管理技能提升训练ppt课件

经理人管理技能训练,-管理训练计划,MTP,1,王聍 （认证讲师、MBA） 北京师范大学工商企业管理硕士 大庆石油学院化学工程学士 国家认证的人力资源管理师（二级） 16年人力资源从业经历，其中6年培训及咨询工作经历，9年人力资源管理工作经历，曾服务过深圳电信企业大学、中原地产、富安娜家纺等上市企业。 主讲的课程： 经理人管理技能训练、 人力资源如何支撑企业发展、知人知心的招聘面试技巧、如何进行卓有成效的人才培养、向下管理高尔夫、如何成为一名优秀的人力资源工作者等 授课风格：王老师以她的亲身经历，结合企业实际面临的管理和人力资源问题，课程设计注重实战性、关注技能、技巧等工具的使用，语言具有亲和力，课程多以体验的方式进行，课堂互动性强，解决问题的能力强。,2,管理者角色任务,1,3,不称职的经理人,角色不能有效的转换 缺乏管理技巧与艺术 心态上与组织要求有差距,4,管理者的位置,管理者是经营者的替身 所以管理者应持有经营者的自觉和意识,5,经营者想什么?,如何提高竞争力,怎样满意客户,花最少的钱办最多的事,6,竞争力-面临的变化,7,谁是客户?,我们的客户都有谁？,8,管理者的360任务,2,9,作 为 下 属 的 任 务, 执行命令 信息的反馈 完成业绩,10,理念构想,行动方法,激励鼓舞,监督追踪,结 果,过 程,领导 - 做对的事,挑战/改变,维持秩序,长远目标,短期规划,创新冒险,谨慎解危,管理 - 把事情做对,11,人,事,计划,组织,控制,效能,愿景,决策,沟通,对人的领导与对事儿的管理,效率,12,通过沟通、协调、合作，完成跨部门目标。,作 为 同 事 的 任 务,13,作 为 上 级 的 任 务,1.员工的工作环境 2.员工的工作技能 3.员工对待工作的态度 4.员工的职业发展与规划,14,Q12问卷,1我知道对我的工作要求吗？ 2我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？ 3在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？ 4在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬吗？ 5我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？ 6工作单位有人鼓励我的发展吗？ 7在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？ 8公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？ 9我的同事们致力于高质量的工作吗？ 10我在工作单位有一个最要好的朋友吗？ 11在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？ 12过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？,15,作 为 自 己 的 任 务,1.学习提高 2.身体 3.朋友 4.自我奖励,16,管理者角色素养,3,17,领导的定义,领导能够激励， 并带领他人一起去实 现大家共同的目标。 领导鼓舞士气，领导 指引大家展望未来。,18,德才兼备，先德后才，以德为重,用人标准：有德有才，破格使用，有德无才，培养使用，有才无德，限制使用,管理者的素养,19,“德”： 上进心、敬业精神、责任感 胸怀、眼界、大局观 自知之明，超越自我 公正、廉洁自律、谦逊文明,20,“才”： 敏锐的洞察力 富有创新精神 善于总结提高 强烈的务实精神 带出一支过硬的队伍,21,-经理人与组织,组织是结合平凡的人做不平凡的事 -彼得 杜拉克,22,23,管理有技巧 千锤百炼 管理无技巧 重在做人,管理者角色定位！,23,有效激励,4,24,什么是激励 激励的源头 有效激励机理分析 日常管理激励技巧 四类下属的激励技巧,高效的管理激励方法,25,激励的基本概念,激励的定义 “调动、激发、鼓舞他人的士气” 调动积极性,26,1.管理人性假设 2.强化理论 3.双因素理论 4.期望理论 5.公平理论 6.目标与情境认知,（三）管理激励机理分析,27,强化理论,管理激励机理之二,条件反射,28,强化理论,美国哈佛大学心理学教授斯金纳(BPSkinner)指出： 人类为了达到某种目的，本身会采取行动作用于环境。当行为结果有利时，这种行为就重复出现；不利时，这种行为就减弱或消失。,29,30,31,32,双因素理论,管理激励机理之三,激励因素 保健因素,33,双因素理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个：一是保健因素，二是激励因素。只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感,34,35,36,37,期望理论,管理激励机理之四,目标价值 期望概率,38,如何用期望理论指导实践,管理者必须考察员工希望从组织中获得什么，他们对自己又是如何评价的。 根据员工的个人需要设置奖励，绝不可错误地认为，所有员工都期望得到同样的东西。 使员工对什么样的努力能得到什么样的报酬一清二楚,39,40,41,42,公平理论,管理激励机理之五,我们公司对我 太不够意思了！,43,公平理论,美国心理学家亚当斯(Adams)20世纪60年代中期提出： 报酬的多少虽然是影响职工积极性的因素，但报酬分配是否公平、合理有更大作用。 就职工个人来讲，不仅关心自己所得报酬的绝对数，而且还关心与他人比较的相对数。,44,公式表示,我的所得,我的付出,你的所得,你的付出,=,45,目标设置,管理激励机理之六,情景过程,46,指挥型的激励技巧 关系型的激励技巧 智力型的激励技巧 工兵型的激励技巧,四种类型下属的激励技巧,47,指挥型员工的特点,以自我为中心，对管理他人感兴趣，敢于承担责任， 办事客观，重事不重人，务实并讲究效率，喜欢奖 赏，重视结果，懂得竞争，以成败论英雄，轻视人 际关系。,48,关系型员工的特点 重人不重事，善于处理人际关系，为人随和乐观， 很少盛气凌人，不喜欢竞争和冲突，做决定时有些 优柔寡断，有时不愿意承担压力和责任，他们希望 能够受到别人的关注，没有了观众，他们也就没有 了工作的动力。,49,智力型员工的特点,智慧、博学，偏于思考，富有探索精神，对事 情的来龙去脉总是刨根问底，乐于收集信息但 是不讲究信息的实用性，他们的想法有些偏激， 重视点而忽视面，重事不重人，不长与人交流。,50,工兵型员工的特点,属于执行类，乐于从事单调的重复性的工作， 缺乏创意；忠实可靠，守纪律，清楚自己的 职责，绝对不会越线，只做自己分内的事情， 不愿意指挥别人，只拿属于自己的那份薪酬。,51,针对指挥型员工的激励方法, 明确的设定工作目标，邀请参与讨论计划 使他们的工作有一定的自主性 表现出真切地期望，并明确奖励计划 让他们承担需要高效率完成的任务 鼓励竞争,52,针对关系型员工的激励方法,关心他们的个人生活 授权工作之后，应承诺为他们担负一定的责任 及时与他们沟通，给他们提供一些交流感情的机会 安排工作时，强调工作完成对于团队和成员的重要性，注意指明完成期限 给他们安全感,关心他们的个人生活 授权工作之后，应承诺为他们担负一定的责任 及时与他们沟通，给他们提供一些交流感情的机会 安排工作时，强调工作完成对于团队和成员的重要性，注意指明完成期限 给他们安全感,关心他们的个人生活 授权工作之后，应承诺为他们担负一定的责任 及时与他们沟通，给他们提供一些交流感情的机会 安排工作时，强调工作完成对于团队和成员的重要性，注意指明完成期限 给他们安全感,53,针对智力型员工的激励方法,与他们探讨问题，不要试图说服他们 肯定他们的思考能力，对他们的分析表示感兴趣。 提醒他们完成工作目标，别过于追求完美。 赞美他们的一些发现和创意 让他们自己制定方案,54,针对工兵型员工的激励方法,为他们做决定，制定明确的目标与计划 支持他们的工作，对于他们的认真态度和敬业精神给予肯定和鼓励。 多给他们出主意、想办法。 不要勉强他们,55,目标管理技能,4,目标管理技能,56,企业的使命和任务是什么？ 盈利顾客满意 企业的使命和任务必须要转化为目标。 目标是在一定的时期内，组织活动的期望成果，是组织使命在一定时期内的具体化，是衡量组织活动有效性的标准。 目标就是期望达到的结果。,57,目标管理法,目标设定,目标评价,目标执行,目标改进,岗位考核系统流程,目标管理法，就是根据目标进行管理，就是部门日常管理。 如果写出来清晰的目标就是成功的一半。 设定清晰的目标是部门日常管理的一部分，而不是额外的工作或形式主义。,目标管理法，就是根据目标进行管理，就是部门日常管理。 如果写出来清晰的目标就是成功的一半。 设定清晰的目标是部门日常管理的一部分，而不是额外的工作或形式主义。,58,目标,、目标写什么（定义） 、目标写什么（来源） 、目标写什么（衡量标准） 、目标书写注意点,59,是 (现实是什么),想,能,目标就是今年的工作. 今年想做的,能做的,该做的工作,1、目标定义,1、目标定义,60,岗位今年做的工作？ “为了什么，今年做什么，做到什么程度？” 目标标杆说法,3、目标写什么定义,目标书写原则： 能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化，尽量流程化。,3、目标写什么定义,目标书写原则： 能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化，尽量流程化。,61,目标设定的要求及依据,Specific 特定的 Measurable 可衡量的 Achievable 有挑战性的 Realistic 现实的 Time-bond 有时间限制的,62,什么是好的目标,1 具体的和可理解的 “这个目标是否告诉员工具体的要做/完成什么？” 2 有量化的考核标准 “员工知道如何衡量他的工作结果吗？” 3 切合实际的 “这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的？” 4 时间性 “员工应该在什么时间完成？”,员工有完成这个目标所需的权限吗？ 完成这个目标需要其他人/部门的支持吗？ 这些目标的轻重缓急，优先次序是什么？ 目标在文字阐述上清楚吗？,考核标准的填写,63,4、写目标的注意事项 ）目标以“事”为主，它不记录过程，只是明确最终结果。 ）目标有大有小，以岗位中主要的、重大的为主，不小于权重。 ）具体某项工作目标可通过季度中将目标细化。 4）只要是清晰的、可考核的就是团队目标。形式不必 拘泥，考核标准选取最主要的考核指标。,64,职责与目标的区别,目标,今年做什么 设定的标杆 今年 具体的、可考核的 可选择的,65,目标五大衡量标准,数量 成本 产品的数量 支出费用的数额 处理零件的数量 实际费用和预算的对比 接听电话的数量 约见客户的次数 销售额/利润 质量 时间 合格产品的数量 期限 错误的百分比 投诉的数量 客户（上级）评价,例如.,66,步骤二： 沟通部门的工作重点,步骤四： 与员工达成一致,步骤一： 澄清主要责任,步骤三： 设定员工的工作目标,确定岗位工作目标的步骤,工作目标的填写,67,1. 澄清员工在完成部门任务中的角色和职责 2. 将部门的行动计划落实为个人的工作目标 3. 将内部和外部客户的需要落实为个人的工 作目标,工作目标的填写,其中 设定员工的工作目标要注意。,68,与员工达成一致,1. 概述这次讨论的目的和有关的信息 * 概述部门和自己的主要任务 * 对员工本人的期望 2. 鼓励员工参并提出建议 * 倾听员工不同的意见，鼓励他说出顾虑 * 通过提问，摸清问题所在 * 对于员工的抱怨进行正面引导 * 从员工的角度思考问题，了解对方的感受 3. 对每项工作目标进行讨论并达成一致 * 鼓励员工参与，以争取他的承诺 * 对每一项目标设定考核的标准和期限,我们强调,69,与员工达成一致,4. 就行动计划和所需的支持和资源达成共识 * 帮助员工克服主观上的障碍 * 讨论完成任务的计划 * 提供必要的支持和资源 5. 总结这次讨论的结果和跟进日期 * 确保员工充分理解要完成的任务 * 在完成任务中，何时跟进和检查进度,再例如.,我们强调,70,情境领导,5,71,有关领导理论的发展脉络,领导行为研究 俄亥俄州立大学的研究 - 结果是将领导行为分为两类： 主导型 让下属做事儿 尊重型 尊重员工 密歇根大学的研究：同样将领导行为分为两类： 员工导向 让员工有自我发挥的余地 工作导向 以工作为首要的目标，强调员工按时按质完成任务,72,一、领导的两大毛病 1、什么都不管，弄的乌烟瘴气，暮气沉沉，大家越来越乱。 2、什么都要管，大家都被动，主管也辛苦，还常犯错误。 二、下属的矛盾心态： 1、看不起没有能力的领导： “一点气魄都没有，当什么领导，做这种领导下属，真倒霉！” 2、讨厌有能力的领导： “领导太厉害，不跑准定死，做这种领导的下属，死的快！”,73,把组织级别倒过来 部属能做的，放手让他去做 （让部属觉得不太有能力。不争部属功劳，让他有成就感） 部属不能做的，辅导他，艰难时挺身而出 （让部属觉得领导还真的有一套） 平常：1、尽量放手让部属去做；2、授权是最好的训练 非常：1、挺身而出，拿出方法；2、有勇气担当,74,管理会需要一套与以往不同的假设：不是“管理”人而是“领导”人；目标是让每个人的长处和知识得到发挥。 在整个工作场所中，不同的人要用不同的方式来管理；而同一群人在不同时候，也要用不同的方式来管理。 - 彼得德鲁克（Peter Drucker）,保罗赫塞创立情境领导模式 提出没有最好的风格，只有最合适的风格,75,诊断评估部属对指导及支持的需要量（发展阶段） 弹性灵活自在地使用不同的领导型态 建立伙伴关系在一起工作时，领导者和部属对彼此 的需要达成共识,情境领导三种能力,76,6,员工状态的评价标准 Readiness,77,诊断技术：下属的成熟度如何,衡量员工发展层次的两把尺子 员工发展的四个层次 各阶段员工的特点与需要 员工发展层次的案例诊断,78,领导的起点： 从那里开始？ “为了怎样的任务”,79,任务和目标,想不想做？,会不会做？,两种因素影响下属能否完成工作,80,准备度： 在接受, 负责并执行一项具体的工作或活动时所表现出的能力与意愿程度。,81,低 工 作 意 愿 高 高 工作能力 低,工作的四个阶段,82,两种不同的领导行为 四种不同的管理风格 管理风格案例研究 弹性使用四种领导风格,领导风格：选择你的风格,83,领导他人的能力不是与生俱来的,领导其实与其他人一样，而不同之处在于行为的方式 当你与他人打交道时，他人会因为你所表现的不同行为而受到不同的影响 领导如何以及何时运用这些行为，是决定领导者能否成功的因素 领导的行为大致可以分为两类 指挥行为 支持行为,支持行为,指挥行为,84,指挥行为,工作行为定义 领导为下属定义工作角色，告诉他们“该做什么”，“如何做”，以及何时、何地、由何人完成 具体表现 目标设定 组织安排 确定时间进度 指导 控制,85,支持行为,支持行为定义 领导在进行双向（或多向）沟通时，所采取的倾听、协助、激励和给与社交支持的行为 具体表现为 问 有效倾听 鼓励互动 提供反馈（解释） 支持,86,领导的行为类别,87,88,89,90,教练行为一（S1）：高指挥/低支持,告知 提供细节内容-谁、什么、何时、何处及如何 角色定义 以单向沟通为主 由领导作决定 细密的监管并负责 一步步的指导 维持简单并明确,S1,91,教练行为一（S1）：高工作/低关系,有效的 告知Telling 指导Guiding 指示Directing 建立Establishing,无效的 苛求Demanding 贬低Demeaning 专横Dominating 批评Attacking,92,教练行为二（S2）：高工作/高关系,推销 提供：谁、什么、何时、何处、如何及为什么 解释决策并给予对方要求澄清的机会 双向沟通 由经理做决策 通过问问题来确认其能力水平 肯定员工的小小进步,S2,93,教练行为二（S2）：高工作/高关系,有效的 推销Selling 解释Mentoring 澄清Clarifying 说服Persuading,无效的 操纵Manipulating 说教Preaching 防御Defending 合理化Rationalizing,94,教练行为三（S3）：低工作/高关系,参与 鼓励员工提供建议 积极的聆听 由员工自己作决定 双向沟通和参与 支持敢于承担风险的代表 称赞工作表现 褒奖并建立信心,S3,95,教练行为三（S3）：低工作/高关系,有效的 参与Participating 鼓励Encouraging 支持Supporting 授权Empowering,无效的 施舍Patronizing 安抚Placating 屈尊Condescending 安慰Pacifying,96,教练行为四（S4）：低工作/低关系,授权 授权工作 描述大环境 由员工做决定 相对宽松的监管 监测员工的活动 强调结果 维持可接触,S4,97,教练行为四（S4）：低工作/低关系,有效的 授权Delegating 观察Observing 委托Entrusting 指派Assigning,无效的 遗弃Abandoning 倾卸Dumping 回避Avoiding 退缩Withdrawing,98,谢谢聆听！,THANK YOU VERY MUCH!,99,