物流配送中心绩效管理.ppt

第11章物流配送中心绩效管理 绩效和绩效管理的含义以战略为导向的绩效管理体系主要的绩效管理方法 关键绩效指标平衡计分卡案例分析配送中心绩效管理体系的建立 事件一 和尚喝水的故事 三个和尚没水喝 怎么办 三个和尚利用星期天的时间在一起开会 商讨如何解决庙里喝水的问题 最后大家发现其实解决庙里喝水的问题是一件并不复杂的事情 只是以前没有认真去思考和沟通而已 小和尚说 我看得发明一种新的挑水设备才行 有三条扁担那种新设备 一桶水由我们三个人一起来挑 大家马上对小和尚幼稚的想法提出了批评 大和尚说 师弟啊 你真是没脑子 你算过没有 要研究这么一个新玩意儿 得花多少银两啊 我们庙里付得起吗 再说了 这样挑水 行吗 小和尚挠了挠头 对自己的提议感觉不好意思 傻笑了几声 二和尚发言了 要不再买两套新水桶和扁担吧 一人一套 我们三个人每天同时去挑水 怎么样 事件一 和尚喝水的故事 大和尚说 二师兄啊 你这个想法也不这么样 不一样要花很多银两吗 你知道我们现在的财务状况并不好 哪有银两买新水桶啊 再说了 有必要买这么多水桶吗 大家讨论得非常激烈 这时候大和尚开始进行总结性发言了 他说 在我们之间制订一个挑水的工作计划怎么样 按顺序轮流挑水 一人负责一天 大家对这个不花银两 而且对自己没什么坏处的想法很有兴趣 纷纷发表意见 经过一天的讨论 最后大家达成了一致意见 大和尚高兴地说 困扰我们这么多年的喝水问题终于解决了 真是太令人高兴了 今天我请大家吃麦当劳 事件一 和尚喝水的故事 几天后 小和尚和二和尚按照大和尚的想法拿出了解决喝水问题的整体解决方案 方案得到了大家的一致认可 现将方案部分内容摘录如下 1 小和尚负责制订每个月的挑水轮班计划 2 二和尚负责统计每个人每个月的挑水数量 3 大和尚负责考核工作 按挑水的数量给付银子 多挑的多给 少挑的少给 不挑的不给 事件一 和尚喝水的故事 兄弟们 敌人就在前面 你们谁能把这一捆箭折断 我就带谁上前线去打仗 事件二 聪明的士兵学会了目标分解 在古代有一位骁勇善战的将军 为了保卫国家 他要挑选五十个勇敢和聪明的士兵前去抗击入侵的敌人 如何才能挑到好的士兵呢 将军犯愁了 最后将军想到了一个两全其美的好办法来挑选士兵 他给了每个士兵一捆十支捆在一起的羽箭 将军对士兵们说 把你们手中的羽箭折断 谁能折断我就送谁上前线去 士兵们拿着羽箭 跃跃欲试 用力地折 除一个超勇大力士能把一捆羽箭折断之外 其他的人谁也不能一次把手中的羽箭折断 事件二 聪明的士兵学会了目标分解 后来陆陆续续有一些聪明的士兵走到将军面前 对将军说 将军 你带我去前线抗敌吧 我把所有的羽箭都折断了 将军问 你是如何把这些羽箭折断的 士兵回答说 把这捆羽箭打开 一支支很轻松就把它折断了 将军挑到了最勇敢和聪明的士兵 带着他们去抗击敌人 取得了巨大的胜利 这个故事告诉我们 整体目标一定要分解 将整体目标分解为一个个小的目标 只有每个具体的目标都实现了 整体目标才能实现 事件二 聪明的士兵学会了目标分解 一 绩效的含义 绩效矩阵 绩效 Performance 也称为业绩 效绩 成效等 反映的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果 只要有需求 有目标 就有绩效 我们做任何事情都存在着绩效 绩效的问题始终伴随在我们周围 也存在于与我们相关的各种组织 团体之中 二 绩效管理的含义 根本目的 持续改善组织和个人绩效 最终实现企业战略目标绩效管理作为一种管理思想 渗透在企业管理的整个过程之中 涉及企业文化 战略和计划 组织 人力资源 领导 激励 统计与控制等各个方面什么是绩效管理 各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定 绩效实施 绩效评价 绩效评估结果应用 绩效目标提升的持续循环过程 以持续提升个人和组织的绩效 绩效管理是一个过程 即首先明确企业要做什么 目标和计划 然后找到衡量工作做得好坏的标准进行监测 构建指标体系并进行监测 发现做得好的 绩效考核 进行奖励 激励机制 使其继续保持 或者做得更好 能够完成更高的目标 更为重要的是 发现不好的地方 经营检讨 通过分析找到问题所在 进行改正 使得工作做得更好 这个过程就是绩效管理过程 绩效管理是一个过程 10 45 12 绩效管理程序 组织目标分解工作单元职责 目前绩效管理中的常见问题 绩效考核等同于绩效管理重考核轻管理流于形式忽视沟通看结果略运用关键指标成了普通指标行政管理代替绩效管理 三 关于绩效标准 KPI 怎么样就算某件工作做好了 标准要很明确 衡量工作好坏的标准 也就是通常所说的绩效标准 绩效管理思想落地 首先应该建立关键绩效指标体系 什么是KPI KeyPerformanceIndicator关键绩效指标是通过对组织内部流程的输入端 输出端的关键参数进行设置 取样 计算 分析 衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标 是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具 是企业绩效管理的基础 KPI可以使部门主管明确部门的主要责任 并以此为基础 明确部门人员的业绩衡量指标 建立明确的切实可行的KPI体系 是做好绩效管理的关键 企业如何建立一个好的KPI体系 阅读p296案例 方正电脑公司的绩效管理 SMART原则 S代表具体 Specific 指绩效考核要切中特定的工作指标 不能笼统 M代表可度量 Measurable 指绩效指标是数量化或者行为化的 验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的 A代表可实现 Attainable 指绩效指标在付出努力的情况下可以实现 避免设立过高或过低的目标 R代表相关性 Relevant 是指年度经营目标的设定必须与预算责任单位的职责紧密相关 它是预算管理部门 预算执行部门和公司管理层经过反复分析 研究 协商的结果 必须经过他们的共同认可和承诺 T代表有时限 Time based 注重完成绩效指标的特定期限 关键绩效指标体系 KeyPerformanceIndicators KPI CASE 惠普 绩效管理的七步法 1 惠普的绩效管理是要让员工相信自己可以接受任何挑战 可以改变世界 这也是惠普独特的车库法则的主要精神所在 车库法则的名字来源是因为惠普创始人BillHewlett和DavidPackard是在硅谷的一个车库中建立惠普公司的 惠普的绩效管理可以分作两个内容 一是组织绩效管理 管理的对象是公司绩效 二是员工绩效管理 以员工作为绩效管理对象 组织绩效管理 惠普用四个指标来衡量组织绩效管理 分别是员工指标 流程指标 财务指标和客户指标员工绩效管理 惠普的员工绩效管理匡架包括四个步骤 通过这四个步骤的测评 惠普员工绩效管理最后要达到的目标是 造氛围 培养绩效文化 定计划 运筹制胜业绩 带团队 建设高效团队 促先进 保持激发先进 创优绩 追求卓越成果 可分为以下七个方面 CASE 惠普 绩效管理的七步法 2 制定上下一致的计划一个公司有许多不同职位上的人员 惠普要求每个层面上的人员都要作各自的计划 股东和总执行官要制定战略计划 各业务单位和部门要制定方针计划 部门经理和其团队要制定实施计划 通过不同层面人员的相互沟通 公司上下就能制定出一致性很高的计划 从而有利于发展步骤的实施 CASE 惠普 绩效管理的七步法 3 制定业绩指标对于员工的业绩指标 公司用六个英文字母来表示 SMTABC 具体的解释是 S Specific 具体性 要求每一个指标的每一个实施步骤都要具体详尽 M Measurable 可衡量 要求每一个指标从成本 时间 数量 和质量等四个方面能作综合的考察衡量 T Time 定时 业绩指标需要指定完成日期 确定进度 在实施的过程中 管理层还要对业绩指标作周期检查 A Achievable 可实现性 员工业绩指标需要和老板 事业部及公司的指标相一致且易于实施 B Benchmark 以竞争对手为标杆 指标需要有竞争力 需要保持领先对手的优势 C Customeroriented 客户导向 业绩效指标要能够达到客户和股东的期望值 CASE 惠普 绩效管理的七步法 4 向员工授权惠普强调的是因人而异的授权方式 根据不同的员工类型 不同的部门类型和不同的任务 惠普把授权方式分为五种 分别是 Actonyourown 斩而不奏 Actandad vise 先斩后奏 Recommend 先奏后斩 Askwhattodo 问斩 Waituntiltold 听旨 不同的员工要用不同的授权方法 因人而异 CASE 惠普 绩效管理的七步法 4 教导员工根据员工的工作积极性和工作能力 惠普把员工分成五个类型 分别采用一种方法进行教导 最好的员工既有能力又有积极性 对于这样的员工 惠普公司的管理层只是对他们做一些微调和点拨 并且很注重奖励 以使员工保持良好的状态 第二等级的员工有三种 一是工作能力强但工作积极性弱 这样的员工 公司主要对他们做思想上的开导和鼓励 解决思想问题 还有的员工工作积极性强但能力弱 公司教导的重点就在教育和训练上 还有的员工能力和积极性都处在中等 这样的员工 公司需要就事论事地对他们作出教导 以使得他们在能力和积极性上都有提高 最坏的员工是既无能力又无积极性的 公司要对这样的员工作出迅速的处理 要么强迫他们提高能力或增长积极性 要么毫不犹豫地开除 CASE 惠普 绩效管理的七步法 5 处理有问题的员工和其他公司一样 惠普公司也会有一些表现不好的员工 面对这些员工 迅速地作出反应是很重要的 一般处理时间在60 90天之间 惠普希望迅速而永久地解决不可接受的差员工 不让他们在公司过久停留 一旦公司发现哪个员工表现不好 就会向他们发出业绩警告 当年不会涨工资也不会有股票期权 经过一番教导以后 当发现员工的表现没有显著改善时 就要进入留用查看期 除了不涨工资 不配授股票或期权以外 这些员工还不能接受教育资助 也不允许内部调动工作 如果一段时间的教导以后员工的表现仍未提高 公司就要立刻行动 开除这些员工 CASE 惠普 绩效管理的七步法 6 确定员工业绩等级在评定员工业绩时 惠普要综合考虑以下一些指标 个人技术能力 个人素质 工作效率 工作可靠度 团队合作能力 判断力 客户满意度 计划及组合能力 灵活性创造力和领导才能 在评定过程中 惠普会遵循九个步骤 协调评定工作 检查标准 确定期望 确定评定时间 进行员工评定 确定工作表现所属区域 检查分发情况得到最终许可 最后将信息反馈给员工 CASE 惠普 绩效管理的七步法 7 挽留人才惠普通过体制 环境 员工个人事业和感情四个方面来挽留人才 惠普试图通过自己良好的公司体制来吸引员工 在平时的管理中 对员工的工作目标有很明确的界定 对各人的工作职责和工作流程有明确的划分 对不同表现的员工奖惩分明 这些体制上的优点都有可能促使员工对公司产生好感而不愿离开 在工作环境方面 公司倡导开放和平等的工作气氛 强调员工和管理人员间的相互信任和理解 同时积极营造活泼自由的工作氛围 公司尽量让员工跨部门轮换工作 从而增加员工的工作履历和工作经验 为员工的发展打造基础 并且提供大量的培训机会 让员工感觉到自己的事业能够得以迅速发展 公司还通过亲和的上下关系和对员工家庭 健康等全方位的关怀来取得员工对公司的依赖感 增强员工的公司的感情 让员工最终不愿意离开公司 CASE 惠普 绩效管理的七步法 8 四 平衡计分卡 TheBalancedScorecard BSC 罗伯特 卡普兰 RobertKaplan 等研究的平衡计分卡 TheBalancedScorecard 为绩效评价指标体系的创新做出了重要贡献 平衡计分卡绩效测评指标 平衡计分卡中的所谓 平衡 是指在长期与短期目标之间 在外部计量 股东和客户 和关键内部计量 内部流程 学习和成长 之间 在所求的结果和这些结果的驱动因素之间 在强调客观性测量和主观性测量之间保持平衡 一 平衡计分卡的概念平衡计分卡是一种新的战略性绩效管理系统和方法 其将传统的财务指标和非财务指标结合起来评估企业的绩效 着重从以下方面进行评估 平衡计分卡就是抛弃传统的单一的测评方法 建立能够反映多个方面的绩效指标 同时进行评价的一种方法 平衡计分卡是一张从四个角度出发 应用一系列绩效考核指标 描述组织经营活动行为的表格 平衡计分卡是从财务 顾客 内部流程 革新与增长四个角度去评价组织业绩的一种新型衡量体系 财务角度 我们怎样满足股东的要求 客户角度 客户如何看我们 内部业务流程角度 我们要在哪些方面进行控制和提高 革新与增长角度 我们能否继续提高并创造价值 10 45 31 平衡计分卡的平衡作用 财务与非财务的平衡 因财务指标只是一种滞后的结果性指标 它只能反映公司过去发生的情况 不能告诉企业如何改善业绩 财务与非财务的平衡强调的是企业不仅要关注财务绩效 更要关注于对财务绩效产生直接影响的驱动因素 短期与长期的平衡 前置与滞后的平衡 内部与外部的平衡 平衡计分卡既关注短期的经营目标和绩效指标 也要关注长期的战略目标与绩效指标 使企业的战略规划和年度计划得到有效的结合 保证企业的年度计划和企业的长远发展方向保持一致 平衡计分卡将评价的视线范围由传统上的只注重企业内部评价 扩大到企业外部 包括股东 顾客 关注了公司内外的相关利益方 能有效地实现外部与内部衡量之间的平衡 一方面强调的是企业不仅要关注事后的结果 更要关注影响结果的因素和过程 另一方面强调的是企业既关注哪些能反映企业过去绩效的滞后性指标 也要关注能反映 预测企业未来绩效的领先指标 10 45 32 二 绩效评价的四个方面 一套完善的平衡计分卡应该是从公司战略目标出发 从四个方面分别设定有助于达到战略目标的绩效管理指标 10 45 33 二 绩效评价的四各方面 财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标 财务性指标可显示出企业的战略及其实施是否正在为最终经营结果 如利润 的改善作出贡献 财务性指标衡量的主要内容 收入 成本 利润及其变动情况 资产 负债以及资产的利用和投资战略等财务性指标反映企业的财务能力 盈利能力 偿债能力 营运能力 发展能力 结果性指标 过程性指标 财务方面 客户方面 内部营运方面 革新与增长方面 传统的绩效指标 新增的绩效指标 10 45 34 企业应当关注于是否满足顾客需求客户最关心的不外于五个方面 时间 质量 性能 服务和成本 企业必须为这五个方面树立清晰的目标 然后将这些目标细化为具体的指标 财务方面 客户方面 内部营运方面 学习与成长面 传统的绩效指标 新增的绩效指标 革新与增长方面 内部营运方面 客户方面 结果性指标 过程性指标 二 绩效评价的四个方面 10 45 35 企业内部营运流程 规范 高效 低成本是企业创造客户和利润的根本保障建立平衡记分卡的顺序 通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后 才制定企业内部流程面的目标与指标 使企业能够抓住重点 专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心 财务方面 革新与增长方面 客户方面 结果性指标 过程性指标 内部营运方面 二 绩效评价的四个方面 10 45 36 是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力 面对激烈的全球竞争 企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标 传统的绩效指标 新增的绩效指标 财务方面 内部营运方面 客户方面 结果性指标 过程性指标 革新与增长方面 二 绩效评价的四个方面 10 45 37 三 指标设置 1 财务类指标2 客户类指标3 内部业务流程类指标4 革新与增长类指标 10 45 38 设置财务类指标的三个维度 盈利 收入 增加产品与服务的提供获得新顾客或市场调整产品与服务的结构以实现增值重新确定产品与服务的价格 成本 效率 降低产品与服务的所有相关成本 资产利用 关注企业的运营资本水平 通过新业务来利用空闲的生产能力 提高资源的使用效率 设置财务类指标 10 45 39 设置财务类指标 常用财务类指标 销售利润率 利润总额 销售收入 100 净资产收益率 净利润 净资产总资产报酬率 净利润 总资产 100 成本费用利润率 利润总额 成本费用总额总资产周转率 销售收入 总资产存货周转率 销售成本 存货平均值流动资产周转率 销售收入 流动资产平均余额固定资产周转率 销售收入 固定资产平均余额应收账款周转率 赊销净销售额 应收账款平均值资产负债率 总负债 总资产流动比率 流动资产总值 流动负债总值速动比率 速动资产 流动负债现金流动负债率 现金存款 流动负债销售 营业 增长率 本年度销售额 上年度销售额人均销售增长率 本年度销售额 本年度员工数 上年度利润 上年度员工数 总资产增长率 本年度总资产 上年度总资产投资回报率 资本周转 销售利润率 盈利能力 营运能力 偿债能力 发展能力 10 45 40 顾客价值主张 顾客价值主张设置的目的 顾客价值主张指标是核心顾客成果量度的驱动因素和领先指标目的是为了创造目标市场中的顾客忠诚度和满意度 顾客价值主张的关注点 主要关注于公司的产品和服务的价格 时间 顾客关系 形象和商誉等 设置客户类指标的二个维度 设置客户类指标 10 45 41 常用客户类指标 设置客户类指标 反映客户满意的指标 反映柔性的指标 反映可靠性的指标 反映配送质量的指标 配送响应速度交货柔性 顾客满意度客户忠诚度客户投诉率顾客获得率 失去销售比率准时交货率订单配送完成率 货损率顾客抱怨解决时间 参考p305图11 6 10 45 42 设定内部业务流程类指标 企业的内部运营流程 在设置公司层面的内部运营指标时 应当抓住能够支持顾客及财务目标与指标的关键流程 并对这些流程进行详细的分析 通常企业的流程一般分为 创新流程 创新流程是指企业通过市场调查了解顾客目前与未来的需要 决定是否设计和开发新的产品 或服务 的过程 日常运营流程 日常运营流程是从企业接受订单开始 直至向顾客发售或提供服务为止的整个活动过程 它包括接受订单 采购 生产加工 交货等活动 客户管理流程 客户管理流程是指企业如何选择客户 获得客户 保留客户 培育客户而进行的有效活动 10 45 43 设置内部运流程类指标的四个维度 时间 关注流程的速度 成本 关注于履行该流程成本控制的效果 它主要直接驱动财务指标 风险 主要关注流程执行可能产生的错误及所带来的危害 数量与质量 对流程产出的成果进行衡量 设定内部业务流程类指标 10 45 44 设置革新与增长类指标 革新与增长类指标是平衡计分卡最后一项内容 实际上它关注的是企业的长远发展能力 强调的是如何使公司的无形资产与公司战略保持一致 反映成长能力的指标 总资产增长率净资产增长率销售 营业 利润增长率 反映学习能力的指标 员工建议增长率员工培训增长率人力资本比率 反映创新能力的指标 新服务产品收益率 美孚的平衡计分卡 案例 某物流公司的KPI体系