业关系与明确企业立场的前提。,其它市场主体包括了企业的上游供应商、下游客户以及参与市场活动的中介组织。它们影响着企业的产品服务价格、服务水平、服务内容、服务形式与服务形象等。,6、其它市场主体行为,24,三、企业环境分析,指对企业内部自身的能力、资源、职能设计、组织架构、制度建设等方面进行诊断，发现企业的长处和短板，从而在战略制定时能够取长补短，更为有效地配置企业物流资源，构建企业的核心物流能力。,25,三、战略环境分析工具,1.宏观环境分析工具PEST模型 PESTPolitical(政治)、Economic（经济）、Social(社会)、Technological（科技）,26,27,2.五力竞争模型 五力竞争模型是美国市场营销学家迈克波特提出的一种行业竞争驱动力量分析工具，用于剖析企业所面临市场行业竞争状况从而帮助企业制定有效竞争策略。,28,29,在今天，应用五力模型有没有需要修正的地方？ 修正： 1、信息永远是无法完全对称的 2、竞争者也是合作者 3、市场的规模是可变的，价值总量是可创造的,30,3.SWOT分析矩阵 SWOT分析矩阵是从企业内外环境两个维度来分析企业所具有的内在优势（strength,S）和缺陷(weakness,W)，以及所面临的外部机遇(opportunity,O)与威胁(threat,T)，并从这四个因素的内在联系上来寻求企业发展目标与路径的战略分析工具。,31,32,注意以下几方面问题： 1）应分清优势、劣势、机遇、威胁四个要素的归类 2）SWOT分析重要分析那些可能对企业长远发展具有直接的、重要的、大量的、迫切的、长期的影响因素进行分析，并非面面俱到。 3）在“最大化优势最小化劣势和最大化机遇最小化威胁”的过程中，应当立足优势和抢抓机遇为主体，并主动寻找新资源来创造所需要的优势，并借助市场机遇来达成看似无法达成的市场目标。,33,第三节 物流战略方案的设计,物流战略方案设计围绕物流战略目标而展开，物流战略目标为整个物流系统设置了一个可预见和可达到的未来，为物流基本要点的设计和选择指明了努力方向，是物流战略规划中的各项策略制定的基本依据。,34,基于四个战略基本目标的企业物流战略选择,（一）基本物流服务水平的物流战略,时间,服务能力,服务水平的评价指标,1、准时物流战略,2、延时物流战略,3、一体化物流战略,35,1、准时物流战略以时间价值创造为核心 实施条件： 1）物流需求量要达到一定规模。 2）能够有效实施产品的全面质量管理。 3）必须要有强大的物流信息系统支撑。 4）必须能够有效地进行业务流程的重组。,36,蒂马斯公司以准时生产制为丰田公司生产汽车座椅,蒂马斯公司是丰田公司在美国乔治敦工厂的供货商。 在丰田的工厂，当车体从烤漆厂出来、输送到组装线上，蒂马斯公司大约有4小时的时间接获丰田的车椅需求顺序订单去制造车椅，并运送至丰田的组装厂，接着，车椅便会准时输送到组装线上拼装。这是极具挑战的生产系统，不是“心脏无力”者所能承受的作业挑战！只要轻轻打个嗝，就会使丰田的组装厂停产，1分钟损失数万美元。,37,蒂马斯公司来自供应商的零件是整天随时递送的，只要有一个供应商出问题，就会使蒂马斯的工厂停产数小时。此外，车椅的组装很复杂，外观非常重要，若有一批品质不佳的皮革、任何一片塑胶上有小小的刮痕、一个弹簧不精准等，丰田就会拒收此座椅。 丰田对蒂马斯产品的品质期望是每100万张座椅中，最多只能有50个瑕疵品。事实上，每张车椅有100个零部件，蒂马斯一个工厂平均每天生产1000张车椅，只要有一个瑕疵零件，这张座椅就被视为瑕疵品。然而，蒂马斯公司做到了每100万张车椅，只有不到40个瑕疵品。,38,蒂马斯的座椅组装线上大约有供应1、2小时使用的零件，它们整齐地放在输送带上的小容器里。组装的时间表是丰田的组装厂在传统完成烤漆后以广播发出的订单，说明需要装配的车椅顺序。每隔55秒（丰田工厂的生产间隔时间）就有一笔订单进来。因此，蒂马斯公司在知道下一项工作之前，只有55秒的时间。他们把10笔座椅的广播订单按照丰田下单顺序反向排列（因为他们必须把完成的座椅成品依照订单反向顺序装上卡车，亦即第10笔订单先装上卡车），再把成品送至丰田的组装厂。,39,2、延迟物流战略以精准的物流服务为价值创造核心 主要延迟形式：时间延迟和形式延迟 实施条件： 1）要有快速响应的信息机制。 2)要有快速响应的配送保障能力。 3）要有准确的市场需求预测能力。,40,3.一体化物流战略以一站式综合物流服务为价值创造核心 主要形式： 1）垂直一体化向产业链上下游无缝化整合物流系统 2）水平一体化同产业间的物流系统整合 3）物流网络垂直与水平一体化的综合应用 实施条件： 1）企业具有较强的复杂管理与协调能力 2）企业间的物流资源与物流能力具有互补性 3）企业具备业务流程重组的能力,41,（二）基于物流成本目标和经济效益目标的物流战略 1.精益物流战略以成本为价值创造核心 实施步骤 1）企业系统精益化组织结构、系统资源、信息网络、业务系统、服务内容及对象等精益化 2）精益物流服务以客户需求为中心、提供准时化服务、提供快速服务、提供低成本高效率服务、提供使顾客增值的服务,42,在任何流程，不论是在制造、营销还是产品发展，惟有把产品、服务或活动的实物或信息转化为顾客需要的东西，才能创造价值。 丰田汽车案例精益制造的14项管理原则,43,企业流程中未能创造价值的浪费,1、生产过剩 2、在现场等候的时间 3、不必要的运输 4、过度处理或不正确的处理 5、存货过剩 6、不必要的移动搬运 7、瑕疵 8、未被使用的员工创造力,44,铸造,等待原料,运送,中继等候,整备,机器生产,检验,组装,中继等候,螺帽制造流程,45,2.外包物流战略以核心业务和核心资源为导向的价值创造 注意事项： 1）选择适合的外包范围 2）选择适合的外包合作伙伴 3）应建立共同的市场战略目标 4）对外包业务能够进行有效监管,46,（三）基于社会责任目标的战略 1.绿色物流战略以物流资源减量化、再循环、再利用、可降解为核心的价值创造 注意事项： 1）注重正向与逆向物流系统的共同建设 2）战略实施的关键在于先进绿色物流技术支持 3）应树立正确的绿色物流战略观,47,“没有去搞麻辣烫吧？” 习近平2014.2.26视察北京南锣鼓巷时询问“地沟油”的去向 实施逆向物流战略的社会意义 以餐厨垃圾回收为例,48,第四节 物流战略的实施与控制,一、物流战略实施 1.物流战略实施阶段 包括 战略发动阶段、战略实施阶段的划分、战略的运作、战略的控制与评估,49,2、物流战略实施的内容 包括 对物流系统总体战略的说明、物流系统分阶段目标、系统的行动计划和项目、系统的资源配置、系统的组织保证战略子系统的相互协调、应变计划,50,二、 物流战略规划的控制 1.物流战略控制的过程,51,2.物流战略控制的主要内容 1）设定绩效标准。 2）绩效监控与偏差评估。 3）设计并采取纠正偏差的措施，以顺应变化着的环境条件，保证系统战略的圆满实施。 4）监控外部环境的关键因素。 5）激励战略控制的执行主体，以调动其自控制与自评价的积极性，以保证物流系统战略实施的切实有效。,52,3.物流战略控制系统构成 包括三个子系统： 战略控制系统、业务控制系统和作业控制系统,53,
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